背が高く、声が大きく、自信がある人が、リーダーにふさわしい人物なのか？ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
優れたチームリーダーとなるうえで、資質（リーダーらしさ）と専門知識（コンピタンス）のどちらがより重要なのだろうか。ある研究によれば、専門知識の持ち主よりも「背の高い人、声の大きい人、自信がある人」などがしばしばリーダーとして選ばれ、チームのパフォーマンスが阻害されるという。 「リーダーシップの資質に関する議論」と、「リーダーに実際に求められるもの」は、時に一致しない場合がある。前者ではしばしば権威、影響力、ＥＱ（心の知能指数）といった言葉が聞かれる。一方、実際にチームおよび関わる集団を率いる人に、ほぼ間違いなく求められるのは、特定の仕事を遂行するための能力と深い知識（コンピタンス）だ。 チームのパフォーマンスを高めるうえで、リーダーのどの要件が最も重要なのか。スタンフォード大学とエラスムス大学の研究者らは、『ジャーナル・オブ・アプライド・サイコロジー』誌掲載の論文でこの点について解明を試み
なぜ、「邪悪な性格」の持ち主は成功しやすいのか？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サイコパシー、ナルシシズム、マキャベリズム…精神科学の分野では、この3つが「邪悪な人格特性」としてセットにされる。そして高い職位と経済的成功を得た人々の間で、これらの特性がより顕著に見られるという。邪悪な性格は、成功にどう関係するのか。 「すべてのサイコパスが刑務所にいるわけではない。一部は取締役会にもいる」。これは犯罪心理学者のロバート・ヘアが講義中に述べた、有名な言葉である。なお、その講義には「身近にひそむ捕食者たち」という見事なタイトルがついていた。 サイコパシー（精神病質、反社会的人格障害）は、人格の「邪悪な3大特性（dark triad）」と呼ばれるものの1つである。残りの2つはナルシシズムとマキャベリズムだ。 これらの特性は、臨床的に診断される人格特性とは異なり、人口全体で正規分布していることに留意すべきである。つまり、誰もがこれらの傾向を、低・平均・高の程度はあれども持ってい
ネットフリックスの「無制限休暇」は信頼関係の産物である | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ネットフリックスの文化において、「自由と責任」は最も重んじられている価値観だ。たとえば、「必要なだけ休暇を取ってよい」という方針にもそれが落とし込まれている。他社がこの制度を見習うためには、まず自社に強固な信頼が根づいているか自問しなければならない。 ネットフリックスの創業者リード・ヘイスティングスが、2009年にスライドシェア（プレゼンテーション資料を共有できるプラットフォーム）上で公開した社内資料は、驚くほど大きな反響を呼んだ。Reference Guide on our Freedom and Responsibility Culture（当社における自由と責任の文化に関するガイド）と題されたこのスライドは、今日までに1200万回以上閲覧され、世界中の新聞にも取り上げられてきた。フェイスブックのCOO（最高執行責任者）シェリル・サンドバーグは、シリコンバレーでつくられた文書のなかで最
フェイスブックは業務を自動化して社員を「過去の仕事」から解放した | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン
「ぼんやり」する時間をつくることで仕事の生産性が上がる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
モバイル機器による「常時オンライン」の状態は、生産性を高める一方で阻害することにもなるという。「ぼうっとする時間」が失われ、脳の有益な働きが抑制されるためだ。そのメカニズムと対策を示す。 スマートフォン、タブレット、ラップトップ、その他のデバイスのおかげで、技術上の理由で仕事に取りかかれない時間帯は存在しなくなった。したがって理論上は、以前よりも仕事がはかどるはずだ。すべての時間を仕事に使えて、効率を最大化できるから、である。 デバイスの存在が、ある部分では生産性を高めてくれるのは明らかである。その一方で、生産性を阻害する由々しき側面についてはあまり知られていない。それは、ぼんやりと思考をさまよわせている状態（mind-wondering）、いわゆる白昼夢を妨げてしまうことだ。退屈な時や仕事の途中で休憩を取る時に、常にデバイスに向かっていると、新しい情報を処理し続けている状態になる。この「
「未来を予測するスキル」は訓練で高められる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
これまで多くの論考では、「人間は未来をうまく予測できない」とされてきた。しかし新たな研究によれば、人知による予測は無駄な行為ではなく、1つのスキルとして訓練・向上が見込めるという。それを可能にする方法とは？ 「予測は難しい。特に未来については」と昔からよく言われる。長年にわたり、社会科学の分野でもそのことが認められてきた。専門家と言われる人々でさえ予測に失敗することが、多くの研究で示されている。2007年のHBR論文「予測の技術」は、予言・予想（未来の確実性を論じること）と、予測（可能性の正体をつかむこと）はまったく別のものであるとしている。つまり、未来を見通すことはかように難しいと考えられてきた。 ところが新たな研究によって、この状況が変わりつつある。 予測について以前よりもはるかに多くのことが明らかになってきたのだ。たとえば、予測に長けた人とそうでない人がいる。そして予測能力はある程度
ビッグデータの本質は過去データの分析ではない | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビッグデータの技術を駆使し膨大なデータを集め活用することから、有効な打ち手が見えてくる。しかし過去データの分析からイノベーションは生まれるのか。こんな疑問を解消するような方法論が、ビジネス実験である。 ビッグデータで実現する事業の効率化 以前、ビッグデータの特集を編集した際、疑問に残ったのは、過去のデータの分析からイノベーションは起きるかということでした。過去のデータは、過去の企業活動の成績のようなものです。このデータを集めることから、どのような状況なら有効でどのような状況なら無効かを突き止めることができるようになります。 小売店での天気とおにぎりの売上げとの相関関係が分かれば、より細やかな生産量の決定が可能となり、売れ残りも売り逃しも減らすことができます。これがビッグデータの典型的な活用例で、さらに高度なアナリティクスを導入することで、どの商品と並べると売行きが上がるか、店内の空調とおに
MBAの学生の創造性は幼稚園児より低い？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大人と子どもに「マシュマロ・チャレンジ」という工作課題をやらせると、幼稚園児の創造力はCEOよりも優れている。イノベーションに取り組むリーダーが、忘れていた創造力を取り戻すにはどうすればよいか。アンソニーは「未知の経験」と「人脈の多様化」を勧める。 部屋には30名の人々がいて、6つのチームに分かれている。各チームには次の物が配られる――スパゲッティの乾麺20本、90センチのひも、粘着テープ、マシュマロが1つ。そして18分間で、頂上にマシュマロを載せたできるだけ高い自立式の構造物を作る。これが「マシュマロ・チャレンジ」として知られる演習だ。多くのデザインスクールで必須の課題となっており、ラピッド・プロトタイピングの意義を教えるにはうってつけの方法である。そして当社イノサイトでは、これはリーダーシップ開発のワークショップに欠かせないものとなっている。その理由を説明しよう。 オートデスクの特別研
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
DeNAで山ほど失敗して学んだ新規事業企画のコツはないというコツ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か
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