「プロジェクトを停止して今すぐ帰りなさい」残業を撲滅した経営の決断
サーバホスティングサービス最大手のさくらインターネット株式会社では、働き方についての自社のスタンスを、「さぶりこ」（Sakura Business and Life Co-Creation）と総称。「会社に縛られず広いキャリアを形成（Business）しながら、プライベートも充実させ（Life）、その両方で得た知識や経験をもって共創（Co-Creation）へつなげる」として発信し、注目を集めている。そこには、まず「対話」から始めるという、「後戻りしない働き方改革」のカギがあった。同社の田中邦裕社長に、小室淑恵・ワーク・ライフバランス社長が斬り込む。（まとめ／アスラン編集スタジオ 渡辺稔大、撮影／内藤洋司） わずか1年半でスゴイ成果 なぜ「働き方改革」に踏み出したか？ 小室 田中さん！働き方改革したら、残業時間が月平均8時間未満になって、社員の平均年収も1割以上アップ、株価も上がって、育休
「現場」という言葉にみる「マネージャvsエンジニア」論と、そのもう一歩先 - The HIRO Says
このエントリーは、『DevLOVE Advent Calendar 2013 「現場」』の５９日目の記事になります。 ※詳しくはコチラ→ http://devlove.doorkeeper.jp/events/7039 mfks17さんの華麗なバトンを受け、DevLOVE Advent Calendar ２度目のエントリーです。なので自己紹介は省略します。詳しくは前回のエントリーをご覧下さい。 最近芽生えた疑問 今回敢えて２度目のエントリーをして「現場」の話を書きたいと思ったのは、「現場」という言葉を、エンジニアが自分たちを理解してくれない上司やマネージャを批判するための言葉として使っている人が多いなと改めて感じたためです。 実は私自身も昔、自分の能力を「正当に」評価してくれないマネージャに対して、「もっと現場を見て下さい」と言っていたことがあります。（ここでの「正当に」とは、自分の能力に
若いエンジニアへ
エンジニアなら誰でも突貫工事に喜びを見出した経験がある。深夜2時の夜食を共にした同僚のことは、その職業人生を通じて忘れることはない。しかし、そこにいかなるドラマがあろうとも、突貫工事は例外である。これを常態としてはならない。 メーカーの組込みプログラマとしてエンジニアのキャリアをスタートした私は、「よい製品はよいプロセスから生まれる」ことを頭に叩きこまれた。素晴らしい製品を生み出す工場は静かである。常に誰かが大声で叫んでいるような工場には明らかにプロセス上の問題が認められ、素晴らしい製品を生むことは決してない。 本物のエンジニアは突貫工事を好まない。突貫工事とはプロセス上の誤りであり、つまり誰かが大声で叫ばなければならないということだからである。エンジニアの仕事は計画され、コントロールされたものでなければならない。 長時間労働によって成果を生み出そうとすることも、やはり例外としなければなら
Githubの組織が成長する過程で変えたことと変えなかったこと - ワザノバ | wazanova
GithubのZach Holmanが語るGithubの組織戦略です。まず最初に、 Step #1: ロックスターエンジニアを雇う Step #2: ものすごく透明性のある経営をする Step #3: ブログ/ソーシャルメディアなどでテクノノロジーについて発信する Step #4: カンファレンスで会社について話す Step #5: カネに余裕ができる Step #6: 社員を大勢雇う Step #7: 会社のことを話さなくなる Step #8: コミュニティを無視する Step #9: 創業者が株を売って儲ける Step #10: 別の会社をはじめる という事例を挙げて、Githubは組織が成長する中で、このようなパターンに陥らないように、コミュニケーション及び仕事の進め方をどのように進化させてきたかについて紹介してます。 Dunbar's numberとしてよく知られるとおり、人間が良
第30章 大きい会社で賢く立ち回るには « Inspired日本語版
