休暇明けにオーバーワークをしてはいけない 休息の恩恵を維持する6つの戦略 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：あなたは休暇明けにオーバーワークをしていないか。不在だった時間を取り戻そうと仕事を倍増させたり、仕事のスピードを元に戻すために焦ったりしていないだろうか。アスリートが休息期間を設けるように、労働者にと... もっと見るっても休暇は継続的にパフォーマンスを発揮するために不可欠なものである。本稿では休暇明けのオーバーワークを防ぎ、休暇で得られるメリットを保持する方法を紹介する。 閉じる 休暇明けにオーバーワークしてしまう心理 夏が終わり、コーチングのクライアントや研究参加者の多くが休暇から戻る中、職場復帰への不安が高まっている。クライアントの一人であるレスリーはこう言った。 「休暇から戻ると、休暇には価値がないように思えます。まるで心理的に時速30マイル（48キロ）から80マイル（128キロ）に加速しなければならないようなものです。受信トレイを処理し、欠席したすべての会議の内容を把握
従業員のシニシズムは職場を急速に蝕んでいく ネガティブな感情の伝染をどう防ぐか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：職場の冷笑主義（シニシズム）は燃え尽き症候群（バーンアウト）の一側面であり、組織に深刻な悪影響を与える。シニシズムは消耗や疲労、冷笑的な態度、自己効力感の低下として現れ、感情の伝染によってチームや組織... もっと見る全体に広まる。さらには従業員の退職意向の最大予測因子であり、組織の生産性とエンゲージメントの低下につながる。そのため組織はシニシズムの原因と影響を認識し、反シニシズムの組織文化を構築する必要がある。 閉じる 反シニシズムの組織文化を構築する ジェイソンが筆者とエグゼクティブコーチングを始めたのは、ちょうど彼の会社が年末の忙しい時期を脱した頃だった。チームリーダーが突然退職したため、輪をかけて忙しかったという。メンバーたちは怒りを爆発させ、権力闘争が起こり、会議は罵り合いや人格攻撃に発展し、「ショッキングなほど醜い」状態になった。 だが上層部は、「人事の問題」をその年
オフィス再開後の子育ての不安をどうすれば解消できるか いざという時に支え合えるネットワークを構築する | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
オフィス再開が近づくにつれて、働く親の不安が高まっている。家に閉じこもり、仕事と同時に子どもの世話に翻弄される日々から解放されるのは楽しみかもしれない。しかし、多忙な仕事と、いつ何が起きるかわからない子育てとの両立に悪戦苦闘する日々が、再びやってくるのだ。筆者は、親業の「控え選手」チームを構築することを推奨する。不測の事態が起きた時には助け合い、順調な時には交流できる、子育て支援チームだ。本稿では、働く親としてみずからのニーズを把握し、適切な支援ネットワークを構築するための4つのアプローチを紹介する。 タリアはボストン地区にある多国籍企業のエグゼクティブで、小学生の男児2人の母親でもある。10年以上の間、彼女はコンスタントに高業績を上げ、優秀なチームを率いて昇進することに喜びを覚えてきた。 ところが、コロナ禍のこの1年半は状況が厳しく、仕事も私生活も限界まで追い詰められた。 タリアは最近離
親のキャリアは子どもの成長にどんな影響を与えるか | HBR.ORG翻訳リーダーシップ記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
毎日忙しく働きながら子育てをしていると、子どものサッカーの試合やピアノの発表会を見にいけないということもある。そんなとき、罪悪感を抱かない親はいないはずだ。では、親の仕事の状況は、子どもの成長とどのような関連があるのだろうか。筆者らの調査により、父親と母親、それぞれの仕事との向き合い方が子どもに与える具体的な影響が見えてきた。 子どものサッカーの試合やピアノの発表会に行けないときに、罪悪感に苦しまない親などいない。仕事で土壇場のスケジュール変更や、取引先へのやむにやまれぬ出張があるたび、自分がいつも子どもを傷つけているのではないかと不安に駆られるのは、ごく当然のことである。 だが実際のところ、我々の仕事は、自分の子どもの人生にどのような影響を及ぼすのだろうか。 いまから20年ほど前、ドレクセル大学のジェフ・グリーンハウスと私は、複数の業界における25～63歳の企業人約900人を対象に、仕事
