優秀なマネージャーはもういらない？: GEが育てる「ピープル・リーダー」とは│GE Reports Japan
皆さんにとって理想の上司とは、どんな人ですか？ 時代や人、働き方の変化に伴って、理想の上司像も変化してきているようです。 部下に「どうしたらいいのか分からないのですが…」と訊かれて、「俺はこうしてきた！」「自分で考えろ！」などと答える上司はもう時代遅れかもしれません。 考えてみてください。 現在、世界も人もそしてGEもめまぐるしいスピードで変化しています。 VUCAワールド[Volatility(変動性), Uncertainty(不確実性), Complexity(複雑性), Ambiguity(曖昧性)]とも呼ばれる今日の世界は、かつてないほど先を見通すことが困難な状況です。例えば、Uber社やTesla社、Airbnb社に代表される破壊的イノベーションが市場の構図や構造をも激変させつつあり、また、地政学的なリスクも予断を許さない状況です。その変化のスピードは指数関数的で、意思決定や実
リーダーであるための視野・視座・視点 - Tech Inside Drecom
はじめに 十名～数十名ぐらいのプロジェクトで開発することの多いドリコムだが， プロジェクトの中に「プロジェクトリード職」という役割を置いている。 プロジェクトの実現性と健全性を担保するのが仕事だ。 ディレクター，プロダクトデザイン，プランナー，アート，エンジニアリーダーという風に 職種別のリード職を設けていて，エンジニアリーダーの場合はアーキテクチャや安定稼働， (技術的な) ユーザビリティ等への専門性を持って責任を負うのと，エンジニアチームの チーム作りもミッションに加えている。 最近は開発ライン数が増えてきたこともあり，新卒 2，3 年目のリード職が増えてきた。 リード職になった人に「一メンバーだった頃と何が違う？」と聞くと， よく「視野が広くなった」と返ってくる。 視野が広くなるとは具体的にどういうことなのか，掘り下げてみようと思う。 主に 2 年目エンジニア向けのエントリです。 仕
社員の育成・スキル向上と真剣に向き合う
はじめに みなさん、こんにちは。この連載は、日本のIT産業を支えるSIerが本来の魅力あふれる仕事をして、ユーザーに感謝され、諸外国のようにITエンジニアが憧れの職業と思われる、そんな復活を果たすための応援メッセージです。耳に痛いようなことも提言しますが、私自身もIT業界の一員として試行錯誤しながら経営しているので、一緒に考えて改革していければと思っています。 「会社の改革のためのその4」―社員の育成・スキル向上と真剣に向き合う ここで、これまでに「会社の改革のために」提言してきたことをおさらいしましょう。 その1 「KPI管理を導入する」 その2 「社員の定着率をアップする」 その3 「合理化・効率化のために先行投資をする」 社員の育成やスキル向上を口先だけにしない。そのためにKPIを設定して、定着率を監視し、必要な先行投資をする、ということを前ふりとして論じてきたわけです。 今回は、本
どのようにしてマネージャーとしてのスキルを得てきたか - Qiita
この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016 の12日目の記事です。 11日目は、kwgcさんの「スニーカーについて」でした。 以下のような項目についてお話ができればと思います。 現在の立場について どのような経歴からマネージャー職になったか 足りないと思ったスキル 会計 面接 コーチング ファシリテーション プロダクト開発 それをどのような手段で身につけてきたか 本を読む 計画 実践 問題の発見 改善 (PDCA) 先輩マネージャーを見る 問題だったプロセスや気付き とにかく行うMTG 共通認識・理解 どのように解決したか、改善したか MTG 目的を決め、意思決定者を決める 共通認識・理解 徹底的に話す 新たに見つかった足りないスキル 最近考えていること 最後に 現在の立場について プロダクトに関わるマネージャーです。現在担当しているプロダクトは写
本人も知らない部下のポテンシャルを引き出す「メンター上司」の対話術 荻野淳也さんに聞く | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 キャリアの悩みを解きほぐし、導く存在、「メンター」。しかし、多くのビジネスパーソンが社内、特に上司／部下の間で、メンター／メンティーの関係を築くことは難しいと感じています。 一方で、「今後、社内でメンター／メンティーの関係を築けないような組織では、優秀な人材から去っていくでしょう」。リーダーシップ開発、組織開発のトレーニング、コンサルティングを行うMiLI代表理事の荻野淳也さんは言い切ります。 果たして上司が部下のメンターになることはできるのか、そのためには何が必要か、そして部下をどのように導けばよいのかーー。荻野淳也さんにマネジメントの秘訣について伺いました。 PROFILE 荻野淳也 一般社団法人マインドフルリーダーシ
須藤憲司×伊藤羊一（1）僕はゴールキーパーみたいなもの | GLOBIS学び放題×知見録
人材育成のプロが組織の成長に伴走します。生成AIを活用した各種機能、MBA基礎〜DXなど最新知識まで測定もできるeラーニングも用意。 詳細を見る 今回のインタビューはKaizen Platformのオフィスで実施しました 活躍中のリーダーたちにリーダーとして目覚めた瞬間を問い、リーダーシップの出現メカニズムを解き明かす本連載。第6回は、グロースハッカーの集合知でサイトを継続的に改善するサービスを提供し、日米で事業を拡大しているKaizen PlatformのCEO 須藤憲司さんにお話を伺いました。「社員にも聞いてもらいたい」と言うことで、オフィスのど真ん中で実施した本インタビュー、そこには須藤さんのある意図があったようです。（文： 荻島央江） ＜プロフィール＞ Kaizen Platform CEO 須藤憲司 1980年生まれ。2003年、早稲田大学を卒業後、リクルート入社。同社マーケティ
