勝つチームマネジメントを野球とボートで考える：日経ビジネスオンライン
先日、巨人の球団代表が、親会社である同球団の会長によるコーチ人事介入を批判する記者会見を行なって大騒ぎになっている。恐らく長年権力を行使され、「もう、やってらんないよ」ということだろうが、巨人が現在抱えている問題とは、一コーチの人事介入といった、ある意味で表層的な問題なのだろうか？ 少し前の話になるが、2008年の日本シリーズ第6戦をネット裏で観戦した。対西武で巨人が3勝2敗で迎えたこの試合で巨人が勝てば優勝という試合である。結果的には岸投手がロングリリーフの好投によって4－1で西武が勝ち、続く第7戦も西武が勝って優勝を果たすことになるのだが、ネット裏で試合を観戦しながら、私は野球を楽しむというよりは、組織論の課題を指摘する1枚のスライドをイメージしていた。 発想の起点は、巨人側のバッターの年俸の高さである。3番 小笠原3.8億、4番 ラミレス5億、5番 イ・スンヨプ6億、6番 谷2.6億
なでしこと長友に通じるもの（前編） 絶対のストロングポイントを伸ばす：日経ビジネスオンライン
サッカー女子ワールドカップでのなでしこジャパン優勝は本当に感動的だった。被災地の方々や日本を元気にしたいという強い意志、日頃の恵まれない女子サッカーのプレー環境を変えるという使命感。僅かなやっかみや妬みさえも全く入る余地のない彼女たちの姿勢は、世界一という結果以上に伝わってくるものがあった。 体格ではるかに勝る強豪国相手に、日本のスタイルで戦い抜いた日本選手たちに世界も驚きを隠さなかった。大会当初は殆ど注目されない中で、格上の女子サッカー先進国を次々に倒して世界の頂点に上り詰めた彼女たちは、さしずめシンデレラともいえる。 今回の彼女たちは、エリートとして全てを与えられて育てられることが、世界で戦う、いや“闘う”上で絶対的なアドバンテージにはならない、ということを示してくれた。 では何が必要なのか。日本サッカー界でのもう１つのシンデレラストーリー、「長友佑都」の秘密から解き明かしてみたい。
プロジェクトマネジメント実践の要諦 後編（心得編）：日経ビジネスオンライン
「プロジェクトマネジメント実践の要諦」前編（方法論編）に続き、後編では、実践の準備のための心得をまとめました。 Point 1 「知的腕力」をつける プロジェクトマネジメントを成功に導くためには、「スキル」と「コンピテンシー」を併せ持つ「知的腕力」を身につけることが必須です。スキルはテクニック、コンピテンシーは人間総合力と言えますが、両者は混同されることがよくあります。例えば、コミュニケーション能力はコンピテンシーの１つで、実践を通して磨かれるものです。これをスキルと混同して、プレゼンテーションのテクニックだけを身につけても力にはなりません。重要なのは、実践の積み重ねと継続的な自己鍛錬です。 詳しくは、船川淳志氏との共著で『世界で戦う知的腕力を手に入れる』にまとめていますので、参考にしていただきたいと思います。 Point 2 読む・書く・聞く・話すの基本能力を高める プロジェクトマネジメ
お客様の「目的達成ストーリー」を売る：日経ビジネスオンライン
時代は大きく変わりました。ほとんどの業界の営業現場の悩みは「今までのやり方では売れない」ということです。そして、指導するリーダー自身も答えを持てないままで、日々メンバーに努力を促しているのが、より悩ましい問題です。 第1回では、営業戦略が正しくなければ、高い戦闘力を持っていても生かせないということを解説してきました。今回は、営業の方向性が明確になった後、どう活動していくか、つまり、営業成果を最大化する方法について説明していきます。 営業成果は、量×質、掛け算で表されます。 上記の例ように、横軸に商談数（量）をとり、横軸に営業の受注確率（質）をとると、営業の成果はその積、つまり面積で表すことができます。営業の成果を大きくしたければ、一商談当たりの受注確率を高めるか、同じ受注確率であれば、商談数を増やすことです。 営業成果を最大化するためには、限られた時間を効率的な活動で量を増やすか、限られた