第30章 大きい会社で賢く立ち回るには 10のテクニック 私がこれまで仕事を手伝ってきた会社には、かなり規模が大きいところもたくさんあって、こういう会社の数多くの製品開発のリーダーからよく尋ねられたものだ。「大きな会社で物事を動かすにはどうすればいいのか？」 私自身も、いくつか大きな会社に勤めたことがある。それは確かに楽ではないけれど、大きい会社の豊富な人材を活用するコツを心得ている人にとっては、製品開発ではかなりのメリットになると思う。 今勤めているのが大きい会社ではないという人でも、会社が成長するにつれて、たぶん同じような問題に直面するだろう。大きい会社と組んで仕事をしている場合も、事実上、大きい会社の中にいるようなものだ。大企業というものの仕組みを理解すれば、そうした会社と関わることからいっそう多くのものを得られるようになるだろう。 でも、製品の設計、開発、発売についての個別のテクニ
今、一番ダメな経営とは、「効率を求める」こと：日経ビジネスオンライン
増田 宗昭（ますだ・むねあき） カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社代表取締役社長兼CEO 1951年生まれ。大阪府枚方市出身。83年、「蔦屋書店（元・TSUTAYA枚方駅前本店）」を創業。85年、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）株式会社設立。2011年12月、大人たちに向けた新しい生活提案の場として、東京・代官山に「代官山 蔦屋書店」をオープン。TSUTAYAやTカードなど「カルチュア・インフラ」を創りだす企画会社の経営者として、奔走している（撮影／大槻純一） 増田：昔はモノがなかったでしょ。モノがなかったときはモノを作れば売れるわけです。作れば作っただけどんどん売れる。さらに売り場を広げれば、それだけ売れる。つまり需要と供給のバランスでいうと、需要の方がはるかに大きかったんですね。高度成長期が終わるまではそうでした。そんなとき、企業は何を考えるか？ 需要＝お客さんは最
ベンチャー企業あるあるにハマった。
起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員（自分含む）と中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。わが社はマンションの一室で4人で創業した。当然のことながら、創業メンバーは一日20時間働いて創業期を乗り切った連中ばかりだ。創業メンバーの4人はほぼ横並びのフラットな関係だし、幸いに人間関係も良好で一人も欠けることなくここまで会社を育て上げることが出来た。言うまでもなく、自分を含めた全員がワーカホリックである。しかし、中途採用で新人を取り出してから我が社は完璧なブラック企業と化している。というのも、創業メンバーの残り三人が「創業時の自分と同じ働き方」を社員に強く求める傾向がどうしても止められないのだ。代取である自分としては、利益の最大化をムリに目指すより永続する業務のシステム化を優先し能力の属人性を限りなく少なくし、
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
エンジニアを頑張ったで評価する会社は衰退する | rake enjoy
この前飲み会でこんな話をしていたのでまとめてみます。 終身雇用が崩壊し、昨今では会社の評価制度では成果主義というのが普通になりつつあります。ただ成果主義とは言いつつ何を持って成果とするかは議論の余地があると思います。 例えば営業職であれば分かりやすく売上目標というものがあります。企画職の場合でも売上やその他のKPIを目標設定することで分かりやすく評価出来ると思います。ではエンジニアの場合はどうでしょうか。 開発したシステムが実際に軌道に乗って数字を出し始めるまでには相当時間がかかります。（最近のゲームなどは除く）またその数字が出るか出ないかは実際営業や企画側の問題が多分にある為、こういったケースでエンジニアを数字で評価するとシステムの良し悪しとは関係なく単純に運がいいか悪いかだけになってしまいます。もちろん企画に意見が反映出来る環境であったり営業に指示できる環境であればエンジニアでも数字を
怒鳴る上司に、怖い先輩――「恐怖」で人を動かそうとする人たち - 脱社畜ブログ
