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「人材は4流、管理は3流、設備は2流、しかし顧客は1流」 電子機器受託生産（EMS）の世界最大手、フォックスコンの創業者である郭台銘董事長が、自らの経営哲学を説明する際、好んで話すといわれる言葉だ。ビジネスを発展させるカギは、いかに一流の顧客をつかむかにかかっているということなのだろう。 そのフォックスコンの顧客の代表格に挙げられるのがAppleとMicrosoft。iPhoneやiPadの世界的ヒットでいまをときめくスティーブ・ジョブズ氏がAppleを創業したのは1976年。Windowsで世界を席巻したビル・ゲイツ氏がMicrosoftを創業したのは1975年。そして後年、AppleとMicrosoftを顧客に抱えることになる郭台銘氏が、フォックスコンの前身となる鴻海工業を立ち上げたのは1974年のこと。パソコン時代の申し子とも言える3人が、ほぼ同時期に創業していたという事実は興味深い

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気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Mehul Srivastava （BusinessWeek誌記者、ニューデリー） 米国時間2009年10月16日更新 「Big Retailers Still Struggle in India」 10月17日から5日間続くヒンズー教、シーク教、ジャイナ教の祭典「ディワリ（光の祭り）」を数日後に控え、インドの首都デリー近郊のボーガルに住むラージラクシュミ・パンディットさん（主婦、34歳）は、家族や友人へのプレゼントを買いに出かけた。地下鉄に乗ること45分、最寄りの大規模小売店「ビッグ・バザール」に到着。そこでは、サリーやネクタイ、コーンフレークや冷凍チャパティに至るまで何でも揃う。パンディットさんは1時間ほどかけて、子供用衣料や腕時計、携帯

"How GE Is Disrupting Itself"（「GE はどうやって自らを破壊しているのか」、In Brief、Harvard Business Review, October 2009）は、わが社のエグゼクティブの間で「課題図書」になっているらしい。ざっと目を通してみると以下のような記事であることがわかる。 GE のような製造業は過去数10年もの間、自国で開発した製品を新興市場に持ってカスタマイズすることでグローバル化をしてきた（Glocalization = globalization と localization の造語）。しかし最近はその逆の動きになっている。新興市場で一から製品開発をして、それをグローバルに展開する（Reverse Innovation）。これができなければ新興市場の企業に負けてしまう。Glocalization と reverse Innovatio

住友商事は、カザフスタンの国営原子力公社カザトムプロム社と、ウラン鉱石残渣（さ）からレアアースを回収する事業に合意した。両社が協力してカザフスタン国内に存在する残渣からの回収事業を独占的に行い、新たなレアアース資源ソースの確立に乗り出す。住友商事は、既にカザトムプロム社と日本初のウラン鉱山開発事業を推進しており、同社とは2件目の共同事業になる。 回収するレアアースにはハイブリッド車や電気自動車のモータに欠かせないDy（ディスプロシウム）やNd（ネオジム）を豊富に含む。今まで日本は、両元素のほぼ全量を中国から輸入してきたが、カザフスタンが新たな供給源となる可能性が出てきた。 具体的には、2009年末までに合弁会社を設立し、カザトムプロム傘下のウルバ冶金工場の既存設備を活用して、ウラン鉱石残渣からのレアアース混合物の回収事業を立ち上げる予定。まず、2010年には年間3000tのレアアース分離品

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回の内容について、「膨大な投資を要するLTE（3.9Gと呼ばれる高速通信を可能とする技術）が途上国で普及するとは思えない、安価なモバイルWiMAXが本命だろう」という趣旨のコメントをいただいた。 これまで世界の通信機器ベンダーがどのように取り組んでいるかを本コラムで書いてきたが、私たち日本人の多くは理解しにくいのだと思う。これは、「いいモノを作って、売りさばく」という極めて単純なビジネスモデルに、慣れ親しんだことの反動とも言える。 確かに「いいモノを作る」ビジネスモデルからすれば、ファイナンス技術を駆使してビジネスを広げていくという手法は、分かりにくいし、いかがわしさを感じるかもしれない。そして先の金融危機で生じた米リーマン・ブラザーズ破綻

Creative Commons, Some Rights Reserved, Photo by dchurbuck いまや100兆円規模といわれ、「水」戦争とも呼ばれる世界の水市場事情、この市場で大きなシェアを占め、“水メジャー”と呼ばれるのがフランスのヴィヴェンディ（Vivendi）やスエズ（Suez）、ドイツのRWEといったヨーロッパのグローバル企業だ。そしてその水市場にあのIBMが本格参戦するらしい…　果たして水市場の争奪戦は世界の人々と環境にとっていいことなのか、悪いことなのか。IBMの戦略から探ってみよう。 水メジャーというのは国や地方自治体と契約し、上下水道事業を行う巨大企業のこと、日本では水道は都道府県の水道局が供給しているわけだが、実際の事業は民間委託している場合も多い。水メジャーはこの民間委託を大きな規模で国際的に行っているわけだ。 IBMが参入しようとしているのはこの