「喉の渇き」こそが部下を鍛える：日経ビジネスオンライン
（第1回『部下に「与える」つもりで「求めた」失敗』から読む） 「自分でやった方が早いよ」。リーダーとは本来「他人を通じてことをなす」のが仕事であるにもかかわらず、新任課長の僕はプレーヤーに逆戻りし、課長失格の烙印を押された。 そして再び課長に登用され、リベンジとばかりに部下育成に熱心になった。しかし、その熱心さが仇となった。部下にダメ出し100連発を何度も続け、部下のスキル（知識・技術）ではなく態度（姿勢・意欲）に直接手を突っ込んだ。部下が嫌がる「心の深い部分」を否定し、無理やり変えようとした。そして部下から怖がられ避けられてしまった。なんということはない。僕は再び課長失格、となってしまったのだ。 僕は悩んでいた。部下の態度を無理やり変えようとすると拒絶される。しかし、そこを変えなくては本当の意味での育成はできない。いったい、僕はどうすればいいのか、と。 上司の指導は部下の主体性を奪う 今
自分がユーザーになりそうで… 「人間辛抱だ！」：日経ビジネスオンライン
みなさまごきげんよう。フェルディナント・ヤマグチでございます。 この国家の非常時に何だ！と叱られてしまいそうですが、欲しくて欲しくて堪りません。 ああもう辛抱タマラン……という感じです。 や、良からぬ想像をなさらないで下さい。ソッチの話ではなく、コッチの話。トヨタの「FJクルーザー」です。 いやぁ、いいクルマでしたねぇ。トヨタが放った久々の大ヒット。「芯を食った」という表現がピッタリの素晴らしいクルマです。乗って嬉しく見て楽しい。街を流していると、「あっ！あのクルマ！」と道行く子供たちから笑顔で指を指されます。それが実に気持ちいい。 フェラーリに乗っていると送られる、「チッ！この成金が……」という怨嗟の視線とも、メルセデス・ベンツの「Gクラス」に乗っていると送られる「分かったフリしてんじゃねぇよ、バーカ！」という憤懣の視線とも違う、暖かく好意的プラス好奇の目が非常に心地いいのです。 このテ
チームだから、学びや気づきを得ることができる：日経ビジネスオンライン
井上英明は「青山フラワーマーケット」を事業の軸に、フラワースクールやオフィス緑化などの事業を手掛けるパーク・コーポレーションの社長だ。 井上の名は、本連載の中で“トライアスロン・ボーイズ”の名とともに毎回のように登場してきた。トライアスロン・ボーイズには、トライアスロンに熱中する気鋭の経営者たちが集う。井上はこのチームの創始者でありリーダーを務めている。 「2004年11月、僕を含め7人が、なんかとんでもないことをやってみようというノリでロタ島の大会に出場したのがきっかけでした」 今やトライアスロン・ボーイズのメンバーは50人近くにまで膨れあがり、入会待ちの状態だという。 「トライアスロンの魅力は奥深さに尽きます。起業家というのはチャレンジするために生まれてきたような人が多いだけに、トライアスロンは挑みがいのある大きな壁なんです。この壁を乗り越えた達成感は何ものにも代えがたい。ところが、ト
「日本語で考えてはいけない」を科学する：日経ビジネスオンライン
「英語で考えるなんてできない」と思っていないでしょうか。苦手意識の強い人でも、実は英語で考えることを既に始めています。それに気づかないだけです。英語脳を育てる最も効果的な方法は英単語スピーキングです。 「自分は思ったより英語ができる」と分かったきっかけ 突然、誰かに殴られたとします。痛い！ そのときあなたはどう言うでしょうか？ 「いてててて！」 でしょう。 これは考えてしゃべっていません。条件反射しているだけです。 ぼくがアメリカでテレビドラマを見たときに、頭を殴られた主人公は 「アウ アウ アウ アウ！」 と言っていました。 ぼくはとっさにこう思いました。 「なんだかふざけているみたいだ。 痛さを感じているなんて思えないよ」 ぼくには「アウ アウ アウ アウ！」が 「痛い！」には聞こえなかったのです。 「英会話がうまくなるためには日本語抜きに英語で考えなくてはいけない」とよく言われます。
