マネジメントに必要なのは胆力や、｜u
こんにちは。 最近、社内外からマネジメントの相談を受けることが多くなりました。 「どうすればマネージャーになれますか？」と「どうすればマネジメントができるようになりますか？」の2つが多いです。 結論、知らんし、わからん。です。 ただ、自分なりに2つの真理があります。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。 人は、自分が受けたマネジメントしか他人にできない。 では、概念じゃなくて現実世界の視点で詳細いってみます。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。私が初めてマネジメントというものを受けたのは前職でした。上司はCOOで、zoom画面の端に犬のぬいぐるみを置いてる人でした。私の師匠です。 優秀な方でどの分野の業務をやっても（細かい実務は別として）誰よりもできるので誰の相談にも乗れるし、的確なフィードバックをすることができる。そして、いつも一定のテンションで粛々と仕事をしている。 当時の私は、
MRJ計画失敗、技術者が「謙虚さに欠けていた」 元社長が激白 破綻の原因はたった1枚の書類
愛知を拠点に三菱航空機が開発していた国産初のジェット旅客機、MRJ。ニッポンの航空産業の中核として量産化が期待されていましたが2023年2月、ついに計画の中止が発表されました。 夢の開発プロジェクトがなぜ頓挫したのか。三菱航空機の元社長の川井昭陽氏が、当時の胸中を明かしました。 【動画・元社長が激白】MRJ計画失敗、技術者が「謙虚さに欠けていた」破綻の原因はたった1枚の書類 三菱重工が国産初のジェット旅客機として開発を決めたのが「三菱リージョナルジェット（MRJ）」です。 100席以下の小型機ながら、部品点数は車の30倍にあたる約95万点。県営名古屋空港を開発拠点にした夢の国産ジェット旅客機の生産は、この地方に新たな基幹産業の誕生を期待させるものでした。 しかし度重なる設計変更で、プロジェクトは6度にわたって計画延期。2019年には名前から三菱の“Ｍ”の文字も消えました。そして2023年2
トラブル続出のデジタル庁で面従腹背が横行…！河野太郎「霞が関から総スカン」「不満噴出」のワケ（週刊現代） @gendai_biz
河野太郎大臣、人心離れつつある マイナンバーを巡ってトラブルが相次ぐデジタル庁で、河野太郎大臣に対する官僚たちの「面従腹背」が横行している。官僚に対する叱責があまりに激しく、しだいに人心が離れつつあるようだ。 デジタル庁の内情を知る関係者によると、官僚からレクを受ける時の河野氏の口癖が「前倒し」だという。この関係者は「ことあるごとに『前倒ししろ』と怒鳴られるので、やがて庁内では、１年でできることを『１年半はかかります』と報告するようになった。河野さんが怒り出したら『なんとか頑張って１年でやります』と言うわけです」と声を潜める。 このような無駄なやりとりばかりでは、喫緊の政策が進まないのも無理はない。河野氏に間近で仕えたある官僚は「結局、根っからの役人嫌いなのだろう。あれほど厳しく詰められると、とても本当のことを報告する気にはなれない」と振り返る。こうしたミスコミュニケーションが、トラブルの
不正・横領は自分に関係のないことじゃないって話｜ANRI
ANRI元島です。一部上場企業で経理をやってました。 言えないあれこれも経験してきましたが、色々な方と話しているとどうやら不正などは自分や自分の会社とは無縁、と思っていらっしゃる方も多いようなので、そうじゃないよ、誰にでも起こり得るよ、ということ、そして体制構築はメンバーや自分を守ることでもあるよ、ということをお伝えできればと思います。 スタートアップと不正ディープテックスタートアップには苦い経験があります。 調達額とほぼ同等の金額が不正の対象となったエルピクセルの事件です。関係者も知り合いが多くこするようで申し訳なさもあるのですが、最近起業された方々はご存じないということが判明したのであえて書きます。以下のことがわかります。 大型の調達をして体制が整っていると思われるスタートアップでも起こってしまう 投資家が取締役に入っていても簡単にはわからない 国の研究費を受けており、そういった機関の
「ちゃんと指示してよ...」部下が仕事の自信を無くす悪循環が生まれるわけ ミスを恐れない「曖昧さ耐性」を高める2つの要素
