いまや、ある特定の組織に忠誠を誓うのではなく、副業と並行して柔軟に働いている人が増えている。では、どんな副業を選べばよいのだろうか。自分の適性を見誤ってしまうと、悲惨な事態を招きかねない。本記事では、それを避けるための5つの戦略が示される。 米国では現在、実に5500万もの人がフリーランスまたは契約社員として働いている。これは、米国の労働人口の35%以上に相当する数だ。さらに2020年までに、この数字は43%に達すると予測されている。なんらかの副業を持っている人はおよそ4400万人にのぼり、そのうち36%は1ヵ月当たり500ドル以上を副業で稼いでいるという。正規の仕事を補完するパートタイム起業家だとしても、その活動は経済不安に対する保険となるし、新しいスキルも身に付けられる。 とはいえ、どのような副業がよいのか悩む人は少なくない。興味の幅が広い人や、ジェネラリストを自認する人はなおさらだろ

誰に言われるでもなく一生懸命働き、成果も上げているのに、上司や同僚からはまったく評価されない。そんな事態になれば、仕事への自信もやる気も失われていくのは当然であろう。筆者は、その状況を自分自身の手で変えられると主張する。本記事では、そのための6つのアイデアが示される。 どれほど一生懸命働いたところで、努力に気づいてもらえなくては面白くない。どうすれば、自慢話にならずに、自分の功績を伝えられるのだろうか。正当に評価されていないと感じていることについて、誰に話をすればいいのだろうか。そして、状況が変わらないようなら、いつまでいまの職場に留まるべきなのだろうか。 ●専門家のアドバイス 「職場で見ても聞いてももらえないと感じることほど、嫌なものはありません」と言うのは、How to Be Happy at Work（未訳）の著者であるアニー・マッキーだ。 「自分の努力を評価してもらいたいというのは

オフィスでは仕事に集中できないけど、カフェでは心地よく働ける。そんな人も多いのではないか。それが単なる気持ちの問題ではないことが、科学的な実験から示された。問題は、雑音があることではない。むしろ、多少のノイズは創造的な思考を活発化させる可能性すらあるという。 数年前、ある著書について取材を受けていたとき、ふと取材者がもらした言葉をいまでもよく思い出す。オープンスペースのオフィスではいかに集中できないか、さんざん文句を並べ立てた後、彼はこう言った。「だから、通りの向かいにあるコワーキング・スペースの会員になったんですよ。仕事に集中したくてね」 オープンスペースのオフィスに対する思いには全面的に同意するが、最後のセリフには首をひねった。コワーキング・スペースは通常、オープンスペースのオフィスと同じようにデスクなどを配置しているからだ。 しかし、その後、脳に対する音の影響を調べた一連の研究に出合

PwCネットワークで戦略コンサルティングを担うStrategy&は、『Fit for Growth』（邦題『成長への企業変革』）を上梓した。本書では、ケイパビリティを軸に成長のためのコスト構造改革、企業変革を行う最適化の手法が具体的に述べられている。日本におけるFit for Growthチームのリーダーに、従来型のコスト削減と何が違うのかを聞いた。 植物を生長させるには 枝葉を剪定することも必要 ──「Fit for Growth（成長のための最適化）」とは何かについて、あらためてうかがえますか。 TAKAYUKI INOUE 15年以上にわたり、多様な業種に対して、PMI、業務変革、ITトランスフォーメーション、全社組織変革、新規事業戦略などの支援を行う。特に大型の変革プログラムの立案と実行を多数手掛けてきた。日本における「Fit For Growth」リーダー。 井上（以下略）：「成

組織運営における行動経済学の効果を示す知見が、ますます蓄積されている。単なる制度化・義務化よりも、意思決定の環境を変えることで、従業員の幸福を促進できる。 ローカルビジネスのレビューサイトを運営するYelp（イェルプ）が、従業員わずか15名のスタートアップであった頃のこと。オフィスマネジャーは、皆が長い午後を乗り切れるようにと、キッチンに飲み物と間食を常備することにした。 小さなキッチンの戸棚に、ジュース、水、果物、スナック菓子、そして大量のチョコレート菓子が詰め込まれた。職場にいると、まるでお菓子屋さんにいる子どもの気分であった。スニッカーズ、ツイックス、スリーマスケティアーズ等のチョコレートバー、M&M's、アーモンドチョコなど、豊富な品揃えをいくらでも手に取れるのだから。 最初は誰もが喜んだ。午後3時の空腹に襲われても、ビルの外に出る必要すらもなくスニッカーズをかじれるのは嬉しい。