「聞き取れず、話せない」典型的な日本人の英語攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 以前に本コラムで書いた「TOEICの試験では、本当の英語力は分からない」を、大久保亮さんというBIS（国際決済銀行）の元同僚が読んでコンタクトしてくれた。大久保さんは現在、日本の保険会社で国際関係業務の担当を務めており、各国の金融・保険制度の調査や国際基準への意見表明などを当然ながら英語で行っている。その語学力というと、英語で交渉するほど高度なものである。 そんな大久保さんが、「大学までは受験英語は得意だが、しゃべること、聴くことが苦手という典型的な日本人だった」という話を明かしてくれた。大学を卒業して入社する際に、TOEFL（Test Of English as a Foreign Language＝外国語としての英語テスト）を受験した。典
この連載を読めばしゃべれるようになる みなさんは、すでに相当の英語力を身に付けている：日経ビジネスオンライン
「連載を読んだだけでしゃべれるようになるなんて、本当なの？」と思うかもしれません。ご心配には及びません。その理由は今までの英語学習法と決定的に違うからです。学ぶというより、今、自分の中にある英語力を掘り起こす、と言った方が近いのです。 これまでの学習法と決定的に違う この連載は、読者のみなさんが英語をしゃべれるようになるようを一気に導くものです。「連載を読み終えた瞬間からぺらぺらしゃべれるようになるのか？」と聞かれたら、それは違います。ある程度の努力をしていただかないといけません。でも、その努力がこれまでの英語学習法と違って「最低限」で「楽」なのです。話す力を身につけるのにそれほど時間はかかりません。 「そんなことは信じられないよ。」と思う方がいらっしゃるでしょう。「これまで多くの英語学習方法が、長い年月の間、紹介されてきた。自分はそれを試してきた。でもうまくなれなかった。おまえの新しい方
エリート部隊より、やる気とポテンシャルのある人材で混成部隊を作れ：日経ビジネスオンライン
日本企業が組織の中でプロジェクトを立ち上げようとする時、往往にして各部門の優秀な人材を抜擢してチームを編成する傾向があるようです。代表的な例としてあげられるのは、経営トップ直轄の社長塾といった名称のプロジェクトチームです。また、そんなプロジェクトチームを発足させた経営者や人事担当の責任者にプロジェクト結成の目的を尋ねてみると、「グローバルで活躍する人材を育成するため」「新しいビジネスの種を生み出すため」といった答えが返ってきます。 仮にこのような目的やタスクフォース発案までのプロセスは理にかなっているとしても、いざプロジェクトを始動させようとすると、実際には様々な問題が生じてきます。そこで、まず大前提として、プロジェクトマネジメントの初手とも言える、メンバーの選択方法を誤らないようにすることが大切になります。 兼務のメンバーだけでは力が分散してしまう その理由の1つとして、例えば営業本部の
外資系に勤めるとなぜ“右傾化”するのか 欧米流と日本流、2つのやり方、考え方の板挟みになり…：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「アメリカの企業でずっと仕事をしてきますと、右翼というか、国粋主義というか、そうなってくるのですね」。 8月下旬、とあるIT（情報技術）関係の会合に出ていたところ、パネルディスカッションに登壇した日本のIT企業社長が開口一番、こう述べた。社長の隣に座っていた司会者が苦笑し、「それは本題と関係ないでしょう」と口をはさみ、会場のあちこちから笑い声が上がった。 その社長は米国に本社があるIT企業数社で経験を積んだ後、日本で起業し、自ら考案した情報システム開発手法の普及に取り組んでいる。外資系企業に勤め、米国で開発された製品や手法を日本に持ち込む仕事を続けているうちに、日本には日本生まれの開発手法が必要だと考えるようになったという。 IT利用や情報活