ビジネスリサーチラボ主催のセミナーより、曖昧な状況に対してどの程度寛容であるかを表す「曖昧さ耐性」をテーマに、ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆氏、コンサルティングフェローの神谷俊氏が登壇した回の模様をお届けします。本記事では神谷氏より、「曖昧さ耐性が高い人」の育て方について語られました。 “曖昧さ耐性”が高い人は、何を見ているのか？ 伊達洋駆氏（以下、伊達）：では、神谷さんにバトンタッチしたいと思います。よろしくお願いします。 神谷俊氏（以下、神谷）：伊達さん、ありがとうございました。みなさん、こんにちは。株式会社エスノグラファーの神谷俊と申します。後半パートは、今から20分間ぐらいお時間をいただいて、私からレクチャーをさせていただきます。 先ほどもあったように（質問を）すでにいくつかいただいてますが、私のパートでも聞いてみたいことなどあれば、よろしくお願いします。 さて、私のパ
「説得力がTwitterとは段違いだった」Twitterでボロクソ言われてる人のマネジメント研修の内容が非常にタメになる
中田:‖ @paddy_joy 今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。 2023-03-08 17:09:03 中田:‖ @paddy_joy 「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」 2023-03-08 17:14:14 中田:‖ @paddy_joy ↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいく
米企業にコンサルが入り、低パフォーマンスとみなされた人がクビに → 実はみんなを繋ぐ「ハブ」で、情報流通や人間関係を健全に保つカギだった
とくさん｜MYCOPING @nori76 ある米企業の組織にコンサルが入り、パフォーマンスが低いとみなされた人がクビになった。その後、なぜだかわからないけど業績が悪化してきたので組織の内部を詳しく調べた。そしたらそのクビになった人が実はみんなを繋ぐ「ハブ」になっていて、情報流通や人間関係を健全に保つカギだった。面白い話。 2019-09-11 10:00:33 Takao Sumitomo @cattaka_net ピープルウェアで特に成果を出してないけど関わったプロジェクト全てが成功している人を「触媒」と表現していた。触媒役がいると情報連携や認識齟齬の解消がスムーズに行くのは体感的に合点がいく。でも直接的な成果が出しにくいため無駄と言われてしまうのも合点がいく。 - amazon.co.jp/dp/4822285243/… 2019-03-22 12:00:25 Imudak @imu
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
｢上司はムダな存在でしかない｣と思っていたが…管理職を全廃したグーグルがたった1年で元に戻した理由 人は｢完全に自由｣になると不安になる
「Web3」は巨大企業の独占支配を変えられるのか 大手IT企業による「支配と隷従」に対抗しようという動きが、二〇二〇年代になって活発になってきた。それが「Web3（ウェブ3）」と呼ばれるムーブメントである。ウェブ3はインターネットがふたたび「支配と隷従」へと回帰してきていることに対して、「自由」へと揺り戻そうという思想を持っている。 ウェブ3について、できるだけわかりやすく説明していこう。ウェブ3は、ビットコインで有名な技術、ブロックチェーンを中心に考えられている新たなインターネットである。 ブロックチェーンというのは、ごく単純化して説明すると、「あらゆる取引が記録されている台帳」である。そしてこの台帳は、GAFAMのようなビッグテックが独占所有しているのではない。ビッグテックのサーバーに保存されているのではない。そうではなく、インターネットで相互につながった無数のコンピューターに、同時に
「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」は序盤から『交渉』について書いてるところが良いと思った - フジイユウジ::ドットネット