「うーん」「えー」「ほら」……耳障りな口癖を封じる3つのステップ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは人前で話す機会が多い。その際、「うーん」「えー」というフィラー（つなぎ表現）を頻発していないだろうか。どれほど素晴らしい話をしていても、その行為が聞き手の集中力を奪い、彼らの心を動かすことなどとうていできない。本記事では、フィラーに替わり沈黙することの価値を示すと同時に、フィラーを封じる3つのステップが明かされる。 Um.（うーん） Ah.（えー） So.（で） You know.（ほら） Like.（なんか） Right?（でしょ？） Well.（さて） 話している途中で突然言葉に詰まってしまったとき、ついこうしたフィラー（つなぎ表現）に頼ってしまう。その理由は緊張のためかもしれないし、集中していないからかもしれないし、次に何を話せばよいかわからなくなってしまったからかもしれない。 フィラーを口にしている間に、考えをまとめられるだろうし、場合によっては、次に話すことに注
自分の考えに自信がないと、人の話を聞けなくなる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーの要件として、自らの意思を伝えることと同時に、「メンバーの話を聞く」ことが重要である。想いを伝えることと、相手の想いを聞くこと。この両立は、意外と自分が考え抜くことで実現するのではないか。 人の話を聞く、3つのむずかしさ 最近、「人の話を聞く」という単純なことの難しさを実感しています。この場合の「聞く」は情報を得るというレベルではなく、「相手の考えていることを知る」ということです。 難しさの1つは、特にリーダーがそうですが、自分の意思を伝えたいという思いが邪魔することです。リーダーには組織を率いるビジョンが不可欠で、どういう方向を目指すのか、その意思が問われます。ここがぶれるとメンバーは不信感を持ちますし、不安にもなります。自らの意思は機会あるごとに伝えないと組織には浸透しないものです。経営者の方を見ていると、よく同じ話を何度も繰り返しできるものだと感心することがあります。それほど
グーグル分社化の意図をブランド論から読み解く | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デイビッド・アーカーに並ぶブランド論の大家、ケビン・レーン・ケラーが、グーグルによる親会社アルファベット設立の意図を読み解く。カギは「ブランド・プロミスを果たす」ことの重要性だ。 グーグルは世界で最も価値が高いブランドの1つだ。ブランドコンサルティング会社のインターブランドは、2014年のブランド価値ランキングでグーグルに1074億ドルという評価額を与えており、これより上位はアップルしかない。 合理的に考える人ならば、こう疑問を抱くかもしれない。これほどよく知られたグーグルというブランドがありながら、なぜ同社はアルファベットという新たな親ブランドを立ち上げて、曖昧にしてしまうのか――。この問いを考えるうえで、別の2つの有力ブランドがたどった経緯が参考になる。スターバックスとヴァージンだ。 ●スターバックス スターバックスが示すのは次の教訓だ。ブランド・プロミス（ブランドが約束する価値）の希
失敗について話そう――それが人を惹きつける | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
失敗者のレッテルを恐れず、「新しい失敗をし続ける」ことが成長の糧となる。挫折をバネに成功を呼ぶ3つの秘訣。 失敗がいかに価値あるものか、シリコンバレーでは誰もが頻繁に口にする。失敗談をシェアするイベントも増えている。その1つ、FailConは「起業家たちが自他の失敗から学び、成功に役立てる」ためのカンファレンスだ。その根底にある考え方は、失敗は実践的な学習をもたらす強力な手段であり、適切な方法を取れば、迅速な学びと成長を可能にするということだ。 しかしスタートアップ界隈での盛り上がりをよそに、失敗には往々にして汚名が付きまとう。挑戦して不成功に終わったということよりも、「失敗者」のレッテルを貼られやすいのだ。最近刊行された拙著のフランス語版の販促ツアーで、私は何十人ものプロフェッショナルたちが嘆くのを聞いた。フランスでは特に、失敗に対して「ワンストライク・アウト」という厳しい見方をされると
