企業はさまざまな実験やテストを通して、製品や事業活動に磨きをかけている。しかし職場慣行やマネジメント手法については、厳密な実験に基づいていないことが多い。最良の慣行を「無作為対照実験」で見出すことのメリットを、ビジネス実験の専門家が説く。 アマゾンについて報じた2015年8月の『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事は大きな反響を呼び、メディアの注目を浴びた（英語記事）。「アマゾニアン」（アマゾン社員）の一部は、過酷で無慈悲な同社の職場環境を描いた記述が正しいことを認めた。だが記事の信ぴょう性を疑問視する人もいる。その1人であるCEOのジェフ・ベゾスは従業員宛ての文書で疑念を表明した（英語記事）。 私自身は、アマゾンで働いた経験のある学生や友人と交わした会話を思い出しながら記事を興味深く読んだ。記事がどのくらい実態を浮き彫りにしているかはさておき、不思議に感じたのは次の点だ。なぜアマゾンほどの企

米アマゾンの過酷な職場風土を報じた『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事は、大きな驚きと賛否を呼んだ。ハーバード大学ロースクールのキャス・サンスティーン教授は、同社のある側面に対して“賛”を唱えた。集団の調和を抑制することは、優れた慣行であると指摘する。 私が米政府の仕事に就いていた頃、メディア報道の事実誤認の多さに驚かされてきた。広く読まれた記事でも、一流の新聞でも例外ではなかった。2009年、同僚の1人で筋金入りの民主党員はいみじくもこう言った。「いまになって思えば、自分がブッシュ政権に対して気に食わなかったことの少なくとも半数は、事実ではなかった」と。 私がこのエピソードを述べたのは、アマゾンに関する『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事を読んだからだ（英語記事）。同社の社風が過酷であるらしい特徴を詳述したその内容は、大いに割り引いて受け止める必要がある。だが、記事に多くの誤認がある可能性、

松本 晃 カルビー会長兼CEO 1947年京都府生まれ。京都大学大学院修了後、伊藤忠商事入社。93年にジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人に転じて社長などを歴任。2009年から現職。15年3月期まで6期連続で最高益を記録している。 この著者の記事を見る

2020年8月31日(月)をもちまして、nanapiに関わるすべてのサービスは終了いたしました。 nanapiは、2009年のサービス開始より「みんなで作る暮らしのレシピ」という考えのもと、ユーザーの皆さまに生活に関する様々な「ハウツー」を投稿していただく投稿型ハウツーサービスとして運営してまいりました。 約11年間にわたって皆さまからご支援をいただきサービスを継続できたこと、nanapi編集部一同、心より御礼申し上げます。 掲載されていたコンテンツなどのnanapiについてのお問い合わせは、nanapi@supership.jp までお願いいたします。 長きに渡りnanapiを応援してくださり、本当にありがとうございました。

会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを

先日、旧友と久しぶりに再会した。彼は外資系の製造業に就職をしたのだが、学生時代と変わらず、ストイックな人間であった。同じ業界の幾つかの会社を経て、彼は現在、管理職となっており、ひとつの部門を率いている。 「管理職は大変では？」と聞くと、彼は「重要なことが分かるまでは大変だった」と言った。 私は「重要なこと？」と聞くと、彼は話をしてくれた。 聞けば彼は数年前、管理職に昇進を果たしたのだが、初年度の成果は惨憺たるものであったそうだ。その原因は「部下との関係」であった。 基本的に彼は学生の時から完璧を期す人間であった。ミスを極力減らし、成果をあげるため努力する。彼が今の地位にあるのは、ひとえにその賜である。 だが、彼は自分に厳しいだけではない。人にもそれを求める人間であった。当然、部下にもそれを求めたのだろう。自らを律し、成果に対して真摯に向かい合うことを部下にも要求した。 彼は「厳しい管理職」