メールの普及によって、いつでもどこでも仕事ができるようになった。その結果、休暇中にもかかわらず、当たり前のようにメールの送受信をしてしまう人も多いのではないか。筆者らの研究により、それを繰り返すことは、これまで必死に築いた企業文化を破壊することが判明した。特に、上司はみずからの影響力を自覚し、休暇中のメールを控えるべきである。 企業は、企業文化を築き上げるのに膨大なエネルギーを費やす。価値観を定め、オフィススペースを改装し、休日にパーティやボランティア活動を企画する。だが、経営幹部や管理職がまだ理解していないことがあるようだ。企業文化を築くには時間がかかるが、破壊するのはいともたやすいということだ。それも、わずか2ステップで、気づかぬうちに成し遂げられるのである。 ステップ1： 休暇を取る。 ステップ2： まるで休暇を取っていないかのように仕事を続ける。 これは、全米の企業の管理職にとって

仕事を忘れる時間を持つことは、仕事の創造性と生産性を上げるうえで有効である。だが、多くの人がその事実に気づいていながら、それを実践できている人は少なくない。帰宅中に明日は何をすべきかを考えたり、自宅でメールを返信したりをしてしまう。本記事では、オンとオフの切り替えを効果的に行う3つの方法が示される。 あなたがこの前、仕事を離れたのはいつだったか。 仕事から本当に「離れた」、つまり仕事のことを考えず、心配もせず、「To Doリスト」が頭の中を駆け巡ることもなかったのはいつか、という質問である。 仕事から離れるのにメリットがあることを、私たちはみな知っている。オフィスで集中力を維持するには、充電する時間が日々必要であることも知っている。複雑な問題から離れる時間があるからこそ、新鮮な視点が手に入ることもわかっている。 また、何日も連続して長時間働いていると、気がつくと、「フェイクワーク」と私が呼

第4次産業革命が世界中に広がり、さまざまな業界に影響を与え、大きな社会変化を招来しようとしている。IoT（モノのインターネット）、AI（人工知能）、ビッグデータなどの新技術が普及・進化するにつれて、さまざまなものがつながり、融合して、情報社会がさらに高度化しようとしているのだ。このような大きな変革の渦中にあって、日本企業は技術戦略をどのように転換していくべきだろうか。 第4次産業革命は 知財戦略、雇用も変える 第4次産業革命がいよいよ本格化し、産業構造、社会インフラは根幹から大きく変わりつつある。 「300年前に狩猟・農業社会から工業社会が生まれた第1次産業革命、蒸気機関などの動力から電力・モーターへ移行した第2次産業革命を経て、コンピュータが普及し、自動化が進展する第3次産業革命が到来したわけですが、さらに現在は、大量の情報を基に、AIが自律的に考えて最適な行動を取る第4次産業革命の時代

企業でも、家庭でも、男女平等への理解は進んでいると言われるが、実際はどうなのか。自分は進歩的な人間だと思っている男性もいるだろう。だが、妻の出世が自分のキャリアの妨げになるという現実に直面したとき、それを心から喜び、手放しで受け入れることはできるのだろうか。筆者は本記事で、家庭内における男女間の格差を明らかにしたうえで、夫婦円満でいるために最低限何をすべきかを示す。 先日、すばらしいキャリアを築いてきた8人の女性たちとディナーをともにした。年齢は35歳から74歳まで幅広く、彼女たちの話は、共働きカップルに関する研究で私が出会う典型例だった。 1人は最近、外国での大きな昇進のチャンスをつかんだが、海外移住について夫を説得するのに何ヵ月もかかったという。別の1人は結婚生活を守るために、1年間休職して大学院に戻ることにした。家庭に少し軸足を移し、2人で同時に高いキャリアを追求する状態に一息つくた

●介入1：マイクロソフト・アウトルックのカレンダーのデフォルト設定を変更する アウトルックのデフォルト設定では、会議に出席可能な時間帯が午前9時から午後5時にハイライトされている。我々は、このデフォルトの時間帯を短くした。社員に早い時間と遅い時間の会議を避けてもらい、それによって出退勤時間を柔軟に変えられるよう、さりげなく促すためである。 ●介入2：マネジャーに対し、フレックス勤務について話し合うこと、そして自身が模範となることを促す 次に、マネジャーにタイムカードの記録を見せて、部下が上司の出退勤行動に倣っていることを示した。そしてフレックス勤務の模範となるとともに、どうすればフレックス勤務ができるかを部下らと率直に話し合うよう促した。 ●介入3：習慣を変えるために、競争を活用する 多くの職場には、チーム同士の健全なライバル意識が存在する。そこで我々は、チーム対抗のコンテストを実施した。