もう21世紀になって10年以上が経つが、会社という組織では未だに「恐怖政治」が横行しているようである。後輩や部下に仕事をさせるために、怒鳴ったり、脅したりする上司や先輩が、あなたの周りにもいないだろうか。「いない」と断言できる人は、仲間に恵まれている。しかし、そう断言できる人ばかりではないというのが、実際のところであろう。大きな会社になれば、このように「恐怖」で人を動かそうとしている人は、必ず存在する。 間違った行動をした人に対して、恐怖を与えることで次はもうそのような行動をとらないようにさせる、というのは動物に対するやり方そのままだ。こういったマネジメントの方法は、人間に対してはあまりよい効果を生まない。確かに、怒られた人は「もう二度と怒られないように」と注意はするだろうが、その分間違いなくモチベーションは低下する。仕事の主眼が「価値を生み出すこと」から「ミスをしないように注意すること」
会社潰すのは簡単、アイツがいれば勝てる、と思った人間を雇えば良い
最近話題の エンジニアよ、ゼネラリストなんて目指すな！―VASILY 金山裕樹のキャリア論（http://japan.internet.com/busnews/20121130/3.html）を見て・・・ コードを書くことが目的化しちゃってる人も多いので全否定するつもりはないけど、コードが汚くても「アイツがいれば勝てる」と思わせる人間を素人判断で雇うことが如何に危険かプログラマ視点でまとめてみる。以下何度も見てきた典型的な失敗パターン、設計と実装が完全に分業化されてる分野は知らないけどWeb業界などそうでない所のお話。 手抜きプログラマは人を騙す非エンジニアを騙して手抜きするのは簡単。余程のヘタレでない限り手抜きをしても絶対にばれない。コードにコメントがなくてもモジュール化されてなくてもコピペ満載でもマジックナンバーだらけでも動いてさえいればユーザーは気にしない。 手抜きプログラマの評価は
エンジニアよ、ゼネラリストなんて目指すな！―VASILY 金山裕樹のキャリア論［2］ | キャリアハック（CAREER HACK）
イケてる人材は3つの“Ｊ”を持っている ―VASILY 金山裕樹のキャリア論［1］から読む 大手企業とスタートアップとの、決定的な違い。 ― 金山さんは、大手企業とスタートアップの両方を経験されていますよね。両方で求められる能力に違いは感じますか？ まったく違うと感じます。決定的に違うのは、ビジネスとして「成立させる」フェーズ。そこにくると、必要になるスキルが全然違うんです。 大企業の場合は、すでに独自の強いビジネスモデルってものがあるんですね。すごく雑な言い方をすると、“Yahoo! の強み”って「どんなページを作ったとしても、広告が入って、収益があがる」ところなんです。Yahoo! として広告がガンガンまわっているから、極論、あとは“どれだけ低コストで広告が入るようなページを量産できるか”の勝負なんです。あとは、自分がやりたいことをビジネスモデルに“どうはめるか”だけを考えればいい。
「めんどくさい」「やる気がでない」時のチェックリスト - 西尾泰和のはてなダイアリー
「めんどくさい」「やる気がでない」にも色々なパターンがあります。そこで質問に答えていくと解決策にたどりつくようなチェックリストを作ってみました。 追記: このエントリーの内容を元に平均10問の質問に答えるだけであなたの状況に合わせたアドバイスをする人工知能を作りました。オススメです。 Q1: やる気がでないのは今日に入ってからですか？ 数日やる気がでない状態が続いているのですか？それとも今日に入ってからかですか？ 今日に入ってから→Q2 数日続いている→Q8 Q2: 最近なにか新しい情報が明らかになりましたか？ たとえば計画段階では知らなかった事実が明らかになって、今までやってきた作業が無駄になったとか。何らかの情報が最近明らかになりましたか？ はい→状況が変わったのであれば、計画の通りに実行することが必要とは限りません。状況の変化に合わせて計画を変更したり中止したりしてはいけないのですか
エンジニアに求められるコミュニケーション能力とは〜社交性なんてなくたって仕事はできる | Social Change!