2015/08/27 22:00 ※ 商品のリンクをクリックして何かを購入すると私に少額の報酬が入ることがあります【広告表示】 「 サービスがある程度完成してるクッ○○○○にエンジニアが居ついている理由も興味ある 」 サービスの大まかな形ができあがるとエンジニアは新しい何かを求めて辞めてしまうことがあると思っているので、ふと不思議に思いました。 ※念のため言っておくと今自分が属しているエンジニアチームはサービス立ち上げ前から1人も辞めていません（もっといえばその前の動画共有サービスを旅する元AWSエバンジェリスト？から 押しつけられて もとい、引き継いで以来6年間誰も辞めていません。あくまでも現時点では…だけれども）。 理由も とあるのはもう一つ興味のあることが同時にあって、 「 あれ？D○N○ってフラット組織なの？あの規模でどうなってるのか興味ある 」 上意下達というか、上司がいて部下へ

私は、5つの外資系企業、そして破綻したリーマン・ブラザーズを買収した日本企業で働いてきました。その中で、秘書としてさまざまな国のエグゼクティブに付き、最も近い位置から彼らの働き方を学ぶチャンスに恵まれました。 変化の激しいビジネスの世界で、荒波をものともせずに渡って行く彼ら自身の仕事力はすばらしいものでしたが、特に部下たちが自然と“動いてしまう”、「モンスターボス」たちのマネジメントには目を見張るものがありました。 私がこれまでサポートしてきた凄腕上司たちは、権力や役職に頼らずに、「部下が自然と動いてしまう」合理的なやり方を知っているのです。 「部下が自然と動いてしまう」凄腕上司の共通点 人を動かすのがうまい「モンスターボス」たちには、次の3つの共通のパターンがあります。

仕事で「リーダー」「マネージャー」といった役職名を目にする機会は多い。とはいえ、リーダーとマネージャーの違いをきちんと説明できる人は少ないはずだ。 そこで今回は、リーダーとマネージャーに求められる役割や能力の違い、リーダーとマネージャーの志向性の見分け方を紹介したい。 自分がリーダーを目指すべきなのか、マネージャーを目指すべきなのか、本記事を機会に今一度考えみてほしい。 リーダーとマネージャーの役割の違い リーダーとマネージャーの違いを考える前に、まず歴史上の偉人と呼ばれる人たちを例として挙げてみよう。 歴史上の偉人たちの多くは「マネージャー」ではなく「リーダー」　坂本龍馬、ジョージ・ワシントン、ナポレオン・ボナパルト、キング牧師。 歴史を動かすほど多くの人たちに影響を与えてきた彼らは、マネージャーではなくリーダーとして見なされることがほとんどだ。 では、なぜ彼らがマネージャーではなくリー

上司への愚痴は、昔も今も飲み屋で定番の話題です。しかし、その内容は昔と今では明らかに変わってきています。 昔は上司への不満といえば、権力を盾にして、部下を部品のように扱って育てようとしてくれないことや、上ばかりみて仕事をしているヒラメ課長に対する憤りなどが多く聞かれました。今、よく聞くのは「あの人はいい人だし、よく面倒もみてくれる。でも夢がないし、仕事への情熱を感じない。大事なことも決められない」という趣旨の内容です。 つまり昔は、「良い上司かどうか」が部下から見た上司の価値判断基準になっていましたが、今は「自分がついていく価値を感じさせてくれる人かどうか」が上司にとって問われているといえるのです。 この事象は、「マネジャー」と「リーダー」の違いで説明することができます。マネジャーとは「組織上」の「役割」を指しています。ある計画を組織の資源を最適に管理して、達成する役割をもっている上位者で

