鳥のさえずり声を聞いて、私は悪態を吐いた。今日の早朝に予定されていたミーティングのことをすっかり忘れていたのだ。 まったく、最悪の朝だ。着替えている間に、電話も鳴った。「高い金を払ってコンサルタントを雇った極めて重要なミーティングだ」と念を押されていたというのに。 それもこれも昨日のバグのせいだ。睡眠時間も、開発スキルも、人員も、私の現場には何もかもが足りていない。 それにも関らず、理解の足りない上司は「テスト工程を削ってでも早く納品しろ」とプレッシャーを与えてくる。 あの馬鹿どもめ。一体何を考えているんだ？ スーツに着替え終わった私は、冷蔵庫の缶コーヒーで空腹を誤魔化すと、バイクに跨った。通勤時間が5分なのが、せめてもの救いだ。 「遅れてすまない」 そう言って会議室に入ると、奇妙なことに気がついた。教室のように整然と並んでいたはずの机が、即席の半円形に並べ替えられていた。 何より、ホワイ

新サイトの目的は、マネジメント・テクノロジーのための情報源とすることである。そのために、2000年4月からずっと開設運営してきたわたしのサイト「革新的生産スケジューリング入門」のコンテンツを、全面的に移行した。SCM・BOM・PM・ITなどに関わる数百の記事がある。これに加えて、個人的に書いてきた「気まぐれ批評集」なども移してある。 このサイトは、近いうちに、マネジメント・テクノロジーを学ぶコミュニティのためのプラットフォームとして、拡張していきたい。現在、わたしが主宰している『プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会』の「PM教育分科会」では、世に類例のない新しいタイプのPMトレーニングを開発中である。これに関連するフォーラムや、e-Learningなどを今後、立ち上げたいと考えている。とはいえ、こちらはまだ構想段階なので、現時点ではわたしの個人コンテンツ集の体裁になっている。

生まれて初めて乗った飛行機は、アエロフロートだった。大学院の修士課程をでる前の3月、わたしは一人で卒業旅行にでかけた。まだ旧ソ連の時代だ。旅行の行き先はドイツとスペイン、そして英国。モスクワ経由でフランクフルトに向かい、ドイツ中部の家々の屋根の色を見下ろしたときの印象は、今でも鮮明だ。ドイツでは父の元・部下で、当時フランクフルト近郊の現地法人で働いていたNさんに、いろいろとお世話になった。スペインでは、マドリードにあった父の会社の取引先の方が一緒に夜、食事をしてくださった。今考えると、いくら取引先のキーマンの息子だとは言っても、取るに足りぬ生意気な若造のお相手をしてくれた訳だ。まことに頭が下がる。 行く先々で聞かれた質問が一つあった。「なぜ、お父さんの会社に行かないのですか？」という質問だ。ドイツでもスペインでも現地の人に聞かれた。わたしにはむしろ、「へえー、ヨーロッパ人って、そういう考え

2017/10/11 11:30　 VictorySportsNews編集部 10月10日のハイチ戦は、3-3と打ち合いの末引き分け。「相手がブラジルなら10失点している」と、ヴァイド・ハリルホジッチ監督も落胆を隠せない様子でした。試合内容を見ると、レギュラーの選手が出場しないと途端に約束事が見えづらくなり、適切なタイミングで適切なプレーができないシーンが散見されました。本対談で五百蔵容（いほろい・ただし）氏と結城康平氏が述べた「蓄積するヨーロッパと、そうでない日本」という趣旨の箇所は、はからずもハイチ戦で露呈してしまったようにも見えます。キーワードは「抽象化」です。(語り手:五百蔵容・結城康平　編集:澤山大輔[VICTORY編集部]) 対談(1)　日本代表に足りない“ポジショナルプレー”とは何か？　五百蔵容×結城康平見事にロシアW杯への切符を勝ち取ったサッカー日本代表ですが、W杯本番で良

わたしが主宰する『プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会』では先日、「プロジェクト・マネジメントの1日研修トライアル」という催しを開いた。これは、わたし達の研究部会の中にある「PM教育分科会」というグループが、オリジナルに開発中の研修プログラムについて、希望者を募って“βテスト”を実施したものである。参加者がいるか心配だったが、幸いにも10数名の方が申し込まれ、休日を丸一日つかってわたし達の研修プログラムを体験し、有用性を検証していただいた。 その内容はまだ開発中のため、ここで詳しくは述べないが、社会人向けの、初中級者レベルのコースとして設計したものだ。もちろん世の中には、すでに多数のPM研修がある。だが、その多くはPMBOK Guideなどの知識を座学で学ぶ、資格試験対策である。あるいは逆に、ケーススタディの討議中心で、しばしばプロジェクトの火消しなどの題材を扱っている。だが、そも