成功は、1万時間の努力がもたらす：日経ビジネスオンライン
200万部超のベストセラーを連発しているノンフィクション・ライター、マルコム・グラッドウェル氏が9月9日、最新作『What the Dog Saw』を発表した。勝間和代氏が翻訳した日本語版は、以下の3冊に分かれている――『THE NEW YORKER 傑作選1 ケチャップの謎、世界を変えた”ちょっとした発想”』、『THE NEW YORKER 傑作選2 失敗の技術 人生が思惑通りにいかない理由』、『THE NEW YORKER 傑作選3 採用は2秒で決まる！ 直感はどこまでアテになるか』。 同氏はこれまで、2000年に発表した第1作『The Tipping Point』（邦訳『急に売れ始めるにはワケがある』）で潮目が変わる瞬間を考察、第2作の『Blink』（邦題『第1感』）では「人間は最初の直感やひらめきによって物事の本質を見抜く」という仮説を検証した。第3作『Outliers』（邦訳『天
英語に“敵対”していたフランスでも逆らえない 欧州で英語が公用語化している現実：日経ビジネスオンライン
ネットモール「楽天市場」を運営する楽天やカジュアル衣料店「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングなどが、社内の公用語を「英語」とする方針を打ち出した。グローバルでの取り組みを考えて「言語を同じにしなければならない」という主張がある一方で、「正確なコミュニケーションができないのではないか」「仕事よりも英語ができる人材が評価されるのではないか」という意見も出てきている。 このように賛否両論が相次ぐ日本の状況を、そもそもは英語が必ずしも公用語ではない地域であるフランスやスイスといった欧州で働くビジネスパースンはどう見ているのだろうか。その経験から、英語との上手な付き合い方を学んでいく。 この夏、スイスから日本に一時帰国した私は、少しびっくりした。楽天やファーストリテイリングなどの「英語」公用語化に対して、賛成と反対、様々な考え方が噴出して大きな話題になっていたからだ。でも落ち着いて考えてみれ
【3回表】 球場に居酒屋みたいな席があってもいいんじゃない？：日経ビジネスオンライン
南壮一郎 ビズリーチ代表取締役 株式会社ビズリーチを創業、2009年4月、管理職グローバル人材に特化した会員制転職サイト「ビズリーチ」を開設。2500社がビズリーチに登録し、ダイレクト・リクルーティングのデータベースとして利用。 この著者の記事を見る
社長を説き伏せても、娘さんには勝てず。 ハイブリッドはイケてもMTはつらかった：日経ビジネスオンライン
「ヤマグチさん！勘弁して下さいよホント。あんまりじゃないですか」 先週号の冒頭でご紹介した、美しい彼女とセックスレス状態にある某広告代理店に勤務するイケメン君から電話がかかってきた。 「なんだ、どうしたんだよ、藪から棒に」 「僕たちのことを日経ナントカに書いたでしょう。会社で噂になっているんですよ。コレ、あいつじゃないかって……」 どうやら彼と同じ職場で働く方に当欄の読者がおられたようだ。先週の文章を読んでピンときて、「おいコレあいつのことじゃないのか？」とリンクを張ったメールを社内の関係各位に送信されたらしい。世界最大規模と言われるあの会社の方にもご愛読いただいているのですね。いや、ありがとうございます。 「おかしいなぁ……。大学の時のクラブをバスケ部とかに変えて、多少のカモフラージュを施したんだけど」 「その程度じゃバレるに決まってるじゃないですか。同期の奴らにゃ“草食ケーキ”とか言わ
