最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
Engineering Manager の自己効力感下がりがち問題｜qsona
Engineering Manager という仕事をしていると、自己効力感が低下する瞬間がけっこうあると感じる。(多分 Engineering に限らない Manager 一般の話も多いと思うけど、ここではその考察はしない) 仕事において自己効力感が高まる状態というのは、たいてい、自分が何か努力して、それによって目に見える成果が出ているときに生まれるのではないかと思う。ところが、Engineering Manager の仕事というのは基本的に、自分以外のみんなが成果を出せている状態をつくることで、それにより絶妙なズレが生まれると感じる。 Engineering Manager の仕事を例にあげると、個々人のサポートをしたり、チームがうまくいくサポートをしたり、チーム間のコミュニケーションラインを整えたり、チームのはざまに落ちてるタスクを拾ったり、必要な人を採用したり、ビジネスや経営から求め
「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」とか言うお前らに告ぐ
前提 この記事は内製開発をしているSaaSの中の人であるエンジニアが、SaaSの内製ソフトウェア開発をする上での話として書いています。 前ふり 「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」 「何が原因なんですか？どうすればいいんですか？」 という相談を受けました。 NDAを書いてから、どれどれとチームの状況を見てみました。 該当チームのスプリントゴール 該当チームのスプリントゴールはこんな感じでした。 QAフェーズのプロジェクトAを、QA作業を完了してリリースできる状態まで進める 実装フェーズのプロジェクトBを、フィーチャーの実装率を50%まで進める 設計フェーズのプロジェクトCを、要確認な点を除いて実装レディーな状態まで進める スプリントゴールが3つありますね。とても面白いですね。 思わずボンドルド卿みたいな反応をしたくなりますがここは先に進みましょう。
開発組織の貢献は売上として直接語るのはやはり無理があるのではないかという考察
先日サーバントワークスさんが公開した 計測によるスクラムチームのパフォーマンス向上 を読んで、 以前自分が書いた 開発の改善はKPIに翻訳しなければいけないのか をもうちょっと言語化することができそうだったのでメモ。 TL;DR 結論としては、開発の改善はKPIに翻訳しなければいけないのか でも書いた通り 開発組織はビジネスの実現を担っている職能であり、理想的には 「永久に持続性がある状態」で 「0秒 でしかも 並列数を無限」 でモノが実現されて、「不具合やパフォーマンスの劣化は 0」 であってほしい。もちろん現実世界ではどれも実現できないのでそこにいかに近づけるかということを目的に改善を実施すればよく、売上などのKPIに翻訳する必要性は必ずしもない から考え方は変わってないが、改めて整理して 開発組織は、Ability to Innovate と Time to Market 2つのケイ
リーダーとマネージャの違い - ツナワタリマイライフ
最近見たいくつかのツイートが自分の考えとちょっとズレがあったので考えてみる。 僕はリーダーシップを発揮することとマネジメントを行うことは別な仕事だと考えています。勿論、両方を同時に行える人が素晴らしい成果をだせるだろうという事に異論はありませんが、マネジメント業務からリーダーシップの発揮を少し外してはどうだろうかと考えています。— 太一 (@ryushi) April 16, 2023 例えば、チームビジョンを策定し、それに向かってメンバーを鼓舞するといったような仕事は、マネジメント業務から外してもいいんじゃないか？というのが僕の意見です。— 太一 (@ryushi) April 16, 2023 見つけられなかったのだけど、 マネジメントは欠けている要素を増やす、リーダーは目標を決めてチームを前に進める、やることを減らす、なので本来真逆である、みたいなやつ。 こういうのもか。 組織を成功
リーダー＆マネージャーのためのモブプログラミング / Mobprogramming for managers and leaders
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エンジニアマネージャー必見：報酬設計の考え方 - Qiita
エンジニアの採用はすごく難しい状況です。エンジニア採用ニーズが多いのに、エンジニアがやる仕事の内容も難しくなってきており、幅も広がってきています。CTO自らが真剣に向き合って考えていく必要があります。 そして、せっかく採用したエンジニアには、長く働いて欲しい、仲間として最高のパフォーマンスを出して欲しいと思います。そのため報酬設計は重要な部分となります。 報酬設計の２つの側面 １．外的報酬 外的報酬といえば、賃金、給与が先ず思い浮かびます。その他にはポジション、地位も報酬の一つと考えられるでしょう。部長や本部長等の役職がつくと社外で名刺交換した時にも見栄えが良くなります。 他にも手当てや秘書がついたり、経費の枠が増えたりと色々とあると思います。 ２．内的報酬 仕事そのものやりがい等です。楽しい仕事と思えていればやる気も湧いてくるし、難しいと思うとやり甲斐を感じる人もいます。エンジニアの場合
