松下幸之助と稲盛和夫、二人の共通点から学ぶ「経営の極意」
1991年一橋大学経済学部卒業後、日本経済新聞社に入社し、新聞記者および出版編集者として勤務。2006年から2008年まで南山大学南山宗教文化研究所研究員。その間、京都大学経営管理大学院にて京セラ経営哲学寄附講座の非常勤助教も務める。2008年にＰＨＰ研究所に入社。現在は同社ＰＨＰ理念経営研究センターの首席研究員を務めている。社会学修士（エセックス大学）。宗教学博士（ランカスター大学）。 「どうやったら余裕を持たせる経営ができますか？」稲盛和夫に衝撃を与えた幸之助の言葉 松下幸之助と稲盛和夫さんの出会いは1965年頃、幸之助がダム経営について話した講演会だといわれています。東京オリンピックの翌年で景気が非常に悪く、倒産する会社が多かった時代でした。「ダム経営」とは、自社の資金（設備）に一定の余裕を持たせる経営の在り方で、必要に応じて水の放出量を調整できるダムのように、状況に応じて適宜調整す
「効率重視」は本当に正しい経営なのか？“世界一”を掲げる地方中小が貫く本気
日本国内において、全企業数のうち中業企業の割合は99.7％。一方で、廃業数は年々増加傾向にあり、現在において中小企業が生き残るのは決して簡単な道ではありません。そんな中、地方都市において社員の幸せを第一に経営を行い、57期連続で黒字経営を続けている中小企業があります。それが、沢根スプリング株式会社です。同社の沢根孝佳会長は、経営においても組織づくりにおいても、あえて「非効率」を追求しているそう。その理由とは？詳しく伺いました。 沢根スプリング株式会社 取締役会長 沢根孝佳さん 1975年、東京都立工科短大を卒業し、NEC日本電気へ入社。1978年に沢根スプリング株式会社へ入社し、自動車電装部品メーカーや米国企業にて修行ののち1990年に社長へ就任。1993年に中国合弁会社を設立し、1994年に通販会社のサミニ株式会社の取締役に就任。2021年より現職。 代表取締役社長 沢根巨樹さん 大学を
創業から4年で191億突破！タカマツハウス流「落ちこぼれを作らない」組織作り
創業からわずか4年で売上高191億円を突破し、大きな話題となったタカマツハウス。創立から社長を務める藤原元彦社長は不動産営業の世界でも異例な「おちこぼれ」を作らない組織づくりで知られています。積水ハウスで数々の営業記録を打ち立てた伝説の営業リーダーだった藤原社長はわずか4年でどのように組織を作り上げたのか。「おちこぼれ」を作らない組織づくりとは一体どのようなものなのか。タカマツハウスのリーダー論、組織づくりについて聞きました。 タカマツハウス株式会社 代表取締役社長 藤原元彦さん 1985年に積水ハウスに入社。国内戸建住宅事業の営業として年間契約棟数全国No.1など数々の記録を打ち立てた。北関東、東関東、神奈川の各営業本部長を歴任し、2010年に執行役員、2012年に常務執行役員に就任する。2019年にタカマツハウス代表取締役社長に就任。 シロはシロ、クロはクロ。正しくないことはしない ―
あなたは社員を本当に信頼していますか？自律型組織が作れるかは、2つの質問でわかる
その独自の経営手法からカンブリア宮殿にも取り上げられた京都の青果卸、万松青果株式会社。「完全年功序列・家族主義・日本一綺麗な仲卸」を掲げ、着実な成長を続けています。目標が設定されない、仕事をしなくても何も言われない同社の社風の特長は「いつの間にか自律した社員が育つ」こと。なぜそんなことが起こるのか？コロナ禍を経て、3年ぶりにお話を伺いました。 万松青果株式会社 代表取締役会長 中路 和宏 さん 経営者は本当に社員を信頼しているか？ ――カンブリア宮殿に出演されましたが、周囲からの反応などいかがでしたか？ 中路和宏さん（以下、中路）： 特に嬉しかったのは、社員から「子どもや親戚がとても喜んでいた」と言われたことですね。自分がやってきたことは間違っていなかった、と素直に思いました。番組では私や会社の日常がそのまま放送されたのですが、「こんなことをやっている会社もあるんだ」と少しでも知っていただ