社交的な社員が独りで集中できる空間とは | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
外向的で社交好きな従業員は、他者との交流に時間を割いているうちに自身の生産性を落としてしまうというリスクを抱えている。この問題は、オフィス環境に手を加えることで軽減できる。本誌2015年3月号の特集「オフィスの生産性」関連記事。 このところ、とても内向的には見えない人たちが、自分は内向的な人間であるとカミングアウトするようになっている。たとえば私が最近知り合ったある女性は、イベント前の交流会の最中、愛想よくおしゃべりしながらも「実は、自分は内向的な人間です」と耳打ちしてきた。仕事で成功を収めるには、もっと外向的な振る舞いを身に付けねばならないと彼女は感じていた。そう考えているのは彼女だけではない。 近頃は、だれもが自身の内向的な性向を語りたがる。それにはもっともな理由がある。『内向型人間の時代 社会を変える静かな人の力』の著者スーザン・ケインは2012年、TEDカンファレンスで内向性の長所
人の考え方を変えるより、「意思決定の環境」を変える方が簡単だ | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。 業界を問わずどの企業でも、プロセスをほんの少し変えるだけで大きな効果を生み出せる場合がある。必要なのは、従業員や顧客の実際の行動様式――たとえば「人々は指図されることを好まない」など――を考慮することだ。我々の研究および他の複数の研究報告は、ちょっとした工夫が大きな成果をもたらしうることを示している。 グーグルの例を挙げよう。同社は社員食堂で、従業員に健康的な食習慣を奨励するためにあることをした。グーグラー（グーグルの従業員）は取り皿の置き場に近づくと、「大きい皿を使う人は、小皿を使う人よりもたくさん食べてしまいがち」であることを示す掲示を目にする。この掲示は、こうしなさいと指図することなく健康志向へと導いている。このささ
ジェフ・ベゾスの頭脳を核としたアマゾンの意思決定システム | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アマゾン創業者の実像に迫る評伝、『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』が話題だ。他者に真似できない決断を次々と繰り出すベゾス。その意思決定者としての背景と手法を、評伝著者のブラッド・ストーンに聞く。 アマゾン・ドットコムは、この19年間で買い物のあり方をがらりと変えてしまった。その間長きにわたり、ブルームバーグ・ビジネスウィーク誌のシニア・ライターでありジャーナリストのブラッド・ストーンは同社に注目してきた。このたび、ストーンの新刊『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』刊行にあたり、意思決定者としてのベゾスの進化について聞いた。以下はそのインタビューの抜粋である。 ――取材を通して、ベゾスの意思決定のスタイルについて気づいた点はありましたか。 ブラッド・ストーン（以下略）：2つほど思い当たります。これはベゾスの右腕、リック・ダルゼルの指摘ですが、ジェフには誰よりも優れていることが2つあるそうです。1つ
面識のある人の多さと人脈の豊かさは違う | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人的ネットワークがますます重要になる時代に、人との関係をいかに築くが問われる。ただ単に「知っている人」からビジネスとしての人脈へと昇華するために必要なこととは。 人によって「あの人を知っている」という言葉の使い方はまちまち 仕事柄、名刺交換をする機会が多いほうです。毎年名刺の印刷を200枚単位で3回～4回発注しているので、年間600人以上の方々と「初対面」していることになります。 だからと言って、人脈が広いことの証にはなりません。そもそも「人脈」という言葉は好きではありませんが、ビジネスにおいて「あの人を知っている」という場合も「知っている」の定義は人によって実に曖昧です。中には名刺交換した人のことを「知っている」と表現する人もいるでしょうが、それは相手の名前と所属先、そして連絡先を知っているに過ぎません。職種にもよりますが、連絡先を知っている相手が多いことが、いまの時代、仕事においてどれ
アリババ、Uber、Airbnb：数字で見る「ネットワーク・オーケストレーション型企業」の強み | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
