物価、３年連続マイナスに＝１１年度も０．４％下落−デフレ長期化へ・日銀 物価、３年連続マイナスに＝１１年度も０．４％下落−デフレ長期化へ・日銀 日銀は３０日の金融政策決定会合で、景気の先行き見通しを示す「経済・物価情勢の展望」（展望リポート）をまとめた。２０１１年度の消費者物価指数（生鮮食料品を除く）は前年度比マイナス０．４％と、０９年度、１０年度に続く３年連続の物価下落となり、日銀が目指す中長期的な物価の安定（０〜２％）から大きく逸脱する。デフレは長期化する可能性が高く、日銀に追加的な対策を求める圧力が強まりそうだ。 　白川方明総裁は同日の会見で、物価下落が続くことについて、１１年度の実質ＧＤＰ（国内総生産）成長率がプラス２％超になるとの見通しを示した上で「同じ金利水準でも経済の成長率が上がっていくと、緩和効果が上がる」と説明。現在の超低金利政策を維持することで、デフレには十分対応できる

米国の金融危機が後退するにつれ、次の危機の振動音が聞こえてきた。連邦政府は保証を与えて、銀行と住宅市場を包み込んだ。政府は、税収が大幅に落ち込む中で弱った経済をてこ入れするために、数千億ドルの借り入れを行った。しかもこの先何年も、退職給付の負担が爆発的に増えていく。 「銀行危機が単に長期の政府債務危機に姿を変えただけではないかと危惧するだけの十分な根拠がある」とハーバード大学のケネス・ロゴフ教授は言う。 しかし、それはどんなタイプの危機なのだろうか。急性なのか、それとも慢性なのか。 もし米国が新興国だったら、恐らく既に問題に突き当たっていただろう。外国人は大きな財政赤字を穴埋めすることに尻込みし始め、その後には、デフォルト（債務不履行）か救済が続いたはずである。 過去2年間の出来事は、先進国も急性の危機を免れないことを示した。アイスランドのケースは最も深刻で、国際通貨基金（IMF）が同国を

企業再生支援機構に再生支援を依頼した日本航空（ＪＡＬ）グループについて、デューデリジェンス（資産担保評価）を行っていた「ＪＡＬ再生タスクフォース」の再建プランの全容が、関係者の話で分かった。 タスクフォースは、売却予定の航空機機材の評価損や、企業年金の積み立て不足などを再評価した場合のＪＡＬの実質債務超過額が、7569億円に達すると試算した。 また、連結事業計画におけるフリーキャッシュフロー（金利控除前）を割り引いたディスカウンテッド・キャッシュフロー法を採用して企業価値を算定した場合も、2447～2793億円の実質債務超過であることが判明した。 タスクフォースは9月25日、前原誠司国土交通相が任命した専門家チームで、旧産業再生機構の委員長を務めた高木新二郎（現野村證券顧問）氏、同専務（現経営共創基盤　取締役）の冨山和彦氏ら5人が率いている。 4週間にわたるデューデリジェンスの結果は、再生

153/2009 - 30 October 2009 September 2009 Euro area unemployment up to 9.7% EU27 up to 9.2% The euro area1 (EA16) seasonally-adjusted unemployment rate2 was 9.7% in September 2009, compared with 9.6% in August3. It was 7.7% in September 2008. The EU271 unemployment rate was 9.2% in September 2009, compared with 9.1% in August3. It was 7.1% in September 2008. For the euro area this is the highes

40代のみなさんなら、会社に入りたての頃、先輩や上司に真剣に怒られた経験をお持ちでしょう。私もそうでした。イヤと言うほど怒られました。 それから時間は流れ、後輩や部下が増えた今、自分がされたように強く怒ることがない、と思いませんか？ ひ弱な若手に迎合しているような、後ろめたさもなくはない。もっと偉くなった昔の先輩や上司から、「もっとガンガンやらないと舐められるぞ！」なんて言われることもあるかもしれません。 でも、ガンガンやれば、それで若手は育つのでしょうか？そもそも、「ガンガン」って、どんな指導を意味しているのでしょう？ 私に、スッキリとした「解」があるわけではありません。 今回は、若手指導に関して、考える素材を提供します 怒らないことが、すなわち 甘やかしていることになるのか？ 「そういえば、若手を怒ることはなくなりましたね。私だけでなく、職場全体にあてはまると思いますよ」 　ある大手メ