あなたの1on1が劇的に変わる。知るべき「4つの誤解と解消法」とは
近年、部下と上司が1対1で行う定期的な対話や面談、いわゆる「1on1ミーティング（以下、1on1）」を実施する企業が増えています。BizHintもアンケート調査を実施し、企業における1on1の現状と実態を伝えました。そこで浮き彫りとなったのが、「部下の本音を引き出す方法が分からない」「話すことが苦手な人への接し方を教えてほしい」など、多くの方が1on1に関して悩みを抱えているということでした。これらの結果を受け「そもそも部下にもタイプがある。全員に同じ1on1の手法を取っても通用しません」と言うのが、エール株式会社の櫻井代表。今回はアンケートから見えた1on1に関する「４つの誤解」、それを解決するためのヒントについて教えていただきました。 エール株式会社 代表取締役 櫻井将さん 新卒でワークスアプリケーションズに入社、新規営業にて社長賞を受賞。その後プロジェクトマネジメント会社のGCストー
大人気のシャトレーゼ。成長を続ける組織の本質
洋菓子から和菓子まで、種類の多さと手頃な価格、美味しさで消費者の心を掴んできた「シャトレーゼ」。現在はホテルや旅館、スキー場なども展開し、コロナ禍においても業績を伸ばしている。さらに、2019年からプレミアムブランド「YATSUDOKI」を都心に出店。成長を続けられる強さの理由はどこにあるのか。 株式会社シャトレーゼホールディングス 代表取締役社長 齊藤貴子 さん 創業者・齊藤寛氏の次女として生まれる。ハワイ大学を卒業後、89年にシャトレーゼに入社。結婚・出産で一度会社を離れるが、第5子出産後の98年にFCオーナーとして仕事に復帰。2010年にシャトレーゼホールディングスが発足すると専務に。2018年に代表取締役社長に就任。 非常識を常識に変える。そのパワーで会社が成長 山梨県甲府市を本社に、国内で約700店舗を展開するシャトレーゼホールディングス。洋菓子など400種類以上を扱う「シャトレ
社長にしかできない2つの責務。戯言と思われても10年貫いた「社員との対話」が地方中小を急成長させた
連載：第16回 新規事業の作り方 社長にしかできない2つの責務。戯言と思われても10年貫いた「社員との対話」が地方中小を急成長させた 業界ピラミッドに生かされるのではなく、「自分で生きる会社」を作る。40億だった売上をこの10年で140億にまで成長させた中小企業が山形にあります。設備工事業を手掛ける株式会社弘栄ドリームワークス／弘栄設備工業株式会社です。始まりは10年前、船橋吾一さんの社長就任でした。役員会で怒号を浴び、一度は引っ込めたパイプ探査ロボット「配管くん」の開発や、社長就任以降貫いてきた「社員との対話」。それらは「社長にしかできない」と語る「2つの責務」を果たすためでした。 弘栄設備工業株式会社 代表取締役社長 株式会社弘栄ドリームワークス 代表取締役会長 船橋 吾一 さん 1971年生まれ。1999年、弘栄設備工業株式会社入社。2012年の社長就任後、事業開発やM&Aを積極的に
徳島で見つけた「月曜出社がワクワクする会社」。社員幸福度98％の大家族経営はここまでやる。
連載：第48回 組織作り その要諦 徳島で見つけた「月曜出社がワクワクする会社」。社員幸福度98％の大家族経営はここまでやる。 徹底して社員に寄り添い、弱者でも働きやすい環境を整え、自らの能力を発揮できるようにしているのが、西精工の大家族主義経営です。厚生労働省「プラチナくるみん」の認定を受けるなど、子育てする社員が働きやすい環境を整備。また、社員が病気になっても離職せずに働いていけるよう、社員一丸となって心温まる支援をしています。障碍者採用も法定雇用率を高く上回り、いかに活躍できるかというスキル向上の支援体制まで充実。社員幸福度は実に98％に達しています。設立以来黒字経営を続け、2023年に創業100周年を迎える同社・西泰宏社長に大家族主義経営を作り上げる道のりを聞きました。 西精工株式会社 代表取締役社長 西 泰宏さん 1963年徳島市生まれ。1988年神奈川大学を卒業。都内広告代理店