「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を買ったら、注文ミスして2冊頼んでしまったんだけど、結果的にはむしろ2冊買ってよかった、という話を書きます。 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」 （ @paradisemaker 著）が届いたー。 なんか注文ミスって2冊届いたけど、1冊は誰かに読ませるとき用にしようw pic.twitter.com/evnrXtssm8 — フジイユウジ (@fujii_yuji) 2022年11月10日 制作/開発をするメンバーはいるけどプロジェクトマネジメントは得意ではなくて雑になってしまっているという制作/開発会社も多いと思うのですが、僕もそういう会社からどうしたらいいのか相談されたり、PMの育成の話をすることがあります。 (肩書としてPMだったことはないんだけど、僕も20年くらいPdM的な仕事をやってるんで相談されることがそれなりにある
プログラマーの為の社内政治【テクニック集】 - Qiita
精神を安定させることはコードの品質に繋がる 社内政治をせよ。 さすればレビュー指摘が柔らかくなる。 上司からの評価も上がるかもしれない。 実践した私は部下付きのマネージャーになった。（部下無しのマネージャーとはいったい…… ポイント１．指揮系統を認識せよ 誰の仕事をやっている？ その仕事はどのような権限で発動している？ 「部長からモック作成の依頼が先輩社員に降りてきて、先輩社員がその作業を自分に振ってきた」場合、 意識するのは次のこと。 １．何かトラブルがあった場合は部長へGO （先輩社員から言われた仕様が部長の意図と反している等 ２．何もしない場合、手柄は先輩社員が貰っていく （この作業、A君がやったんすよ～と先輩社員が部長に言うことは無いと考えて良い ３．本来の業務がある場合、優先順位をはっきりする。納期等に問題がある時は先輩社員に報告。状況によっては部長にも。 ４．終了報告はメール。
名ばかりの「ジョブ型」「同一労働同一賃金」……国の施策が実効性を伴わないワケ
2018年に働き方改革関連法が可決成立して以降、政府は、雇用労働に関するさまざまな施策を積極的に進めています。 それぞれの施策には目標が掲げられています。目標は「施策を推進する法律を制定する」や「○○円の予算を投じる」など、分かりやすい言葉で具体的に示され、達成率などの数字で示される場合もあります。施策がお題目で終わってしまわないよう、具体的な目標を掲げることは必要なことです。 しかしながら、目標が具体的で分かりやすいことが返って仇（あだ）になり、実効性が伴わないまま、目標だけが独り歩きしてしまっていると感じることがあります。 岸田首相は、9月22日に米国のニューヨーク証券取引所で行ったスピーチにおいて、これから日本が取り組む5つの優先課題を紹介しました。その第1番目に挙げられたのが「人への投資」で、まずは労働市場の改革を行うとしています。 「日本の経済界とも協力し、メンバーシップに基づく
上司は「部下のやる気を上げよう」なんて考えなくていいけど、やる気を削ぐ行為は直ちにやめろ。
『こうして社員は、やる気を失っていく』という書籍が売れていると聞きました。 もしかしたら「日本人は死ぬほど会社が嫌い」という現実を表しているのかもしれません。 その際、編集者の方から、その本のプロモーションとしてイベントをやるのですが、登壇しないかとお誘いを受けたのです。 少し考えましたが、結局お引き受けしました。（イベント詳細は、記事末尾です） その理由は、この本の序章に書かれている「部下のやる気を高めようとするより、やる気を削ぐ行為を直ちにやめろ」というメッセージをもっともだと思ったからです。 他人のやる気は操作できない 私が考える「やる気」に関する議論で最も重要なのは、「他人のやる気は、都合よく操作できない」という点です。 というのも、人のやる気というものは、仕事だけではなく、様々なプライベートな要因によっても、上がったり下がったりするからです。 ＊ かつて「管理職研修」の講師をやっ
仕事では「よく分かってない5人」が一か月かけて検討した結果が、専門部署の人がホワイトボードにした殴り書き以下ってことは滅茶苦茶よくある
あんちゃん @monosoi_akarusa これは人材多様性のある会社で働いて分かった事なんですが、よく分かってない5人がウンウン言いながら一か月かけて検討した結果が、専門部署の人呼んできて打ち合わせたら、その人がホワイトボードにした殴り書き以下ってことは滅茶苦茶あります。 2022-09-02 08:16:07 あんちゃん @monosoi_akarusa 何かってと、出来る奴1人に1500万払って捕まえておけば、出来ない奴3人500万の付加価値を遙かに凌ぐって事は多分実際よくあって、外資はその実感があるから、ちゃんと付加価値分の年収を提示して人を取れるんだと思う。JTCはその人の出してる付加価値額と年収を一致させようとしてないので人が辞める 2022-09-02 08:18:09
