「一方的な期待」に反感を抱く中堅社員 職場を蘇らせるメンバーシップの共有法 | ミドルマネジャーのための「不機嫌な職場」改革講座 | ダイヤモンド・オンライン

高橋克徳（（株）ジェイフィール執行役員）、重光直之（（株）ジェイフィール執行役員） 【第9回】 2009年11月11日 自分のための自律的行動だけでなく、他者のための自律的行動が評価されるフェーズを設る。そして、そうした行動を引き出し、評価することで、周囲や全体を見た行動を意識づけるのです。 経営や人事の視点では、こういう方法になります。でも、これもやり方次第では、「単に仕事量を増やした」「これ以上何をしろというのか」という反発を生むだけになってしまいます。 少なくとも、上司と相談して役割を設定する上で、チームの中で期待される役割をきちんと握っておくことが必要です。 具体的には、「あなたには、チームの中で若手の育成役をやって欲しい」「新しい動きを作り出す刺激を与える役割をやって欲しい」「トラブルがあったときに自分がいなければ判断をして、上長と相談して動きを決める役割を担ってほしい」といった