「Googleより先にやっていた」心理的安全性を高める1時間の朝礼。徳島で設立以来連続黒字、社長はブレなかった。
連載：第47回 組織作り その要諦 「Googleより先にやっていた」心理的安全性を高める1時間の朝礼。徳島で設立以来連続黒字、社長はブレなかった。 立派な経営理念や創業の精神をつくり上げても、それが飾り物で終ったのでは、何の意味もありません。西精工の西泰宏社長は、経営理念を社内に浸透させるべく、いろいろな仕組みを作っていきました。「毎日1時間の朝礼」もその１つ。社員どうしで対話を重ねることで、経営理念への理解が深まるだけでなく、互いの関係性が向上し、心理的安全性も担保されて現場の生産性が上がると言います。この取り組みは、Googleが心理的安全性の効果を公表するのに先んじていました。対話による経営理念の浸透、そして社員の関係性をよくする取り組みについて、西泰宏社長に話を聞きました。 西精工株式会社 代表取締役社長 西 泰宏さん 1963年徳島市生まれ。1988年神奈川大学を卒業。都内広告
稲盛氏の痛烈な叱責で目が覚めた。「この会社、終わってる」からの同族企業改革
「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」「ホワイト企業大賞」など多くの経営賞を受賞し、幸福経営の代表的企業として知られるのが、西泰宏社長率いる西精工です。広告代理店に勤務していたところを、徳島の西精工に呼び戻されたものの「この会社…終わってる」と将来に危機感を抱き改革をスタート。しかし稲盛和夫さんの教えに触れて、自身の間違いに気づきます。そこから「経営理念」や「創業の精神」をまとめ、経営を根本から再構築。自身の間違いとは何だったのか？同族企業をどう変えようとしたのか、西泰宏社長に話を聞きました。 西精工株式会社 代表取締役社長 西 泰宏さん 1963年徳島市生まれ。1988年神奈川大学を卒業。都内広告代理店の営業職を経て、1998年西精工株式会社に入社。08年同社代表取締役社長に就任。社員の幸せを追求した経営を実践。これまでに、「日本経営品質賞」、「日本でいちばん大切にしたい会社大賞 中小企
“指示”ばかりでは人も組織も育たない。自律型組織に必要なリーダーシップとは
「部下が自分で考えて行動してくれない」「いつもこちらの顔色を伺っている」「もっと自発的に業務に向き合ってほしいのに…」このように、社員の自律や自発、主体性などに悩みを抱えている企業は多いのではないでしょうか。しかし、それは部下の問題ではなく、リーダーである経営者やマネジメント層の“リーダーシップ”に問題があるかもしれません。今回は、リーダーが陥りがちな罠と自走できる組織に必要なものについて解説します。 自分の「理想の答え」に誘導していたら、いつまでたっても指示待ち組織からは抜け出せない 経営層として社員をマネジメントする方々、部署や課のリーダーとしてメンバーを育成する方々は、日頃こんなお悩みをお持ちではないでしょうか。 部下が指示待ちであり、自分なりに考えて行動しているように見えない 部下の視座を上げたいが、そのきっかけの作り方が分からない 自身が頑張れば頑張るほど、逆に部下がついてこなく
ダメなリーダーほど多くの目標を設定しがち。“成果を出せない部下”にしないためのマネジメントの極意
2002年株式会社NTTドコモ入社後、2006年ジェイコムホールディングス株式会社（現ライク株式会社）入社。主要子会社のジェイコム株式会社（現ライクスタッフィング株式会社）で取締役営業副本部長等を歴任。2013年「識学」を知り独立し、識学講師として数々の企業の業績向上に貢献する。識学をより早く社会に広めるために、2015年株式会社識学を設立。2019年マザーズ上場。 成果を出せない組織にありがちな「誤解」や「錯覚」。防ぐためには？ 人間は、物事を正しく認識できていれば正しい行動ができますが、認識を誤ると行動も誤ってしまいます。この認識の誤りは一般的に、「誤解」や「錯覚」という言葉で表現されるのですが、これらが組織内に蔓延してしまうと、従業員が多く退職してしまったり、最悪のケースとして会社が倒産に追い込まれる…ということにもなりかねません。 同じ会社の人間でも、それぞれが別の常識や価値基準、