フレックスタイムや在宅勤務制を導入しても、既存の通勤習慣や職場風土に阻まれ、なかなか浸透しない――。そんな組織のために、行動経済学を活用したオーストラリアでの官民共同の取り組み事例を紹介する。 世界各地で多くの優良企業が、フレックス勤務を可能にする制度を導入している。それが社員の定着、勤労意欲、責任感、人材多様性、採用などにプラスの効果をもたらし、選ばれる企業になることができる、という認識があるからだ。 ところが、社員の要望やよく知られた事例があるにもかかわらず、こうした制度をより広く普及させるのは困難であることが示されている。 この明らかな矛盾に対処するため、オーストラリア・ニューサウスウェールズ州政府の行動インサイトユニットは、行動経済学の活用を試みた。人々の行動を少しだけ変え、職場における規範や暗黙のルールも変わるよう「ナッジ」する（肘で軽くつつく、つまり間接的に促す）ことが狙いであ

企業は変化に どう対応すべきか では、これら3つの変化が加速した社会と組織が実現したとき、すなわちヒトとシステムの協業のあり方が変わり、個品開発と個品製造が当然となり、さらに顧客がシステムの助けを借りて判断・行動するようになったとき、いかなる企業が競争優位を維持し続けるのだろうか。 実際には、すべての産業領域におけるあらゆる経営組織が、あまねく大きな変化に直面するわけではない。技術進化の影響が限られる産業領域もあるからである。たとえば、ごく小規模の企業のなかには、地域コミュニティに密着することで事業が安定し、昔ながらのやり方を続けることがむしろ、その存続に資することも考えられる。 とはいえ多くの企業は、来たるべき新しい時代に向けて、組織と事業の構造を少しずつ転換する必要がある。たとえば、筆者が『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』の論考［注6］で解説した、ゼネラル・エレクトリック

経営戦略の未来に訪れる 3つの変化の可能性 過去30年の技術発展は、次の30年の技術発展の礎をつくり出した。前述したように、情報の記録・伝達・処理を支援する技術が急速に発展し、地球上のあらゆる場所をつなぐヒトとモノの輸送手段が整備された。世界中の組織と個人が密接に協業し、多くの技術革新を同時並行的に実現できる時代が訪れている。 そしていま、インターネットとモバイルデバイスが普及し、次なる変化の可能性として、シンギュラリティや第4次産業革命という言葉が引用されることが増えてきた。いまや、少なくとも過去30年と同じ、あるいはそれ以上の変化が次の30年で生じるのではないかという期待と不安が、多くの人々の間に生まれている。 では、現在注目を浴びる技術は、経営戦略の立案にいかなる影響を与えるのだろうか。未来の事象を断定的に語ることはできないが、論理的に推察できる3つの可能性について論じたい。 第１に

なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら、学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。最終回は、技術進化が経営戦略に何をもたらすかを議論する。まず、経営学の過去の知見を参照しながら、技術が与える一般的な影響を整理する。そのうえで、近未来において経営戦略がいかなる影響を受けるかの考察を加える。 連載「経営戦略を読み解く〜実務と理論の狭間から〜」の一覧はこちら。 本連載の最終回では、技術進化が経営戦略にもたらす影響について考えたい。 第3回では、経営戦略の起源を先史時代まで遡り、その源流を探った。先史時代の経営戦略も、現代の経営戦略も、人間の集団である組織がある一定の目標を持ち、特定の道筋を立てて行動するために編み出さ

チームの創造性を上げるためには、メンバーの優れた意見をどんどん取り入れる必要がある。だが、筆者らの研究によって、そこには男女間格差が存在することがわかった。女性の発言が適切に評価されていない様子が見受けられたのである。本記事では、研究の詳細に加えて、この状況を解決するための具体策が示される。 グループの役に立つ情報を伝える従業員の声にメリットが多々あることは、よく知られている。こうした発言のおかげでパフォーマンスが向上したり、チームがクリエイティブな解決方法を発見する手助けしたり、前進を阻む問題を回避したりする。グループ内で最もよく話す人物がリーダーになる傾向がある、という研究結果も数多くある。 では、誰が、どのように話すかは、重要なのだろうか。『アカデミー・オブ・マネジメント』誌に掲載予定の記事で、筆者は同僚のエリザベス・マクリーン、カイル・エミッチ、トッド・ウッドラフとともに、この疑問