一生懸命がんばっているつもりなのに、なぜか仕事が片づかない。そんな悩みを抱えている人は、決して少なくないでしょう。しかしその一方、世界のトップ経営者をはじめとする「一流」と呼ばれる人たちは、ハードワークの渦中にありながら、不思議と「時間」をつくり出せているもの。 どうして、そのような差が生じるのでしょうか？　『なぜ一流は「その時間」を作り出せるのか』（石田 淳著、青春出版社）の著者は、原因はたったひとつだと断言しています。それは、時間の使い方にムダがあるかどうか。当たり前すぎるようにも思えますが、「正しい行動」を知ることが必要なのだといいます。つまり時間の使い方にムダが生まれるのは、やる気が足りないからではなく、そのための正しい行動を知らなかったことが原因だということ。 そして、期待通りの成果を達成するために必要な行動を徹底的に分解し、誰にでもできるかたちにするのが、著者の専門分野である「

新入社員から叩きこまれる手法 どんな会社・部署でもトラブルは付きものだろう。トヨタもまたしかりであるが、そこで働く社員には強力な武器がある。 「5回のなぜ」だ。 トラブルに直面したとき、トヨタ社員は「なぜそれが起きたのか」を繰り返し考える。すぐに思いつく答えを安易に結論とせず、真の原因を探ることが目的だ。トヨタ生産方式の生みの親である元副社長の大野耐一氏が提唱したと言われる考え方で、トヨタ社員は新入社員のときから徹底して叩きこまれる。 早速、彼らの思考のプロセスをたどってみよう。まずは例題に挑戦していただきたい。 ▼例題にチャレンジ Q. あなたは営業部の課長です。営業部の売り上げ目標達成するべく、対策を練っています。現状を把握したところ、新規顧客へ複数回訪問している部下が少ないことがわかりました。その原因を探るにはどうしたらいいでしょうか。 ある営業部に在籍する課長が部下たちの新規顧客へ

Inc.：自覚していない人もいると思いますが、仕事におけるリーダーとは、役者でもあるのです。 周りの人は皆さんを見ています。そして、皆さんについてくる人たち（リーダーの定義が「人に追いかけられるもの」であることを思い出してみてください）がきっかけとなり、皆さんの気分や行動、言葉ひとつひとつは生まれます。彼らのために、皆さんは役者や俳優である必要があり、本物に見えるように、信頼できる人であるように、うまく演じなければなりません。リーダー役として主役を務める上で、必要な5つの法則をこれからご紹介します。 1. 前向きになること 心の中で何を感じていても、誰かを先導するためにはポジティブな部分を見つけ出し、迷路を抜け出さなければなりません。ポジティブな気分のときだけではなく、勝つ方法が見つからないときや、疲れ切っているときでも、心を切り替えて、チームに気づかれないようにする必要があります。リーダ

「私は、ただ普通のおじさんです」。そう語るのは、スターバックス コーヒー ジャパン・元CEOである岩田松雄だ。岩田松雄は、ザ・ボディショップの社長をはじめ、コカ・コーラ、アトラス、タカラといった企業で経営陣を務めてきた華々しい経歴の持ち主である。きっと多くの人が、岩田松雄という人は素晴らしい才能の持ち主だと思うだろう。しかし岩田松雄は「自分は普通の人である」と否定する。 才気に溢れた人だけがリーダーになれるのではない。「リーダーになろうとするのではなく、まわりに推されてリーダーになる。私はこれが、理想のリーダーの姿だと思っています。私自身、まわりに推されてリーダーになってきました」と岩田松雄は言う。

Inc.：ベンチャーキャピタルのBen Horowitzさんは「フィードバックをするというのは、スキルの足りない管理職が積み上げた、不自然な原子力ブロックの建築物のようなものだ」と言っています。つまり、少しでもズレると危険だということです。 いいフィードバックをするのは本当に難しいと同時に、本当に必要なことだと気付いているのは、みな同じでしょう。どうすればもっと良くなるのかわからなければ、社員は向上できません。しかし、どんなに真面目できちんとした人でも、人に足りていないところを伝えるのは基本的に楽しいことではない、というのは誰もが知っています。 いいフィードバックをすることは、経営者やリーダーとして成功するために大事なことですが、簡単に手に入るようなスキルではありません。一体どこに行けば、経営者にとって大事なこの能力を身につける方法を教えてくれるのでしょう？ 最近、スタンフォード大学経営大

