2つ以上のキャリアを持つことは、すべての仕事に好影響を与える | キャリア｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いまの仕事に大きな不満はないが、別のキャリアへの関心もある。そんなときの正解は、どちらもやることだと筆者は言う。そして、2つ以上の仕事を持つことが、それぞれの仕事に好影響を与えるというのだ。本記事では、筆者の経験に基づき、複数キャリアを持つことの高い価値が示される。 再生可能エネルギー産業での仕事を希望する弁護士、小説を書きたいアプリ開発者、景観デザイナーに憧れる編集者……そんな人に出会うことは珍しくない。もしかするとあなたも、いまの仕事とはまったく異なるキャリアへの転身を夢見ているかもしれない。 しかし、私の経験上、こうした人が実際に思い切って職種を変えることはまれだ。転職に伴うさまざまなコストはあまりにも大きく見え、成功の可能性はあまりにも小さく見える。 だが、いまの仕事に地道に取り組み、満たされないままゆっくりと燃え尽きていくのが正解ではない。正解は、両方をやることだと私は考える。仕
従業員のパフォーマンスを左右する6つの動機 トータルモチベーションと企業文化【前編】 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
優れた企業文化は成り行きの産物ではなく、それを築くための方法論があり、その価値には科学的な根拠がある。文化の変革を長年支援してきた筆者らによれば、カギは「人間が働く6つの動機」をどう管理するかであるという。本稿は前後編の全2回。 先日我々は、某フォーチュン500企業の幹部が集まる戦略会議に出席した。そこでは「文化」という言葉が、90分の会議中に27回も飛び交った。ビジネスリーダーは、会社の成功には優れた企業文化が不可欠だと考えている。だがその一方で、文化とは一種の魔法の力のようであり、操る術を心得ている者はごく少数だと思われがちだ。ゆえに、ほとんどの幹部は直感に頼って文化を管理しているといえる。 しかし我々の研究によれば、次の3つの問いに答えを出すことによって、企業文化という謎めいたものは科学になりえる。すなわち、（1）文化はどのようにパフォーマンスを左右するのか、（2）文化にはどんな価値
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
まだ、ゲーミフィケーションは死んでいない――書評『GAMIFY ゲーミファイ』 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する新連載。第20回は、ガートナーでリサーチ担当バイスプレジデントを務めるブラインアン・バークによる『GAMIFY ゲーミファイ』を紹介する。 一過性のブームで終わらせないために 書店で『GAMIFY ゲーミファイ』を見つけた瞬間、私は「なんでいまさら？」と思ってしまった。 数年前、「ゲーミフィケーション」という言葉が流行した時のことを覚えている方も多いのではないか。雑誌では特集が組まれ、ゲーミフィケーションをテーマにした書籍が何冊も出版された。だが、最先端のコンセプトとしてあれほど話題になったにもかかわらず、最近ではほとんど耳にすることがない。珍しい話ではないが、コンセプト先行で実践がともなわずに消えて行ったのだろう、そう考えていた。 本書を読み終えた時、自分の理解の浅はかさに気づかされた。たしかにゲーミフィケーションが極度にも
グーグル社員が実践した組織の意思を変えるプレゼン | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力や支持基盤を持たない一介の従業員が、組織で何かを変えるにはどうすればよいか。グーグル社員によるダイバーシティを推進する変革を例に、人々の意識を「少しずつ変える」効果と方法を示す。 職場においては常に、変更・改革すべき案件が生じる。新しいプリンタへの交換といった些細なものもあれば、ダイバーシティ（人材多様性）促進に向けた新たな方針の導入のような、大々的なものもある。しかし規模の大小にかかわらず、改革をいかに進めるかという問題は常に悩みの種だ。 変化を容易にするものもある。たとえば幹部であれば、命令という形で変化を推進できる（ただし常にうまくいくわけではない）。大勢の同志がいれば、大々的な支持を生み出せる。周囲の人々が1人の仕事の成果に依存していれば、それをいつどのように提供するかについてはその人物が条件を付けることが可能だ。 しかし、変化を推進する担当者はそのどれも持っていないことが多い
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