「『何となく違うんだよなぁ』という曖昧なダメ出しにイライラしてきた」FF14を12年間率いる吉田直樹氏が、スタッフにとにかく根気よく説明する理由 | 文春オンライン
世界でもっとも人気が高いMMORPGゲームのひとつに成長した「ファイナルファンタジーXIV（以下、FF14）」。 しかしFF14の発売当初の評判は「ゲームとして成立していない」と言われるほど低いものだった。コピー＆ペーストが多用されたマップ、爽快感のないバトル、使いにくいUIなど問題が山積。 日本を代表するゲーム会社スクウェア・エニックスの人気シリーズで、なぜこのような失敗が起きたのか。そして炎上の真っ只中でプロデューサー兼ディレクターに就任した吉田直樹氏は、どのようにその惨状を立て直したのか。 「すでにサービスが開始されているオンラインRPGをイチから作り直す」という前代未聞の決断の内実と実情を吉田氏に聞いた。 会社の動きとは別の流れで、調査に巻き込まれていった ――現在は人気も評価も右肩上がりを続けるFF14ですが、吉田さんがプロデューサーとディレクターを兼任で引き受けた2010年はま
なぜ「結論から話す」が、なかなかできないのか、観察したら、理由が分かった。
最も重要なビジネススキルはなんですか？ と問われたら、なんと答えるだろう。 人によりけりだと思うが、私がコンサルティング会社で経験した限りでは、「結論から話す」がその候補の一つだと感じる。 これは誇張でもなんでもなく、「コンサル一年目が学ぶこと」の著者が、この本の最初の項目として設定していることにも現れているように、 あるいは、スキル系のビジネス書には大抵それに類似したことが書いているように、今では「結論から話せ」は、、もはやビジネス上の慣例といっても良いくらいだ。 私の場合は、入社するとまず直属の上司に「結論から」を求められた。 例えば、こんな具合だ。 私「すいません、相談があるのですが……」 上司「何？」 私「お客さんのところで、規定の説明をしていたのですが、第二条のところでお客さんから質問が出てしまったんですよ。「目的と目標はどうちがうんですか」と聞かれたので、こう答えたんです……」
207で1年間磨き続けた1on1のフォーマットを公開します｜207株式会社
いつでもどこでもモノがトドク、世界的な物流ネットワークを創りたい、207株式会社のイナバです。 207の1on1、めっちゃ良いんです！！ 先日の忘年会で業務委託の方に「207に所属していて良いところは何か？」とお聞きして「1on1、めっちゃ科学されていて良いですよね」という話題に上がるくらいには良いです！ 私自身、業務委託で色んな会社を見ているのですが、たしかに207の1on1は凝っていると思います。 という事で、本記事では「どんな質問を」「どんな意図で」しているのかを代表にインタビューしてきたのでまとめていきます。 1on1をやる目的 そもそも1on1を実施してよかった点ですが、たくさんのメリットの中でも特に、 - 認識のズレをなくす - 信頼関係を構築する - アラートの早期検出 みたいな効果を享受できています。それぞれ、どういう意味かをご説明していきます。 認識のズレをなくす 業務上
「これぐらいのことはできていて」は勝手な期待 観察・考察・選択のサイクルで相手の力を引き出す「誰も嫌な思いをしない変化」
「Scrum Fest Osaka」はスクラムの初心者からエキスパート、ユーザー企業から開発企業、立場の異なる様々な人々が集まる学びの場です。KEYNOTEで登壇したのは、楽天グループ株式会社の椎葉氏。「誰も嫌な思いをしない変化」をタイトルに、自身が開発グループのサポートをしたときの取り組みについて話しました。全3回。2回目は、誰も嫌な思いをしない変化のために実践したことについて。前回はこちらから。 誰も嫌な思いをしない変化のために「相手に期待しない」 椎葉光行氏：その頃の自分と、今の自分でいろいろと変わったとは思うんですけど、大きくこの2つかなと思います。 「相手に期待をしなくなった」それから「相手の気持ちを考えなくなった」です。 言葉にすると、人としてどうなのという感じがしますけど（笑）、でもこの2つが自分の中でけっこう大きな軸になっています。 何年か前に、娘が「2桁のかけ算教えて」っ
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1on1の「話したいことは特にないです」を解決する ~ 共感から始まる関係性改善のススメ ~ / How to solve rejection on 1on1