部下をどう育成するか、それは上司にとっては切実な問題。「なんとかしたいのだけれど、うまくいかない」という方も決して少なくないはずです。そこでおすすめしたいのが、『部下がついてくる人、離れていく人の叱り方』（齋藤直美著、あさ出版）。外食チェーン本部の人材育成部署で約8000人の教育・研修を担当した実績を持ち、現在もさまざまな業界のリーダー教育に携わっているという著者が、上司に必要なテクニックを明かした書籍です。 まず、「はじめに」の部分で著者は、次の項目に該当するものはいくつあるかと問いかけています。 ・部下には尊敬されるべきだ。 ・叱るときはしっかりと時間をかけることが大事。 ・叱ることへの不安や恐怖は部下に隠している。 ・叱った後、関係性が悪くならないか気になる。 ・叱るときは、うまく話そうと努めている。 ・ほめる、叱るは「アメとムチ」をうまく使いこなすことである。 ・叱るときは、責任追

「コンプライアンスで、なにをやるにもビクビクです。上司もやれと言っておきながら、問題が起きそうになると梯子を外すんですよ。そもそも、社内でこんな愚痴をこぼすことなんてできません。ほんとうに窮屈です。」 ある若手営業がこんな愚痴をこぼしていました。「風通しの悪い組織」の典型的な姿です。これでは、組織の活力も削がれ、継続的な成長は望めません。一方で、とても活力にあふれた組織もあります。そういう組織についていろいろと調べてみると、「風通しの良い組織」である場合が多いようです。 両者には、どういう違いがあるのでしょうか。 行動原理や行動特性から考える 「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるように

トヨタの自分で考える力 トヨタの現場はなぜ強いのでしょうか? それは、現場の一人ひとりが、自分で問題を見つけ出し、仕事のプロセスを改善し続け、みんなで共有しているからです。つまり、自分の頭で考える力を持っているから。そして、トヨタには日々の仕事の中で、それらの力を鍛えるための「思考の型」があります。この連載では、その「思考の型」をもとにした、改善から問題解決、マーケティングまで役立つ、トヨタ「秘伝の思考法」をご紹介します。 バックナンバー一覧 3年連続販売台数世界一、売上27兆円を超える王者・トヨタ自動車。トヨタを最強の企業へと押し上げた原動力こそ、現場で徹底される独特の口グセだ。口グセはトヨタマンたちの思考と行動を正しい方向に向かわせ、常に自分の頭で考え、動ける人材へと育成していく。トヨタグループで働いていた著者が、トヨタのＤＮＡの根幹となる5つの口グセを紹介。 トヨタを最強の企業へと押

会社はヒト・モノ・カネで動いている。カネ・ヒト・モノでもなくモノ・ヒト・カネでもなくヒト・モノ・カネの順番で必ず表現される。ただ単にこれは偶然の並びで慣れてしまっただけではなく、間違いなく組織においてもっとも重要な経営資源はヒトなのだと考えている。 その中でも会社が成長するうえで最も重要なヒト（ポジション）と言えるのがマネージャー（中間管理職）であることには異論はないと思う。マネージャーにはほぼすべての会社において共通したミッションがある。それは「目標を達成すること」と「会社を成長させること」である。この２つのミッションを遂行できないマネージャーしかいない会社はもしかしたら近い将来潰れてしまうかもしれない。 そこでこの２つのミッションを遂行できない、会社を潰すタイプのマネージャーの意識と行動について考えてみたいと思う。チョイスしたものは偉そうに書いている私自身も耳の痛いものばかりである。こ

盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたかの記事一覧。