1 2 3 若手の成長支援にも欠かせない ミドル世代の「アンラーン（unlearn）」 ～あなたの中にある「昔の成功パターン」を捨てられるか？ 「職場における学び」が、若手人材の成長のカギを握っていることが最近の研究でわかってきました。「ゆとり世代」をバッシングする前に、考える必要があるのではないでしょうか。私たち中堅・ベテランが業務を通じて的確な学びの機会を提供できているかどうか。さらには、私たち個々人が、ではなく、私たちが属している組織そのものに学びを阻害する要因がないのかどうか。 今回は、そのうちの前者。私たちそれぞれが、的確な学びの機会を提供できているかどうかについてです。ビジネス環境の変化によって、陳腐化が避けられない私たち個々の「勝ちパターン」「成功体験」。それを万古不易と錯覚して、若手に押し付けていることはないでしょうか？ 必要なのは「アンラーン（unlearn）」＝学び

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1 2 3 4 育たぬ若手が悪いのか 育てられないミドルがいけないのか ――原因は個人ではなく組織に内在している 3年持たずに会社を辞めてしまったり、上司の期待どおりに育たなかったり。若手をめぐる私たちミドルのイライラは、なかなかなくなりません。もろく、折れやすい若者たちの側に問題がある。「ゆとり教育」こそが元凶なのでは？ それも理由の一つかもしれません。 　 　でも、本当のところはよくわかりませんし、正しくはケースバイケース、「個人個人によって事情は違う」というところなのではないでしょうか？ 少なくとも私は、若者の非を論(あげつら)っているばかりでは問題は解決しないだろう、と思います。なにより、他責に終始するのは、オトナのとるべき態度としてイカガナものか。 ここは俯瞰して考えてみましょう。問題の根は、組織の変容にこそあるのです。 ダイアローグの実践に 取り組み始めた大企業 日

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第16回】 2009年06月25日 最長３年の契約社員を中心に急成長！ 「ホットペッパー」のかまい方と育成法 リクルートが発行する持ち帰り自由のクーポン・マガジン『ホットペッパー』は、事業スタートから7年にして全国50版、売上高500億円というビッグ・ビジネスに成長を遂げました。 その背景には、いくつもの独自なマネジメント手法がありますが、人の育て方も独特です。事業を支えたのは3年を上限とする契約社員でした。 いかなる仕掛けでモチベーションを高め、「必ず勝つ風土」を作り上げたのか。 事業を立ち上げた平尾勇司・元リクルート執行役員（現・Ｄｏａｂｌｅ代表取締役）に聞きました。 3年で成長させるのが マネジメントの役割だった 「ホットペッパーは正社員だけでやっていたら、成功しなかったでしょうね」 平尾さんは、振り返って断言します。

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル 若手社員はなぜすぐに辞めてしまうのか――。放置プレー上司が多い中、早期離職を防ぐためには、若手を「“適度に”かまう」ことが大切。部下を辞めさせることなく成長さ

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第8回】 2009年02月04日 若手にとって「いいからやれ！」はＮＧワード。 仕事の意味を伝えられない未熟な上司たち ――［適度なかまい方 5か条］全解説 部下の言うことを傾聴できないと上司は信頼を失う、と前回は述べました。それは、対部下コミュニケーションのもっとも素朴な原則と言えます。 今回は、｢適度なかまい方 5か条｣の残りの4つについて解説します。どれも当たり前の事柄ですが、私たちが案外できていないことでもあります。もし、それが当たり前にできているなら、入社3年以内に3割強が辞めてしまうというような現状にはなっていない、のではないでしょうか。 [適度なかまい方 5か条] ～その（2）: 必ずフィードバックする 熟達化理論を研究する松尾睦・小樽商科大学教授の研究によれば、営業担当者が業績につながる優れた知識やスキルを獲得する

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第7回】 2009年01月20日 部下の言葉に“生返事”してませんか？ 「傾聴」できない上司が失う「部下の信頼」 ――[適度なかまい方 5か条] その（1）「傾聴する」 前回は、｢良好な関係性がないと、たとえ上司が部下をほめても、部下の責任感は低下する｣という研究結果について述べました。それでは、どうすれば良好な関係性を持てるのか。そのための方法を『適度なかまい方 5か条』としてまとめてみました。 ｢一人前｣への途上である若手は、日々不安や困惑に直面しています。それをうまく継承しつつ、信頼関係を構築するために必要なのは、実は本当にささやかなコミュニケーション努力なのです。 若手にとって 上司と“腹を割って話す”のは難しい 正月気分も抜けきらない1月某日、ある大手企業の社員研修にお邪魔しました。対象は昨年4月に入社した1年目社員。い

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第6回】 2008年12月26日 関係の良くない上司からほめられても、 むしろ「やる気が失せる」という現実 ――「ほめる」「ほめられる」をめぐる上司と部下のギャップ 評価を必ずフィードバックすること。それが「適度なかまい方」のもっとも重要なポイントである、と前回は指摘しました。 しかし、フィードバックをすればいいというものではありません。フィードバックがモチベーション・アップにつながるための条件は、上司と部下のあいだに良好な関係性があることです。 逆に良好な関係性がないと、たとえ上司が部下をほめても、部下の責任感は低下するという研究結果があります。ＪＲ西日本が福知山線脱線事故を契機に取り組み始めた安全運行のための研究の一環で、「効果的なほめ方・叱り方に関する研究」がそれです。 今回は、この興味深い研究結果について詳しくレポートしま