九州・佐賀県の唐津市。玄界灘に面した市のはずれに、名護屋という場所がある。Google Mapの航空写真で見ると、緑の多い、人家の少ないのどかな土地だ。かつてここに、一里四方の広さを持ち、10万人以上が居住する一大都市が、ごく短期間だが存在していたことを知る人は少ない。 その都市をつくるよう命じたのは、太閤秀吉である。彼が晩年、大陸支配をねらった戦争（後に文禄の役とよばれることになる）をはじめるにあたり、出陣の基地としてこの名護屋港を選んだのだ。彼は全国の諸侯・武将に、この辺鄙な港へ集結し、各人の負担をもって、都の聚楽第に遜色がないほど豪壮な城と館を築くよう言い渡した。そして数万の人力を投入し、半年ほどの短期間のうちに完成させた。 全国の大名武将たちは、たとえ些細な手落ちでも関白に訴えられ、無能者として俸禄を没収されかねないので、「自ら家臣を率いて森や遠方の山に出かけ、材木を切ったり、城壁

親戚の娘さんが大学受験の年を迎えた。高校からは、ある女子大に推薦をしてくれると言う。でもその娘さんは推薦入学できる大学に不満を感じた。自分はもう少し上をねらいたい。そこで推薦を断って、あえてもっと上のレベルの大学の受験をチャレンジした。 しかし残念ながら、その年の受験は不本意な結果に終わった。彼女は浪人してもう1年間勉強のチャンスをくれるよう、両親を説得した。ずいぶん前の話で、女子が浪人する事に対し、今よりも抵抗があった頃の事だ。 そして予備校に通って、1年後、今度はかなりの数の大学を受験する。でも、結果として彼女は1校を除き、全て落ちてしまった。唯一受かったのは、なんと彼女が1年前に高校の推薦を断った大学だった。結局、その女子大に入学することを決めた。

Kさん、おたより楽しく読ませていただきました。この混沌とした時世に、それでも何か光るブレイクスルーが（あるいは、お言葉を借りれば「ブレイクスルーの予感が」）感じられるのは、何より心強いことです。 確かに、私たちの生きている時代は、課題だらけです。日本は『経済一流、政治三流』などと威張っていられたのは過去のこと。お偉方の頭の中では、いまでも産業技術では世界トップと思われているのかもしれませんが、実務家の日々の仕事で見えてくる姿は、だいぶん擦り切れてくたびれかけた「超一流」、品質も技術も物流も販売も、困難をかかえて制度疲労しているように思えます。 それでも、日本の製造業を訪問するたびに感じるのは、そこに働く人たちの優秀さと誠実さでしょう。この底力をうまく活かせれば、まだいろいろな可能性があるのだなと、御社のチャレンジを見て思います。ただ、そこでいつも障害となるのは、組織のマネジメント力の弱さ、

長文のメールを差し上げたばかりなのに、すぐに追伸とはお恥ずかしい話ですが、ちょっとだけ補足しておきたいことを思い出しましたので。それは、もう一つの経営戦略の視点、つまり、「What（何を目指すか）」から「How（いかにアプローチするか）」への話です。 （サイト読者への注：前々回「中堅エンジニアのための経営戦略入門」http://brevis.exblog.jp/25732183/ 、および前回「中堅エンジニアのための経営戦略入門(2)」http://brevis.exblog.jp/25754847/ の記事を参照のこと）

Kさん、お久しぶりです。ご無沙汰しておりましたが、何年ぶりかで本社に戻られたとのこと。お元気そうで何よりです。 普通の人なら「本社にご栄転」おめでとうございます、という言葉遣いをするところでしょうが、それでは工場より本社の方が「上」である、という意味になりますね。わたしは本社も工場も企業組織の一部であって、それぞれ役割が違うだけだと考えているので、あえてそうは申し上げません。それに、本社への異動が栄転なら、以前Kさんが工場に移動されたのは左遷だったということになってしまい、ますます不適当ではありませんか。 まあそんな事はともあれ、本社の製品企画部門に移られて、あらためて「製品戦略とはいったい何か？　何をどう考えるべきか？」という、真ん中直球の問いが頭の中に生まれた、というあたりが、とてもKさんらしいと感じました。たしかにおっしゃる通り、戦略立案が本社の重要な機能であることは多くの人が感じて

何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に

あなたは、自分の仕事の契約書を、始めから終わりまで、真剣に目を通したことがおありだろうか。もしなければ、車のローンでも、不動産賃貸借でも、旅行保険でもいい、手近にある契約書を一つ、ためしに頭から全文読んでみることをおすすめしたい。実際に読んでみると、たしかに退屈だが、それほど理解困難ではないことに気がつかれると思う。少なくとも、法律の条文自体よりずっとわかりやすい。なぜなら、そこには構造と意図があるからだ。 契約書というものは、たいていの場合、構成が決まっている。まず最初に、契約の当事者の定義と、言葉の定義がおかれている。それから、契約の中心部分が、簡潔に記述されている。中心部分とは、権利と義務のバランスシートだ。たとえば、Ａは製品何々をいつまでに納品する。Ｂはその代金をこれこれの手段でしはらう、といった形になっている。Ａはひとつの義務を履行すると、それにみあう権利をＢに対して得ることがで

