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RFP作成の七つのポイント
本連載も最終回となった。実践編ということで，RFP作成の作業で使える手法やテクニック，あるいは留意すべき点などを解説してきた。繰り返しになる部分も多いが，最後に筆者が最も重要と考えているポイントを7つに整理してまとめてみたい（図5）。 （1）RFPは手段であって目的ではない 極論を言えば，最適なパートナーとなるベンダーをひと目で見抜くことができるのであれば，RFPなど不要である。しかし，いろいろな要望や利害が複雑に絡み，コスト的にも経営に大きなインパクトを与えるシステム調達の決定は容易ではない。だからこそRFPが有効な手段として機能するのである。ただし，あくまでもRFPは手段であって，目的は最良のベンダーを見つけることであり，ひいてはシステム構築を成功させることだ。それによって，経営戦略や事業目標を達成させることが最終目的であることを常に意識しなければならない。 （2）趣旨（目的・背景・狙
プロフェッショナルなら政策メッセージを使え - かとじゅんの技術日誌
あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。 引き続き、ロジカルシンキングの話。前々回、前回と論理の基礎をざっくりと述べた。 同僚や上司、顧客から、納得を得るために必要なこと 〜演繹法〜 同僚や上司、顧客から、納得を得るために必要なこと 〜帰納法〜 これ以上深い論理学の観点には触れずに、、、今回は論理的な表現としての「メッセージ」（命題ともいう）について触れたい。*1 メッセージのタイプは４つあります。 事実メッセージ 評価メッセージ 政策メッセージ 希望メッセージ 簡単に説明すると、 事実メッセージは、単なる事実を述べる命題。 評価メッセージは、ある事柄に対する自分の評価を述べる命題。 政策メッセージは、政策を提言したり、何かアドバイスする命題。 希望メッセージは、依頼や希望を述べる命題。 となる。 この4つのメッセージを理解すると、コミュニケーションや意志決定が円滑にで
話題のクラウド案件に挑む 「機能不足を補う」と約束
顧客のクラウドに対する関心は高く、商談は順調に進んだが、なかなか受注できない。グーグル製品に対する機能面の不安を解消するため、博士号を持つ技術者と力を合わせた。 「企業でクラウドコンピューティングが使えることを証明する絶好の機会。長丁場になりそうだが、何としても、この商談をものにするぞ」。サイオステクノロジーの国内事業ユニット システムソリューション営業部長の松原徹は決意した。ユーザー企業との2回目の面談を終えた2007年10月のことだ。 松原が臨んだのは、音響・映像機器の製造や販売を手掛けるディーアンドエムホールディングス（D＆M）の電子メールシステムを再構築する案件である。D＆Mは、デノンと日本マランツの持株会社として2002年に設立された。 既にD＆Mは、デノンと日本マランツの社内システムを統合していたが、電子メールは手付かず。日米欧の3拠点は異なるソフトで、電子メールシステムを動か
業務フローリファクタリングで見える化を実現
ビジネスプロセスを見える化する「ビジネスプロセスモデリング」が注目されている。ビジネスプロセスモデリングを実現する方法として、業務フローリファクタリングが有効だ。今回は、業務フローリファクタリングの具体的な方法を実例を交えて解説する。 注目されるビジネスプロセスモデリング ビジネスアプリケーションの分野で「ビジネスプロセスモデリング」が注目されています。 ビジネスアプリケーションは、かつて紙と手で処理していた事務作業の効率化や自動化を、主な役割としていました。これらのアプリケーションは、主に特定の部門や担当者だけが利用し、タスク間の流れは管理されていないか重要ではありませんでした。 しかし、ITの有効性が認められるようになると、ビジネスアプリケーションは部門や、企業を横断する業務の効率化や自動化を担当し、経営戦略支援を期待されるようになりました。このような全体最適のためのシステム構築には、
業務知識をどん欲に学ぶ姿勢を 印象に残る印ITベンダーの仕事ぶり