責任を伴う「自由時間」が自律と創造をうながす：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ――前回は、仕事に対して必要以上の報酬を与えると、それがかえってビジネスパーソンのやる気を削ぐ可能性がある、という話を聞いた。特に創造性が要求される複雑な仕事において、お金は動機付けにならないと。 ピンク 自律性（autonomy）がないと創造性は出てこない。この自律性、自主性を“自由”とはき違えてはならない。あくまでも、きちんと結果を出していれば、「何時に会社に来る」とか「何時まで居ないといけない」とかいう規則は意味がないということだ。 これをROWE(Results Only Work Environment)、すなわち「結果志向の職場環境」と呼ぶ。これを生み出したのは米ベストバイという米国の家電量販店最大手だ。この会社には出社時刻の決ま
やる気は「お金」では買えない - ダニエル・ピンクの「やる気の研究」：日経ビジネスオンライン
――この6月に発行された「モチベーション 3.0」(原題：“Drive”)を執筆したきっかけは？ ピンク 前作である、「ハイコンセプト:新しいことを考え出す」（原題：“A Whole New Mind”）を書いたことだ。その本の中で私は「我々は左脳、つまりスプレッドシートを処理する能力から、芸術的な能力、共感する能力で注目されている右脳の時代に移行している」と書いた。すると読者は私にこうたずねてきた。「このようなことをするのにどのようにして人にやる気を起こさせたらいいのか」。この質問を受けて、「やる気」（drive）について調べてみようと思い立った。 動機付けについて膨大な研究が行われてきたことは知っていた。そこで論文を読み始めることにした。すると、驚くべき内容に当たった。 十分な報酬がないと、最低限の仕事しかしない ダニエル・ピンク 1964年生まれ。エール大学ロースクールで法学博士号を
「経営のプロ」輩出、3つのパターン：日経ビジネスオンライン
なぜ米国は「経営のプロ」をあれほど大量に輩出できているのか、米国の経営者を促成栽培するメカニズムと環境について前回までで触れてきた。MBA（経営学修士）や早い段階からリーダーを選抜するハイポテンシャルプログラムなどについては、これまで本コラムでも様々な意見を頂戴してきたが、いずれにしても、「経営のプロ」育成に大きな役割を果たしていることは間違いないだろう。 しかも、実際に米国では、若く機動力のある経営者を次々に輩出するに至っているのだ。これが、豊富な経験を持つ「経営のプロ」マーケットの拡大を生んだのである。 積極的・意図的なリーダー育成が足りない では一方、日本の経営者育成の実情とは、どのようなものなのか。2回にわたって、検証してみたい。 まず、日本の伝統的な大企業では、終身的な雇用慣行が続く中で、経営者になるには相当な時間がかかる、という事実がある。そしてもうひとつ、「経営者を育成するた
“切りたい社員”を生む、オトナの勝手と新人の甘さ：日経ビジネスオンライン
新卒切り──。またもや物騒な言葉が出てきたものだ。 一部の報道によれば、入社したばかりの新入社員に、理不尽な要求を突きつけたり、上司が罵声を繰り返し浴びせたりして、新入社員が自主的に辞める状況に追い込むケースが目立っているという。 NPO（非営利組織）法人の労働相談センターにはこの4月以降、「この業界に向いていない」「協調性がない」などの理由で、解雇通知や退職勧奨を受けた新入社員からの相談が10件以上あったそうだ。 こうした新卒切りが横行している背景には、景気の回復を見込んで多めに採用したものの、予想が外れて慌てて人件費の削減に走る企業の姿勢に加えて、一昨年に「内定取り消し」が社会問題となり、厚生労働省が悪質な企業15社の公表に踏み切ったことがあると見られている。「内定切りはできないから、入社直後に自主的に辞めてもらおう」というわけだ（出所はこちら）。 もし、これが事実だとすればあまりにひ
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