――有能な若手を辞めさせるダメな上司のケーススタディ 前回は「ものごころついてから、ずっと暗いことばかり」だった20代の来し方を検証しつつ、「若手に対して関心を持つ」ことが「適度なかまい方」の大前提である、と指摘しました。その姿勢が欠けていると、信頼関係は構築できません。今回は、ダメな例、つまり「かまい方」に失敗したために、有能な若手が早期退職してしまった例を紹介します。 「会社の知名度」は関係なし。 若手を生かすも殺すも上司次第!? いま問題になっている若手社員の早期離職は、「会社の知名度」とは関係なく発生しています。客観的に見て、「なんで、こんな良い会社をアッサリ辞めてしまうんだろう？」というケースは枚挙に暇がありませんが、当人たちにとっては部外者の見方は関係がありません。会社側が自信を持っている会社の「ステータス」や「ブランド・エクイティ」は、いよいよとなるとまったく抑止力にはな

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第4回】 2008年11月25日 若手はなぜ成長を急ぐのか？ 「会社」よりも「自分の能力」を重視する理由 ――希望が見えない時代に育った20代の心理背景 「私たちの世代は、世の中が良くなるとか、経済が成長し続けるとはあんまり思っていないんです」という、新人ナカムラ。バブル崩壊後に育った世代の世界観は、私たち上司世代とは決定的に違っている。 今回は、20代の若手社員たちがどのような時代の中で育ってきたのかを検証してみたい。それによって、なぜ若手が「成長実感」を強く求めるのか、そして、なぜ早々と会社に見切りをつけるのか。その理由の一端が見えてくる。それは、とりもなおさず「適度なかまい方」のための前提でもある。 バブル崩壊の年 新入社員は小学校1年生だった 突然ですが、40代の読者諸賢は、小さいころにどんな未来を思い描いていたでしょうか

――若手が3年以内に辞める理由その（1）：「成長実感が持てない」 前回まで「対若手コミュニケーションの禁じ手」と題して、（1）放置プレー、（2）過干渉を取り上げてきました。ここで「禁じ手」シリーズを一たん中断し、視点を変えます。 若手が早期離職するのはなぜか、その理由と背景を考えてみましょう。巷間言われるように、「ゆとり世代」の甘えなのか、将来給付型システム（ｂｙ.城繁幸）が崩壊したからなのか。少なくとも若手を十把ひとからげにしてレッテルを貼ることには意味がありませんし、企業の経営構造が激変したとしても若手を育成しなければならないことに変わりはありません。 今回は早期退職の理由として、若手の多くが挙げる「成長実感が持てない」ということの当否を検証したいと思います。 「やるべきこと」をすっ飛ばして 「やりたいこと」を主張しても通じない 前回の終わりに、私は捨てゼリフを書きました。

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第2回】 2008年10月28日 部下の昼メシ相手まで干渉するな！ 「“過度に”かまう」と「“適度に”かまう」は こんなに違う！ ――対部下コミュニケーションの禁じ手その（2）：「過干渉」 前回は「放置プレーは禁物」と申し上げました。「アフター5まで拘束されるのは嫌だ」という声がある反面で、「でも、適度にかまってほしい」と思っている若手たち。ここでは、入社3年目までの若手を念頭に話しを進めますが、今回は少し極端な例を挙げます。“過度に”かまうことも、また逆効果、というお話しです。 「報・連・相」の悪用は 若手の成長を阻害する 「適度なかまい方、とか、お前は曖昧なことを言うけどさ」。大手メーカーで営業課長を務める友人の話は続きます。 「具体的には、どうすればいいんだ？そもそもおれ自身がキチンとかまってもらった経験がないんだ。会社に

間杉俊彦（ダイヤモンド社 人材開発事業部副部長） 【第1回】 2008年10月14日 ある日突然、退職届!? 「放置プレー上司」に対する部下の逆襲 ――対部下コミュニケーションの禁じ手：その（1） これから「適度なかまい方マニュアル」というタイトルで語っていくのは、主にミドル・マネジャーに向けた「若手社員を辞めさせず、成長させる」ためのノウハウです。大卒新入社員の30％強が、3年以内に会社を辞めるという時代。企業にとっては採用コストが捨てガネになり、当の若手にとっては成長機会をムダにする、どちらにとっても大きな損失であると思います。 転職ビジネスが隆盛をきわめる一方、若手は打たれ弱くなっているとも言われます。早期離職しやすい状況は内も外も色濃くなっていることは間違いないでしょう。 そこで問われるのは、若手とダイレクトにかかわる上司・先輩の人材マネジメントです。 私が所属しているダイ