サイゼリヤの科学 - 裏紙
日経2009/12/28朝刊「経営の視点」より、サイゼリアのコスト削減への取り組みについて。 都心店舗の時給は1200円前後でファミレスとしては最高水準 一方で利益は2009年8月期で営業利益率10%強とファミレス界ではダントツ 掃除には掃除機ではなくモップを使う掃除機の空気を吸うという機能はいらない 吸い取り口が掃除機では狭いため、30cmのモップと同等の歩数 モップの幅を120cmにすることで一拭きで済むため掃除機に比べて生産性は2倍 期間限定の割引はしない急激な客数増で店舗作業を乱れることを避けるため それでも11月の既存店の売り上げは前年比13%増 皿洗いでさえなくせないか考えるなぜ油はさらにつくのか さらの素材から工夫できないか 安易に新技術に飛びつくこともしないLED照明もそう 「電灯を替える前にやるべきことは山ほどある」（堀埜社長） 調理場近くに吸排気口を配置安全基準に照らし
優れた参謀がいる経営は負けない：日経ビジネスオンライン
ロシアのバルチック艦隊を撃破した日本海海戦で連合艦隊司令長官の東郷平八郎を支えたのは、作戦参謀を務めた秋山真之だった。秋山兄弟の生家は松山市の私の実家から500メートルほどのところにある。松山城のある高さ約130メートルの城山のすぐふもとだ。 陸軍大将だった兄の秋山好古は、退役すると地元の北予中学校の校長になった。毎朝校門の前に立って登校する学生たちに「おはよう」と言っていたので、当時、隣の小学校に通っていた私の父はよく見ていたそうだ。 秋山真之参謀の知恵が日本海海戦の成果にどこまで貢献したかを知ることは難しい。司馬遼太郎の『坂の上の雲』に書かれている通りではない部分もあり得るだろう。しかし、参謀の役割は大切だ。企業なら経営企画室がその役割を担っている。 参謀や経営企画の仕事は、組織の命運を握る重要な任務を担当している。 中央官庁が「参謀」の役割を担ってきた日本の行政 麻生太郎首相は、3月
「情報」が第四の経営資源になる条件
情報を経営資源として使うには、情報活用の方法を継続的に改善しようとする姿勢とその能力を指す「情報指向（Information Orientation）」が不可欠になります。今回はこの情報指向を解説します。経営にうまく活用できる情報は、「ヒト、モノ、カネ」に次ぐ第四の経営資源になります。 図1は情報指向を形成する3つの要素を示した「情報指向モデル」です。「ITプラクティス」、「情報管理プラクティス」、「情報活用に関連した行動および価値観」で構成されています。 ITプラクティス ITプラクティスは、技術やツールを使って経営や競争優位性を管理する施策です。図2は、ITプラクティスが具体的にどのようなものかを示しています。以下、構成要素を説明します。 「企業経営に対するIT支援」は、多くの場合、社内外の情報源を監視・解析することで、経営幹部の意思決定を支援する技術や要因です。BI（ビジネスインテリ
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マネジメント、はじめの一歩 | タイム・コンサルタントの日誌から
半年ぶりに、また大先輩のR先生とお会いした。ある会合で一緒になった後、マネジメント論などを話しながらしばらく帰り道を同行させていただいた。 －－R先生。結局、マネジメントって何なんでしょう。 「いきなりずいぶん短兵急な質問だな。どうした、会社でも首になりそうなのか。」 －－いや、その点は今のところ、たぶんまだ大丈夫だと思いますが・・。この間、会社で若手に『生産管理入門』の講義をやったんです。その時に出た質問がずっと頭に引っかかっていまして。 「マネジメントとは何か、とでも聞かれたのかい。それでうろたえるとは君らしくないな。ぜんぜん講義になってないじゃないか。」 －－そうじゃないんです。マネジメントとはPlan-Do-Seeのサイクルを回すことで、生産管理という仕事は、生産システムについてそれを行うことだ、と説明しました。あ、『生産システム』というのは、工場の人や機械やからなる生産の「仕組み
「ビジネスモデルの軸は収益モデルではない」 東京理科大・伊丹教授
収益モデルを重視する企業が多い中、経営学者として著名な伊丹敬之氏は、模倣されやすい収益モデルよりも、企業経営の根幹といえるビジネスシステムこそが他社との大きな差別化要因になると語る。 早稲田大学 IT戦略研究所は1月20日、企業の経営層を集めたエグゼクティブ・リーダーズ・フォーラム（ELForum）の「第11回 コロキアム」を開催した。基調講演に登壇した東京理科大学の伊丹敬之教授は「ビジネスモデルは収益モデルのことを指すと思い込んでいる人が多い」と、ビジネスモデルに対する誤解を指摘した。 東京理科大学の西野和美准教授の定義によれば、ビジネスモデルとは、製品やサービスを顧客に届けるまでの仕事の仕組みを指す「ビジネスシステム」と、収益を上げるためのビジネスの仕掛けを表す「収益モデル」が組み合わさったものだという。収益モデルは分かりやすく魅力的に映るため注目を集めやすいが、「情報システムや従業員
良い事業計画書の4条件
年間100本以上の事業計画のレビューや、 ビジネスプランコンテストの審査員などをしています。 普段私が感じている「良い事業計画書の条件」を4つ挙げます。 こんにちは、経営コンサルタントの入野です。 年間100本以上の事業計画のレビューや、 ビジネスプランコンテストの審査員などをしています。 普段私が感じている「良い事業計画書の条件」を4つ挙げます。 ┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃ 条件１： 17の要素が網羅されていること ┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【事業計画書の目次】 1. エグゼクティブサマリー 2. 事業立ち上げの経緯 3. マネジメントチーム 4. 会社概要 5. 経営理念・事業理念 6. 商品・サービスの概要 ★★7. 儲けの仕組み 8. 市場および競合の分析 9. マーケティングと販売戦