「働かせすぎは人権侵害だ」ファミレス経営の国会議員がルールづくりにこだわる理由長時間労働はもううんざり。いくらそう思っていても、競争で負ける不安がつきまとう。企業努力に任せるのではなく同じ土俵で戦えるようにしなければ、「ブラック企業」はなくならない。 ファミレスが深夜営業をやめる「ロイヤルホスト」「ガスト」「ジョナサン」・・・おなじみのファミリーレストランが続々と深夜営業を取りやめる方針を発表した。 一方、深夜営業を従業員が1人でこなす「ワンオペ」が批判された牛丼チェーン「すき家」は、人員を確保できた店舗で深夜営業を再開している。 「外食産業はブラックになりやすい。基本的にはシフト制なので、長時間労働をする必要はないはずです。人員確保と営業時間の見直しが課題です」 BuzzFeed Newsにこう語るのは、国内で約700店を展開するファミレス「ジョイフル」（本社・大分市）代表取締役の穴見陽

製造元の責任か、販売者の責任か ある企業が問題を起こした場合、元請けと下請けのどちらに責任があるのか、あるいは共に責任を負うべきなのか――。 最近あらゆる業界で増えている品質問題の根本的な原因究明のためにも、あるいは消費者保護の観点からも、そうしたことを真剣にかつ冷静に考える時代が来ているのに、メディアの矛先は立場の弱い下請けに向くケースが多く、その結果、社会的な批判は一方的に下請側に集まっている。 こうした事態に陥るのは、日本社会では、製造責任を重視し過ぎるあまり、「売り手責任」について重く考えない傾向があるからだ。それでは、抜本的な対応にはならない。 特に人の命に係わる製品で品質問題が発生した場合、消費者に対しての責任は一義的には売った側にあると筆者は考える。そして、再発防止策や未然防止策を考えていくうえで、製造側と販売側が一体となってトラブルの原因を真摯に究明していく姿勢が求められる

スピン経済の歩き方： 日本ではあまり馴染みがないが、海外では政治家や企業が自分に有利な情報操作を行うことを「スピンコントロール」と呼ぶ。企業戦略には実はこの「スピン」という視点が欠かすことができない。 「情報操作」というと日本ではネガティブなイメージが強いが、ビジネスにおいて自社の商品やサービスの優位性を顧客や社会に伝えるのは当然だ。裏を返せばヒットしている商品や成功している企業は「スピン」がうまく機能をしている、と言えるのかもしれない。 そこで、本連載では私たちが普段何気なく接している経済情報、企業のプロモーション、PRにいったいどのような狙いがあり、緻密な戦略があるのかという「スピン」を紐解いていきたい。 10月7日、電通の新入社員の女性が「過労自殺」だったとして労災認定された。また、政府はこの日の閣議で「過労死等防止対策白書（2016年版）」を決定、これを受けて「残業100時間くらい

昇進して部下を管理する立場になったからといって、自動的にリーダー（指導者）になれる訳ではない。人を「管理する」ことと「指導する」こととの間には、大きな違いがある。以下に、マネージャー（管理者）とリーダー（指導者）を分ける9つの違いを紹介する。 1．リーダーはビジョンを描き、マネージャーは目標を設定する リーダーは、実現可能だと思うことについてビジョンを描き、それを達成すべく部下を鼓舞することでより大きなプロジェクトを動かしていく。有能なチームは、一人ひとりが自発的に仕事をするよりも、協力することでずっと大きな成果を出せるということを彼らは知っているのだ。 一方マネージャーは、部下の目標を設定し、それらを測定・達成することに重点を置く。目標を達成するため、状況管理を行うのが彼らの役割だ。 2．リーダーは変化をもたらし、マネージャーは現状を維持する リーダーは誇り高き「破壊者」であり、革新を信

「RACIチャート」というものをはじめて知ったのは、90年代半ばのことだ。当時使っていたアメリカのERPコンサルタント会社が、要件定義段階での役割分担をRACIチャートの形にまとめてきて、なるほど、こういう整理の仕方があるのかと知った次第だ。ついでにいうと、「サプライチェーン」という言葉も、同じ時にはじめてきいたのだった。まだ日本ではほとんど知る人のいない概念だった。 RACIチャートとは、業務の上での役割分担と責任範囲（Role and Responsibility）を、分かりやすく整理するための表である。ふつう横軸の欄には、関係者や部門の名前が並び、縦の行には業務を構成するアクティビティが続く。そして、どのアクティビティは誰がどのような役割で関わり、責任はどこが持つかを書く。このとき、

英語のCommunication と、日本語の「コミュニケーション」という言葉には、微妙なニュアンスの違いがある。わたし達が会話で「コミュニケーションが良くなった」などと語る場合、ふつうは双方向の意思疎通を意味している。「前の課長は向こうが一方的に命令してくるだけだったが、今度の課長はちゃんとコミュニケーションができるよな」という風に。もっと柔らかい言い方をすれば、『ふれあい』みたいな、感情面での同調というニュアンスを含む。 ところが英語のCommunicationは、原則として情報の伝達を意味している。それは、たとえ一方向でも成立する。だから、TV局が電波で大勢に向けて一方的に情報を発信する様な仕組みを、英語ではMass Communicationとよぶ。これは日本語でマス・コミュニケーションとなり、いつものように発音しやすい4文字言葉化して「マスコミ」になった（口頭では、コミュニケーシ