業務知識をどん欲に学ぶ姿勢を 印象に残る印ITベンダーの仕事ぶり 苅谷 雅明氏 日本貨物航空 執行役員 管理本部 IT戦略部長 「ユーザー企業の従業員になりきる覚悟で全力を尽くさなければ、システム化を成功させることなどできない」。ITベンダーの営業担当者やエンジニアには、これぐらいの気迫を見せてもらいたい。 システム構築プロジェクトでは、社内のさまざまな要求や課題を取りまとめ、部門間の利害を調整していく必要がある。ITのプロとして「この段階で仕様を変更すべきではない」と顧客に進言すべき時もある。顧客の言いなりではよくない。 ユーザー企業として、ITベンダーの力量をどこで測るかといえば、業務を理解しようとする姿勢である。ITベンダーが当社の業務に最初から詳しくないのは当然だろう。理解しようという気持ちを持っているかどうかが、プロジェクトを成功させるために必要なことだと考えている。 このことを
PR：現役ITコンサルタントが語る！ ITコンサルタントへの最短距離
前回はコンサルティング企業に話を聞き、ITコンサルタントに必要な資質、エンジニアから転身するための方法を考えた。今回は、ITコンサルタントとして活躍する元エンジニア5人に話を聞き、エンジニアがITコンサルタントになるために必要なものをさらに追う。 エンジニアからのステップアップを果たしたITコンサルタントには、共通する2つの要素がある。第1に、「こういう仕事がしたい」という思いで転職した結果、たまたまITコンサルタントという職種に行き着いた点。第2に、「過去の失敗を経験に変える」というマインドを持っている点だ。 現在、ウルシステムズでシニアコンサルタントとして活躍する野村俊介氏、成山孝氏、植田昌司氏は、「パッケージありきの提案に限界を感じた」「自分のスキルをもっと伸ばす環境に行きたい」「より顧客に近いところで提案し、評価を得られる環境で働きたい」ということがステップアップのきっかけだった。
あなたの説明責任(Accountability)がなんぼのもんじゃ - masayang's diary
相変わらずのマイクロマネージメントな現場だらけで心が荒む日本出張。 が、よく見るとマイクロマネージメントには二種類あることがわかる。 「管理される側が力量不足なので、管理する側は細々と面倒みないといかん」 「管理する側の説明責任を取り繕うために、管理される側に対して細々指示を飛ばす」 今回問題にしたいのは、後者。 「私には説明責任がある。だから○○と△△と××しろ。」と部下に細々指示を出すのは簡単である。 だが、その説明責任とやらを遂行できない場合にどれくらいの損失が発生するというのだろう？ 降格・減給といった、認識可能な損失？ それとも、「こら！」と誰かに怒られるだけ？ あるいはプロジェクトがお取り潰しになる？ 説明責任を果たせない代償は様々だろう。 でも、その「代償」は「チーム全体の生産性」「部下のやる気」あるいは「部下が将来役立つ技術を学ぶための機会」を奪ってでも回避したいものなの？
トラブルなど問題対応に強くなる秘訣は何か？
ある30歳ぐらいの中堅SEから次のような質問を受けた。 「仕事をしていると，バグでシステムが動かなくなったり，マシンが壊れたり，顧客からクレームをもらったり，急に仕様を変えてほしいと要請されたり，パートナのSEが急に転職したり，などいろんな問題にぶつかります。そんなとき対応の仕方に悩みます。下手な対応すれば上司から文句も言われます。どうすればうまく対応できるようになるでしょうか」。 確かに，SEをやっているといろんな問題にぶつかる。筆者も現役時代，いろんな問題にぶつかり，七転八倒したこともある。修羅場も経験した。SEマネジャ時代は，部下がいかにすればそれに強くなるようになるかと悩んだ。そんな長年の経験から言うと筆者は，まず質問者の方に「よほど簡単な問題でない限り，こう対応すればよいという正解はまずありません。ほとんどの場合はケースバイケースですよ」と言いたい。 事実，起きた問題に対してどう
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情シス、ベンダーがそれぞれの仕事を全うすることがベストな関係を生む～良品計画がシステムを内製する理由