ベンチャー企業の経営危機データベース 調査の概要（METI/経済産業省）
経済産業省経済産業政策局新規産業室は、平成19年度創業・起業支援事業（ベンチャー企業の失敗事例調査）において、ベンチャー企業を対象に、失敗、トラブル、ヒヤリとした経験についてのインタビュー調査を実施し、調査結果を事例として取りまとめた。
トップダウンとボトムアップの共存を考える：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ある情報システム会社の方々と会い、初めて会食した時のこと。30分ほど話した頃、この情報システム会社の方に言われた。「ウチと競合していますね」。 経営システム工学という新しい分野の研究をテーマにして、すでに5～6年が経過した。ITと数理を駆使することで、新しい経営法や新しいビジネスモデルを創り出すことを目標にしている。 毎年、企業と守秘義務契約を結び、経営データをマイニングすることから始めている。色々なビジネスに共通することも少なくないのだが、それぞれのビジネス特有の難しさもある。だから、現実の経営データの分析は不可欠だ。5月頃からデータマイニングや解析作業を進めながら、共同研究者である学生の成長を待っていると秋になってくる。そして、11月、1
経営課題の仕分けを - Toru Takasuka の起業・経営
紹介しよう。以前にも書いたけど。 次の様な８つの箱がある。 まず、経営者ならば、この箱に会社の課題を全て分け８つの箱それぞれに入れられるはずだ。そして、この箱の中で、経営者がまず箱に入れるべき課題、そして、着手すべき課題は "Ie+"。 つまり、重要性があって緊急性が無くてリターンを求む課題だ。 世間では、多くの経営者が、親分肌を見せたくて自ら火を消しにいったり、目立ちたい一心で目の前の果実を摘みにいったり、そんな経営者ばかりで閉口する。ちなみに緊急性に対処できる人は少なくないのだ。 繰り返すけど、この８つのカテゴリで経営者のすべき最重要課題は、重要性があって緊急性が無くてリターンを求む課題だ。この箱に課題を入れられない経営者も多くいて閉口する。 緊急性がないものは私心があっては見えないし、あまえがあれば先送りする。近くても遠くても危機は察知しやすいが、遠くの果実を見つけるのは高度な能力を
岩田社長が語る「Wii誕生の目のつけ所」 | 社長の仕事術
任天堂 代表取締役社長 岩田 聡 1959年、北海道生まれ。82年東京工業大学工学部卒業後、ハル研究所に入社。93年同社代表取締役社長。2000年任天堂入社、取締役経営企画室長に就任。02年同社代表取締役社長。 この20年間、ゲームはより豪華に高度に複雑にと性能の量的拡大を追求し、その都度ファンに受け入れられるという良循環で回り、業界もその成功体験にどっぷり浸かってきました。熱心なゲームファンは声も大きく、より高性能化を要求し、われわれもそれに応える。結果、ゲームは遊ぶのに非常に時間とエネルギーを要するものになってしまった。熱狂するファンがいる一方で実は声を出さずに静かに立ち去った人たちが多いのではないか。実際、ソフトの出荷額は97年をピークに下降線をたどっていました。 任天堂も01年発売の『ゲームキューブ』までは高性能化を突き進みました。しかしソフト開発のコストは膨れ上がる一方なのに売
R先生との対話（２）－－日本の製造業の困惑 | タイム・コンサルタントの日誌から
「さて、かんじんの日本の現状だ。日本の製造業の状況を知るには、君の会社のように、世界のあちこちからプラント資機材を調達しているところに聞くのも手だろう。君のところは、日本からの調達比率は最近どれくらいある？」 －－それは、国内顧客向けか海外向けかでちがいますね。国内のお客さんは、やはり日本製品を好まれます。欧米製でも、メンテナンス体制に少しでも不安があればダメ。ましてアジア製なんて論外、という風潮がまだ少し残っています。 しかし、海外のプラントの場合、以前から国内調達比率は１／３程度でした。それも、こんなに円高では、もうじき3割を切るかもしれません。私の勤務先は海外向けプロジェクトが全体売上げの80%以上ですから、もはや基本は海外調達です。欧米やアジアで機材を買って、中東や南米に運んで建てる、そういう状態です。 「そうか。いまや三角貿易が中心か。昔は（つまり君が会社に入る前の時代は、だがね
Kousyoublog | ベンチャー企業が残業させてはいけない３つの理由
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システム内製が，日本の国力を底上げする
「最近，システムを自社で内製する企業が増えていない？」 2008年10月15日号の日経コンピュータで特集した「システム内製化 再び！～自社開発を強化する12社の決断」は，編集部内のある記者が発したこの一言が始まりだった。部内の記者や編集委員などから続々と「システム内製」の情報が集まってきた。かく言う筆者も内製回帰への兆しを感じていた。ベンダーの評判を聞いても“要領を得ない”ユーザーに最近連続して出会っていたからだ。例えば，以下のようなやり取りだ。 記者：ベンダーの提示するシステム開発のコストについて，妥当性の判断が難しいとの声を聞きます。どのように判断していますか？ A社：お役に立てなくてすみません。オープン化を機に内製にしました。社内の人件費が開発費で，ベンダーに支払うのはサーバーなどハードウエアの費用のみです。 このように内製に取り組むユーザー企業では，システム部門のプレゼンスが格段に
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