目標設定にもアジャイル思想を！複数の目標に対する向き合いかた | Raccoon Tech Blog [株式会社ラクーンホールディングス 技術戦略部ブログ]
目標設定KPIKGIMBOOKRアジャイルSMARTの法則 こんにちは、たむらです。今回は、目標設定に関するお話です。 皆さんの会社では「目標設定」がありますか？また、それにどの様に取り組んでいますか？評価に係わるから頑張ろうと思う人もいれば、毎年目標設定を憂鬱に感じる人もいるのではないでしょうか。 今回は、会社の目標そのものを分解しつつ、会社の目標や自身の目標にどの様に取り組んでいけば良いのかを考えてみたいと思います。 会社でよくある目標設定 デファクトスタンダードなMBO さて、企業の目標設定というと、MBO（Management by Objectives）がまず真っ先に出てくるかと思います。P・ドラッガーが提唱した手法で、「マネジメント層からの指示ではなく、自己管理によるマネジメント」により業務の効率化・利益の向上といった会社のニーズ達成と、従業員の能力・モチベーションの向上の両取
![目標設定にもアジャイル思想を！複数の目標に対する向き合いかた | Raccoon Tech Blog [株式会社ラクーンホールディングス 技術戦略部ブログ]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/7edc3c2e025ee4a2ffc74dcfccbb8c2dca87dd0e/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Ftechblog.raccoon.ne.jp%2Fwp-content%2Fuploads%2F2022%2F10%2Fs_FRS310237-e1666657157259.jpg)
“細かすぎるリソース管理”が「いかにメンバーに空きを作らせないか」という思考の原因になる プロジェクトマネージャーが陥りがちなアンチパターン回避法
アンチパターンその2 「細かすぎるリソース管理」 西郷智史氏：アンチパターンの2つ目は、細かすぎるリソース管理です。先ほど、計画の時にもリソースというキーワードが出ましたが、みなさんはリソースの管理をどのようにしているでしょうか？ よくあるのが、日単位・時間単位でリソースの負荷調整を詳細に行うこと。IT業界でよくやっています。「何にどれぐらいの時間を使ったの？」と後で集計して、この人は設計や会議、管理などにどれぐらいの時間を使っているのか、そういった細かい管理をするケースがあると思います。 （スライドを示して）「Let's Check」の1つ目を見てください。例えば、「Aさんは、Xというプロジェクトに0.5、Yに0.3、それ以外に0.2の割合でアサイン」と、小数点を用いてリソース負荷を管理しているケースはないですか？ マネージャーはよくこのようなことになりがちです。 あとは、すべての負荷が
Web開発版「手が遅い」ことへの処方箋（手付け、手戻り編）
これを読んで欲しい人のターゲット像や前提について Web版開発の話をしています ITのソフトウェアエンジニアの話をしています ある程度チームのやり方に対して影響を与えられる権限がある人 マネージャーかメンバーかはあまり気にしないです 「発言するのは自由だが聞き流されるだけ」ならこの記事を読む意味はないです ある程度裁量権があり、ビジネスサイドとも話ができるチームのメンバーを想定しています 作業の流れの前提について チケットがあって 作業者がそれを取って（自分で取るのか他人にアサインされるのかは問わない） PullRequestの形でレビュー依頼をかけてレビュワーがレビューする OKならmergeしてそのうち本番デプロイ 間にQAが入るかもしれないけどそこは問わない 手が遅いとは何か？ ある作業者のサイクルタイムが他の作業者に比べて長いこと 100の大きさの作業があるチケットを渡した際に、ほ
人材マネジメント🤯 | POSTD
初めて会社を起業する人のほとんどは、集団をマネジメントする方法を学ぶ間に、創業当初の従業員を燃え尽き症候群にさせてしまうと思います。 筆者のアドバイスがそのようなケースを減らせるなら、ここに書いておく価値があるでしょう。 筆者は小規模なチームやスタートアップ企業のマネージャーのためにこの記事を書きました。 ほとんどのアドバイスは、大規模な企業のマネジメントには当てはまらないのではないかと思います。 なお、急成長している企業に入社する人への全般的なアドバイスについてはこちらをご覧ください。 筆者について 中・小規模のエンジニアリングチームを数チーム管理した経験あり On DeckのCTO CoinListの元エンジニアリング担当VP AngelListの元リモート責任者 Product Huntの元CTO それでは始めましょう。 マネージャーはすべての失敗に責任を負う 分かります……とても前