テクノロジー系の新興企業はしばしば、その売上高に比して驚くほど高い評価額を受け世間をにぎわせる。そこから見えてくるのは、「ネットワーク・オーケストレーション」というビジネスモデルの明らかな強みであるという。 2014年春、フェイスブックがメッセージサービスのワッツアップ（WhatsApp）を190億ドルで買収した時、誰もがこの疑問を抱いたはずだ――「推定年商2000万ドルのこのサービスは、そのほぼ20倍もの評価額に値するのだろうか？」 ワッツアップの例は極端かもしれないが、売上高と企業評価額（時価総額）が大きく乖離するケースが増えている。クラウドベースのストレージサービスを提供するドロップボックスは、売上高の40倍に当たる100億ドルの評価額でベンチャー・キャピタルから出資を受けた。空き部屋とゲストをつなぐエアビーアンドビー（Airbnb）は、売上高のほぼ20倍の100億ドルという評価額で
どうしてもやる気が出ないとき、自分を動かす3つの方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
やらなければいけないのに、どうしてもやる気が出ない。手をつけられないまま、棚上げしている作業はないだろうか。そんな時にあなたを確実に動かす、3つの方法がある。予防焦点、感情の無視、条件付けによる計画だ。 ずっと後回しにしてきたプロジェクトの、期限がいよいよ迫っていて気が気ではない。それから、絶対に返事の電話をしなくてはならないクライアントがいる――どうせ苦情を聞かされるばかりで、貴重な時間が潰れるだけなのに。待てよ、そういえば今年は、ジムに行く回数を増やそうと決めたはずではなかったか――。 やらなければいけないのに、どうしてもやる気が出ない。そんな時、何らかの方法で自分を動かせたら、罪の意識やストレス、失望感をどれほど減らせることだろう。もちろん満足感も高まり、もっと有能にもなれるはずだ。 正しい作戦を取れば、物事を先延ばしにする癖を改善できる。どの作戦を選ぶかは、そもそもの理由によって異
カント、ドラッカー、小林秀雄に学ぶ人間主義的な「目標による管理」とは | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経済合理的な「目標による管理」を追求すると、手抜きの安全性が最適であるという不条理に陥ってしまう。この問題に向き合ったのがイマヌエル・カント、ピーター・F・ドラッカー、そして「大和心」を説いた小林秀雄である。経済主義だけではない、真の「目標による管理」とは何か。 カントの自由と責任 経済合理的な「目標による管理」を徹底すると、完全安全性（正当性）の達成を無視しなければならない。それゆえ、手抜きの安全性が最適な経済合理的な状態になるという不条理に陥る。 イマヌエル・カントは、この不条理を解決するために、人間にはもう1つの能力があると仮定せざるをえないと主張した。人間は刺激反応的に生きる単なる他律的な動物やモノではなく、自律的で能動的な存在でもあると考えたのである。 自律的というのは、他律的とは逆の意味となる。お金がもらえなくても、上司の命令がなくても、制度やルールがなくても自分の意志で能動的
営業への苦手意識を克服するには | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
営業という職に負のイメージや苦手意識を持つ人がいる。しかし、営業こそがあらゆるビジネスを推進する原動力である。強引に売り込む者が勝ち、というような古い偏見を払しょくし、営業の真の価値を認識する方法とは？ 大学でコミュニケーション学と修辞学を修めた新卒当時の私にとって、ビジネス界はきわめて複雑な世界に映った。自分に向いた職種が何なのかわからず、さまざまな選択肢を模索した。友人の多くからは営業職を勧められたが、私は懐疑的だった。キャリアの始まりを前に私が強く望んでいたのは、尊敬と信頼を得ることだったが、営業ではそれがかなわないと思ったのだ。加えて、何かを売るという行為に魅力を感じることができなかった。 やがて、当時「ビッグ6」と呼ばれた監査法人の1つでパートナーによる面接を受けた。彼は「社内で最も大切な資産である“人”を強化する仕事」について話してくれた。 私はこれぞ自分がやりたい仕事だと思い