Googleや青学駅伝チームに学ぶ「チーム作り」で重要なたった一つのこととは？ | ZUU online
多くの組織では4月から新入社員を受け入れたり、他部署から新しいメンバーが加わったりで、組織の雰囲気も変わるのではないだろうか。 新メンバーが加わった時、生産性を落とさない様にするためにはどんなコツがあるのか。Googleが出した答えはたった一つ。 「心理的なセーフティネット」を徹底的につくることだった。 自分が所属するチームにどんな「心理的なセーフティネット」があるか（あるいは無いか）は、会議や飲み会をビデオに撮影して翌日チームメンバー全員で見て語り合うだけで、たくさんの発見ができるはずだ。 本記事ではチームマネジメントの観点からGoogleや青学の駅伝チームの事例を取りあげ、「心理的なセーフティネット」づくりのポイントを考察する。 チームを作るチームビルディングとは何か？ チームビルディングには数多くの研究があるが、心理学者B.W.タックマンによれば、チームとは大きく4つのステップを経て
Google社も採用する受講料10万円超の「瞑想研修」を体験してみた - エキサイトニュース
禅寺で坐禅を組み、瞑想の末にカッと目を見開き難しい経営判断を社長が下す――ビジネスと瞑想と聞かされれば、そのようなイメージを抱く人が多いかも知れませんが、今シリコンバレーを中心に空前の瞑想ブームが起きているのはご存じでしょうか？ インテル、アドビ、リンクトイン、パタゴニアなど、多くの企業が研修に瞑想の手法を取り入れています。 元々アメリカでも禅はよく知られており、英語でも"Zen"という言葉は広く認知されています。 しかし今アメリカ発で世界中に広がりを見せている瞑想はZenではなくマインドフルネス(mindfulness)と呼ばれているものです。 そのブームの震源地となったのがかのグーグル社。2012年、グーグル社の107番目の社員として知られるチャディー＝メン・タン氏は瞑想の叡智を職場に持ち込もうと「サーチ・インサイド・ユアセルフ（Search Inside Yourself 以下SIY
部下は空気で育成する。次世代のリーダースキル「エアコーチング」とは｜U-NOTE [ユーノート]
コーチングとは、対話を通して相手を目標達成や自己実現まで導くコミュニケーション。このコーチングは、組織のリーダーとして「全員が自発的に組織の目標達成を目指す状態をつくりあげる」ためのスキルとして注目されています。
![部下は空気で育成する。次世代のリーダースキル「エアコーチング」とは｜U-NOTE [ユーノート]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/34b992abe22258ac69bec9f67c78cafcd7d540b2/height=288;version=1;width=512/http%3A%2F%2Fimg.u-note.me%2Fnote%2Fcaption%2F47500523.jpg)
目標と発達度によってリーダーシップを使い分ける - 「1分間リーダーシップ」読んだ - $shibayu36->blog;
チームでの自分の振る舞いを考えるために、1分間マネジメントシリーズの「1分間リーダーシップ」を読んだ。 1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法 作者:K.ブランチャードダイヤモンド社Amazon この本ではいくつかの種類のリーダーシップを状況によって使い分けると良いということについてフォーカスし、リーダーシップの使い方について言及されている。マネジャーになった時にリーダーシップは必要な技術なので参考になる。 この本で言いたいことは、その人の目標を決め、その人の目標に対する現在の発達度から、リーダーシップのスタイルを使い分けるべきである、ということ。それを言うためにその前提としていろいろなことを教えてくれている。マネジャーになった人なら参考になると思う。 目標と発達度によってリーダーシップを使い分けるというのが、これまでなかった観点だったので面白かったので、今回はそれにつ
部下や後輩がいる人には必ず役立つ、適切な良いフィードバックをするための3原則 | ライフハッカー・ジャパン
疲れやすい、呼吸の浅さを改善。ストレッチポールは毎日使いたいほど気持ちがいい!【今日のライフハックツール】
ウノウラボ Unoh Labs: チームリーダーが心掛けるべき10のポイント（テストチーム編）
こんにちはー！ やまもと＠テスト番長です。 現在ウノウのテスト専任のスタッフは自分一人です。 いわば一人親方（建設業界用語）状態なのですが、 前職では総勢6人のテストチームを組織しておりました。 その頃心掛けていた、チームリーダー心得を書いてみたいと思います。 1.聞き上手になる 組織はコミュニケーションが命です。 話しにくいリーダーだと、必要な情報がうまく伝わりません。 気軽に相談を受ける・噂話が耳に入ってくるようでなくてはいけません。 そのためには聞き上手に徹すること。特に批判的な態度は控えることが重要です。 そんな相手には、誰も何も相談しないでしょう。 2.「おいしい仕事」を独り占めしない。 重要な判断や、やりがいのある仕事はなるべくメンバーに廻すようにします。 一見、重要な仕事はリーダーがこなすべき事のように見えますが、 その裏で他のメンバーがつまらない仕事ば
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