「マネージャーは1時間単位でタスクにあたるが、エンジニアはまとまった半日単位の時間がある方が良い」話について - SaaSベンチャーで働くエンタープライズ部長のブログ
タイトルは、ポール・グレアム氏（Yコンビネーター）の「メイカー（作り手）のスケジュールとマネージャーのスケジュール」(Maker's Schedule, Manager's Schedule) からの引用です。 マネージャーは多くのミーティングをこなすなど、1時間単位でタスクにあたりますが、エンジニア（プログラマ）は最低でもまとまった半日単位の時間を作業に必要とする、と書かれています。 paulgraham.com 日本語訳 note.com エンジニア上がりのプロダクトマネージャーとして開発もプロダクトマネジメントも並行してこなしてきたのですが、意思決定のためのミーティングスケジュール、自身が開発を行うためのスケジュールをやりくりするバランスに腐心していました。 自身のタイムマネジメントで特に感じた点として、ミーティングとミーティングの間に1時間が3コマある時の開発生産性と、3時間まとま
従業員が辞めない奇跡の工場のルールが面白い。「・休みます、遅れますの報告禁止・嫌いな仕事をするのは禁止…」
阪井 優 / 請求書振込サービスなら「ペイトナー」 @redxyz_ 1500万人のフリーランスと350万社の中小企業に金融サービスを届けるFintech起業家。既存の価値をぶっ壊すビジネスモデル/スタートアップ/経営者の思考法を日々研究し発信。請求書決済サービスを展開するペイトナー代表。趣味はF1。起業←STORES←NTTドコモ←大阪教育大学←智弁学園 paytner.co.jp/invoice 阪井 優 / 請求書振込サービスなら「ペイトナー」 @redxyz_ 従業員が辞めない奇跡の工場に生まれ変わった「パプアニューギニア海産」という会社の禁止ルールが面白い。 ・休みます、遅れますの報告禁止 ・シフト無し ・好きな時に来て働ける ・好きな時に帰れる ・嫌いな仕事をするのは禁止 結果、離職率が減ってベテランが増えることで、生産性が爆増。 pic.twitter.com/0CfyCbd
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
Engineering Manager になってから身に沁みた12のアイデアと言葉 part3 - これはただの日記
今年も書きます。 kths.hatenablog.com kths.hatenablog.com 能力主義のパラドックス 自分が客観的で公正な人だと信じてしまうことで、偏向した行動をとってしまう現象を「能力主義のパラドックス」というそうです。 韓国で16万部超のベストセラーとなった『差別はたいてい悪意のない人がする』では、全員に同一の基準を適用することが、だれかを不利にさせてしまう間接差別の例について紹介されています。 だれに対しても同じ基準を適用することのほうが公正だと思われるかもしれないが、実際は、結果的に差別になる。司法書士試験で、問題用紙・答案用紙と試験時間をすべての人に同一に設定すれば、視覚障害者には不利になる。製菓・製パンの実技試験において、すべての参加者に同じように手話通訳を提供しない場合、聴覚障害者に不利である。公務員試験の筆記試験で、他の受験生と同様、代筆を許可しない場合
『ユニコーン企業のひみつ』とスケーリングの考えかた / #AgileLounge 20220204
Agile Lounge #1「大規模アジャイル開発を神話にしない戦略会議」 - connpass https://forkwell.connpass.com/event/235853/
自走する組織に必要なのはルールではなくガイドライン
ということをいつも心がけている、という話です。 僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル管理職のための役職引退マニュアル現場に口を出さないマネージャーの作り方つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。 そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいい
機嫌良く、怒らず人材育成に取り組むと評判の管理職に秘訣を聞いた→人を人とも思わない感覚で「期待しないこと」が秘訣だった
absinthe @absinthe9999999 いつも機嫌良く、決して部下に怒らず人材育成に取り組んでいると評判の管理職にその秘訣を聞いた時「ぶっちゃけ期待しないことです。期待するから期待外れの時に怒りが湧く」って淡々と返されてから、結果を出すマネジメントスタイルは様々だと知った。 absinthe @absinthe9999999 さらにこの人の表現を借りると「早く走る馬と脚の遅い馬に同じことさせないようにしてる」って。 人を人とも思わない感覚でも人を扱うことはできるんだよね。それを表に出すか出さないかだけの話。
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組織の生産性を高める意思決定の構造と方法 / How to do make decision rapidly and effectively