「三方よし」は ウィンの文化にも当てはまる 植物と土壌の例え話に戻ると、普通の経営者はいい土壌を探して、そこでビジネスを始めようとしますが、土壌づくりから始めるのが、あなたのやり方なのですね。 成功者に恵まれた特権の一つは、他者の成功を助ける機会を得られることです。 ペンシルバニア大学の学生だった頃、私は宗教学を学びました。キリスト教だけでなく、ユダヤ教、イスラム教、ヒンドゥー教や仏教など、東西の宗教を広く学んだのです。 仏教では、真の幸福は他者の人生をよりよいものにしたことの満足感によって訪れると説いています。 長く生きていると、それが真実だということがよくわかります。誰かの人生をよりよくできれば、あなた個人の幸せを実感できます。 それを若い頃に学び、仕事を通じて実感してきた私にとって、土壌づくりから始めるのは、ごく自然なことなのです。 従業員の幸せの最大化が、ゲストの満足の最大化につな

ラスベガスをカジノの街からエンタテインメントの街に変えたのが、スティーブ・ウィン氏である。ショービジネスや誰もが楽しめるエンタテインメント施設をつくり、「地域融合型リゾート」という独自の魅力ある街へと変えた。人を喜ばせる事業を成功させるには、何より働く人を大切にすることと主張する理念は、日本の伝統的な商人哲学にも通じる。2014年にはＨＢＲが選ぶ「世界のベストCEO100」で17位に選出されたウィン氏に、統合型リゾート（ＩＲ）事業の要諦を聞いた。（聞き手／編集部、写真／Jacob Kepler） モーメント・オブ・エクスペリエンス すべてはそこから始まっている 編集部（以下色文字）：あなたは、ラスベガスで自社の統合型リゾート（ＩＲ）を成功させたばかりではなく、ラスベガスという街そのものを繁栄させる大きな原動力となりました。ＩＲ事業でカギを握るポイントは何でしょうか。 スティーブ A. ウィ

信頼関係の構築が第一歩 社員全員を育てる文化がない組織に、それを定着させるのは非常に難しいように思います。ご著書には、そのような組織をつくるポイントの一つとして、「弱さを見せあえることが大事だ」とありました。 この「弱さを見せあう」とか「弱みを共有する」という提案は、非常にドラマチックな話なので、皆さんがそこに飛びついてしまいます。けれども、実はそれは最初のステップではありません。 どのような時に人は弱さを見せられるかというと、そこが安全な場所だとわかった時だと思います。つまり最初に始めるべきは、その働く場がどれだけ信頼しあっているか、どれだけ安全安心を感じられる場所かを問うことです。 誰もがスーパーマンではありません。内面を見せた時に罰せられない、できない奴だと判断されて価値を下げられない、と安心できることが大事なのです。 現在、大半の人が「自分の弱さを隠す」ことに時間とエネルギーを費や

発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン氏は、人は大人になっても成長可能であると述べ、職場を大人の成長を支援する場へと変えることを提案する。企業が一部の社員だけでなく、全員の成長を支援するメリットはどこにあるのか、キーガン氏に伺った。 大人の成長を 強力に支援する仕組みは何か 編集部（以下、色文字）：成人の成長についての研究を続けていらっしゃいますが、どのような問題意識から『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』をご執筆されたのでしょうか。 ロバート・キーガン（Robert Kegan） ハーバード大学 教育学大学院 教授（成人学習・職業発達論） リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。リサ・レイヒーと30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、『なぜ人と組織は変われないのか』（と

「市民行動クラフティング」の発想の源は「ジョブ・クラフティング」のコンセプトだ。職務内容のとらえ方を変える（タスク・クラフティング）、一緒に働く仲間を変える（人間関係のクラフティング）、そして仕事に対する心構えを変える（認知クラフティング）ことで、自分の強みや動機、そして情熱に沿うように、働き方をデザインし直すのがジョブ・クラフティングである。 ジョブ・クラフティングで従業員が自分の本来の役割を主体的にデザインし直すように、市民行動クラフティングでは、職務以上のことをする際のやり方をつくり上げる。組織に貢献するうえ、個人的にも有意義でやりがいがあり、かつ自分の強み生かせるようなやり方を主体的に形づくるのである。 組織市民行動をクラフティングするのは従業員自身だが、理想的には、自分のニーズに留まらず、上司と同僚のニーズにも合致するかを考えられるのがいいだろう。 そこで我々はマネジャーに、自身