新興SNS「エロー」の急成長が示す、マーケティング本来のあり方 | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米新興SNSのエロー（Ello）は、顧客データを商業利用する既存のソーシャルメディアに反旗を翻し、存在感を強めている。同社のマニフェストには、企業にソーシャルメディア・マーケティングの本来のあり方を考えさせる真摯な言葉が並ぶ。 2014年9月、新興SNS「エロー」（Ello）が突如として注目を浴び始めた。8月の会員数はわずか90人だったが、現在では毎時3万人が入会していると報じられている（本記事執筆の9月26日時点。実名を強制するフェイスブックに反対する多くのLGBTQのユーザーが、匿名OKのエローへと一挙に移行したことも、注目を浴びた一因）。この新しいSNSを理解すべく、まずは同社のマニフェストを見てみよう。 皆さんのソーシャルネットワークは広告主に所有されています。 皆さんが投稿するメッセージ、登録する友達、たどるリンクはすべて追跡・記録され、データ化されています。広告主はより多くの広
バーニーズ活性化で見せるプロ経営者の構え 上田谷真一（バーニーズ ジャパン代表取締役社長）×石倉洋子【特別対談4】 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
石倉洋子・一橋大学名誉教授がさまざまな分野で活躍している次世代リーダーたちとグローバル人材の要件を探る対談シリーズ4回目は、バーニーズ ジャパンの代表取締役としてラグジュアリー・ブランド・リテイル企業の活性化に取り組む上田谷真一氏を迎え、プロ経営者としての実績を積み上げてきた、その構えやキャリア形成について聞いた。 ラグジュアリーストアの原点に 振り子を振り直す 上田谷真一 バーニーズ ジャパン 代表取締役社長 1970年埼玉県生まれ。92年に東京大学経済学部を卒業後、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン（現プライスウォーターハウスクーパース・ストラテジー）を経て経営コンサルティングに従事。95年から大前研一氏が率いる大前・アンド・アソシエーツ・グループの設立に参画、パートナーに就任。その後、 黒田電気の海外事業・メーカー部門・経営企画の専務、ディズニーストアを運営するリテイルネットワークス
たった1つの質問で身につく交渉に有利なマインドセット | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
交渉の能力は、「モチベーションの焦点」によって大きく左右されることが実験によって示された。交渉中に損失回避を考えず、目標をひたすら追求する「促進焦点」を持てば成果が上がるのだ。この焦点は、たった1分のトレーニングによって高めることができるという。 人生は大小の交渉ごとに満ちている。昇給の話し合い、クライアントや製品・サービス提供者との価格交渉。人員の補強、最もやりがいのあるプロジェクト、フレックスタイムの要求。家に帰ったら子どもと、何歳からスマホを持ってもいいかを話し合わなくてはならない。 成功には上手な交渉のしかたが不可欠だ。しかし、このスキルを自然に身につけられる人はそう多くはない。交渉とは、相矛盾するモチベーションが交錯する経験だからだ。誰かと価格交渉をする時は、自分が目標とする金額を支払いたい（または受け取りたい）という欲望と、あまりに強く出すぎて交渉が決裂するのではないかという恐
フェイスブックの奇跡の10年から学ぶ、スケールアップの教訓 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フェイスブックの成功の1つに、迅速かつ効果的なスケールアップ（規模拡大）が挙げられる。10年で奇跡的な成長を遂げたのは、創業当初から「マインドセットの共有」を徹底させてきたことが一因であるという。同社の拡大をつぶさに観察してきたスタンフォード大学教授のロバート・I・サットンが、その成功要因と教訓を示す。 フェイスブックは2014年2月4日に10周年を迎えた。10年前のこの日、当時はハーバード大学の学生だったマーク・ザッカーバーグが「ザ・フェイスブック（学生名簿）」というサイトを開設。その数日後には、同校の学生新聞であるハーバード・クリムゾン紙が「新しい学生名簿サイトに数百人が登録」という見出しの記事を掲載している。その第1文は、「マーク・E・ザッカーバーグ（2006年卒業予定）はハーバード大学当局による公式フェイスブックの完成が待ちきれず、みずからサイトをつくってしまった」。この時点での登
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