エンジニアにとってコミュニケーション能力は必要でしょうか。この話題については、賛否両論あるでしょうし、そもそもコミュニケーション能力とは何かを考えなければいけないでしょう。 私たちの会社ソニックガーデンでは、プログラマの仕事を「ソフトウェアのエンジニアリングすべてに責任を持つ仕事」と定義しています。具体的には、お客さまと対話して要件を引き出すことから、データ構造から画面までの設計を行ったものをソースコードで表現し、クラウドでの運用まで面倒をみるという、ソフトウェアを作って動かす全てを行います。 そう話すと、よく聞かれる質問があって「コミュニケーションが苦手なエンジニアはどうすれば良いでしょうか？」というものです。もし本当に誰とも話をしたくないし出来ないというのであれば、残念ながら、と言うしかありません。しかし、コミュニケーションと一括りにしてしまっていて誤解があるのかもしれません。 そこで
スタートアップで働く僕が仕事で心がけている7つのこと - パパパパ
このエントリーはスタートアップに入りたての新人Y君に捧げます。 僕はこれまで何度かWebサービスを行うスタートアップでSNSやメディアの立ち上げに携わってきました。個人的にもWebサービスを企画してサイトをいくつか運営してきました。今回は、これらの体験を元に、僕が仕事上で心がけていることをまとめてみました。 最初に、僕が過去に体験した話を紹介します。最初は「なんのために？」と疑問に思いましたが、その意味を知ったとき、「なるほど、仕事とはこういうことか」と気付かされました。それはExcelのSheetのことです。普段からExcelを使っている人はよくご存知かと思いますが、Excelで新規ファイルを作ると、自動的にSheetが3枚できあがります。Excelで何かのレポートを提出するときに、Sheetを1枚しか使わなかった場合、僕の上司は残りの2枚のSheetを削除して送るようにしていたのです。
10年のキャリアを生成する仕事の全体像 - 角谷HTML化計画(2012-11-08)
■1 10年のキャリアを生成する仕事の全体像 『達人プログラマー―システム開発の職人から名匠への道』 (このエントリは『100人のプロが選んだソフトウェア開発の名著 君のために選んだ1冊』に寄稿したkakutaniのパートの原稿の誤字を修正したものです。RubyWorld Conference 2012で松江に来ているので掲載しました) 「歯車の１つになった人間は、仕事を楽しくできない。仕事が楽しくなるのは、仕事の全体像が把握でき、全体の質に責任をもつ場合である」 このフレーズに出会ったのは、建築家クリストファー・アレグザンダーの『パターン・ランゲージ』を読んでいたときのこと。当時私は、江渡浩一郎氏の書籍『パターン、Wiki、XP』の草稿レビューに参加していた。私の役割は、書名にもある「エクストリーム・プログラミング」について、実践経験者からの視点を提供することだ。この得難い機会に何とか貢
「部下が上司に言ってはいけない言葉」ワースト10：日経ビジネスオンライン
今回は趣向を変え、「部下が上司に言ってはいけない言葉」のワースト10を発表する。言葉の選定と順位はあくまでも私個人の主観に基づく。私なりの根拠も記しておく。 ワースト10は私が長年のコンサルティング活動の中で蓄積してきた「言い訳集」を基にしている。私はもっぱら現場の営業担当者を相手にしており、彼らはありとあらゆる種類の言い訳を駆使し、「できない理由」「できていない理由」「できなかった理由」を私に言ってくる。 同じ言い訳を彼らは上司の営業部長や課長にもしている。そうした言い訳はいずれも「部下が上司に言ってはいけない言葉」である。つまり、今回のコラムでは矛先を「上司」ではなく「部下」に向ける。 「なぜ上司の肩を持つのか。ダメ上司が沢山いるから何事もうまくいかないのだ」と思われた「部下」の方がおられるだろう。 実は、ずいぶん前から私は「ダメ上司」という物言いに違和感を覚えてきた。「上司」や「管理
有能な人材が辞めない職場 - WirelessWire News（ワイヤレスワイヤーニュース）
先日イギリスのある大手ソフトウェア会社の方とお会いしました。この会社、ケンブリッジにあり、ケンブリッジ大学の研究者や卒業生が中心になって立ち上げた会社で、世界中の大企業にあるソフトウェアを提供している有名企業であります。この会社の製品は、投資銀行や中央官庁などでも使われおり、業界では知らない人はいない、と言われています。 同社はケンブリッジ大学だけではなく、米国の超有名大学やシリコンバレー界隈から人を採用し、少数精鋭で製品を開発してます。コストカットのために、インドやエジプトなどには開発作業を外注していません。品質を保つために、殆どの作業をケンブリッジ周辺で行っています。 開発に関わる人材はどこの会社も欲しがる精鋭ぞろいですが、同社はスタッフの退職率が低いことで有名です。それには秘訣があるのです。この会社、就労環境を極力自由にし、開発者が床でゴロゴロしながら仕事しようが、仕事中にゲームをや
「怒鳴っても人間は変わらない！」史上最悪の工場を変えたシンプルな教え | ライフハッカー・ジャパン
誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。 ■米・ゼネラルモーターズ社の実験 米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混
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