1955年東京都生まれ。1979年東京大学経済学部卒業，三菱総合研究所入社。1989年米Harvard Business Schoolで博士号取得，1990年東京大学経済学部に助教授。1998年東京大学大学院経済学研究科教授。2004年東京大学ものづくり経営研究センター長。『日本のもの造り哲学』（日本経済新聞社）など著書多数。（写真：栗原克己） 製品アーキテクチャの議論で，よく「日本は擦り合わせに強い」と端折（はしょ）って言う人がいますが，これだけを聞いて誤解する人が多いんです。「日本人には擦り合わせのDNAがあるから，擦り合わせていれば勝てる」とかね。そうではなくて，僕が言っているのは組織能力の構築論なんです。例えばトヨタ自動車がパソコンを造っても米Dell社に勝てるわけじゃない。逆にDell社が自動車を造ってもトヨタに勝てないでしょう。つまり，調整能力を育ててきた組織は擦り合わせの多い

あんまりガラパゴス・ガラパゴスと卑下していると、じきにエクアドルから外務省宛に抗議がないか心配だ。それに日本のICT業界が置かれている現状をガラパゴスに喩えるのはあまり正確ではない。日本のメーカーも以前から海外を意識しているし、その上で今の姿を選び取っているのだろう。日本は決して陸の孤島ではないし、未来をそう悲観したものでもない。 日本のIT産業のいわゆる「ガラパゴス化」現象を逆手にとり，日本の先進性を世界に発信するチャンスと捉える「超ガラパゴス戦略」を検討する。(略) 2009年4月10日に開催した設立発表会で，委員長の夏野剛氏は(略)超ガラパゴス戦略について「ガラパゴス化という言葉は悪いイメージで語られているが，例えば任天堂のゲーム機『Wii』はガラパゴスそのものだ。特異な進化は差別化の源でもあり，特異に競争力がある可能性がある。良いものは世界で競争力がつくように，何が必要かを考えたい

インドのように，高速のブロードバンド回線としてWiMAXに期待する地域も多い。有線ケーブル敷設に比較して，投資コストを軽減できると見込む。WiMAXの伝送システムを開発するメーカーの中には，「先進国に比べて新興地域の方がはるかに人口規模が大きく，市場としての期待度は高い。正直に言うと，光ファイバの敷設が始まっているような先進地域ではなく，新興地域の方が市場の盛り上がりは大きいと期待している」（ある伝送装置メーカーの担当者）という見方もある。米Intel Corp.のように，2012年までに世界で10億人がWiMAXを利用できるようになると試算するメーカーもある。 新興市場目指し，とにかく安くWiMAX機器を提供 富士通マイクロエレクトロニクス モバイル事業部長（兼） 富士通研究所 NGWプロジェクト部長代理 阿波賀 信人氏 WiMAXにとって，新興地域の市場はとても重要だ。潜在的な端末出荷

バルセロナで開かれる世界最大の携帯電話イベント「GSMA Mobile World Congress」にどうせ行くんだったら、なんか記事でも書いてみましょうか、とCNET Japan編集部の永井さんと相談したのが1週間前。しかし多忙にかまけ、事前登録をすませたのが、中継で立ち寄ったロンドン・ヒースロー空港でのこと。 現地に入って会期を迎え、朝からいくつかカンファレンスに出たあと、よしじゃあなんか書こう、とネットにつないだら、本家米国CNETの翻訳をはじめ、もう続々と記事が掲載されている。さすがにプロの方々は仕事が早い。 というわけで通りいっぺんの紹介記事はそちらに任せて、私は「私家版バルセロナ報告記」を徒然なるままにしたためてみる。普段CNET Japanブログ「クロサカタツヤの情報通信インサイト」をお読みいただいている方は、番外編としてご照覧いただければと思う。 今年はインフラの年、不在

かばんや雑貨を販売する「マザーハウス」（埼玉県さいたま市）。社長の山口絵理子が2006年3月に立ち上げた会社だ。マザーハウスの最大の特徴は、バングラデシュの素材を使い、現地の人の手で作ったかばんを販売している点にある。 同社のかばんは、バングラデシュでなめされた牛革とジュート繊維で作られている。ジュートとはコーヒー豆を保存する麻袋に使われている繊維で、強靭なうえに通気性に優れている。天然繊維だから土に埋めれば自然に分解され、環境に優しい素材でもある。 しかし麻特有のゴワゴワした手触りから、服飾関連など身に着ける日用品にはあまり用いられることはなかった。山口はジュート繊維に特殊な液をかけて軟らかくする加工を施し、手触りを改善して商品化に結びつけた。完成したかばんは同社のホームページだけでなく、東急ハンズ渋谷店や伊勢丹都庁総合売店などの店頭に並び、初回生産の160個は3カ月で完売した。 バング

年商約130億ドル、従業員数約2万人のその企業は、いわゆる本社機構（ヘッドクォーター）を持たない。中核商品の事業計画は米国、研究開発は米国・中国・日本、設計は日本、製造とテストは中国、マーケティングはインドの拠点がそれぞれ担当し、製品の販売と保守は全世界の拠点が手がける。中国で事業を始めた会長は現在米国に、米国企業出身のCEO（最高経営責任者）はシンガポールに住む。 グローバルカンパニーを標榜する企業は少なくないが、ビジネスの諸機能をここまで世界各地に分散させた企業となると珍しい。これは、ノートパソコンThinkPadで知られる大手パソコンメーカー、レノボ（Lenovo）の2008年における姿である。先頃来日したレノボのウィリアム・アメリオCEO兼社長によると、「“ワールドソーシング”と呼ぶ新しいビジネスモデルを採用した結果」という。 アメリオCEOは「ワールドソーシングによって、順調に経