テレビ反響で大繁盛なのに大赤字。素人経営者が気付いた本質「絶対に○○を壊さない」。
那覇中心部から車で20分、浦添市にある丸焼きチキン店が好調です。店の名前は「沖縄丸鶏製造所ブエノチキン」。40年前に夫婦経営の小さな店としてスタートして長年地元に愛され、一人娘のブエコさんが30歳で事業承継します。WEB通販やイートインにチャレンジしては周囲に反対され大失敗。テレビに取り上げられて大繁盛するも大赤字…などの経験を経て「やっと自分の器と理想、事業がマッチした」と語ります。まったくの素人が経営者として自立するまでの10年を追いました。 世界のブエノチキン合同会社 代表 浅野 ブエコ 朝子 さん （「ブエコ」は、アルゼンチン人っぽく見せるために勝手につけたミドルネーム） 1982年那覇市生まれ。地元の高校を卒業後、立教大学へ。卒業後、沖縄に戻り広告会社に入社。コピーライターとして8年間勤め、2012年、30歳で退社。両親の営む「ブエノチキン浦添」2代目となる。2016年に店を法人
人を奮起させるリーダーは〇〇を明確にする。ファンに愛され、やる気に満ちたチームづくりの秘訣
連載：第8回 経営・SaaSイベントレポート2022 人を奮起させるリーダーは〇〇を明確にする。ファンに愛され、やる気に満ちたチームづくりの秘訣 今世界中で、組織やブランド、商品の価値観を支持してもらうことに重きを置いた「ファンベース」の経営が重要視されています。そのために必要なのが「自走できる組織」です。では、組織が自走できる状態を作り出すため、リーダーはどうやって部下を導いていけばよいのでしょうか。組織マネジメントのプロである斉藤徹さんのお話を中心に、ユーザーコミュニケーションのプロである佐藤尚之さんも交え、「ファンに愛され、やる気に満ちたチームづくり」について語っていただきました。
ITツール増えすぎ問題：従業員が使いやすいものでなければ浸透しない
「倒産目前の掘っ立て小屋から安定成長への軌跡。恩人との出会いは、幾多のピンチを乗り越えて」にてお話を伺ったエコデザイン株式会社は、技術はあるのに製品が売れないという負のスパイラルから抜け出し、経営回復に成功しました。改善の裏側では、現場のIT導入が進んでいましたが、その道のりも決して一筋縄ではありませんでした。現在進行系のIT導入の現場について、長倉広弥社長と早川史晃さんに伺いました。 エコデザイン株式会社 埼玉県小川町。従業員数19名 2000年4月設立。オゾン発生器の製作・販売や特注装置の設計・製作、受託試験、研究開発コンサルティング等のオゾンを利活用するための技術を開発・提供している。 インタビュー記事：倒産目前の掘っ立て小屋から安定成長への軌跡。恩人との出会いは、幾多のピンチを乗り越えて Q. 現在使っているIT/SaaSツールを教えてください。 A. 社内チャットはMicroso
〇〇な1on1は部下をダメにする!?上司も部下も成長できる「痛気持ちいい」ポイントを狙うべし
上司が一方的に話をしている1on1は要注意！ 橋本 豊輝さん（以下、橋本）： 経営学の分野で今注目されている 「心理的資本」。これは、何かをやり遂げる自信だったり、自律的な目標達成を促すポジティブな心のエネルギー源でありエンジンのようなものです。この 心理的資本が高くなることで、10～25％の業績向上が認められる ことも研究により明らかになっています。心理的資本を高めていくためには現場におけるマネジメント、つまり上司と部下の対話が大きな鍵になります。 そこで活用したいのが「1on1」です。 1on1の一般的な定義は、上司と部下が1対1で行う話し合いのことで、上司と部下の関係性づくりや部下のパフォーマンス向上、人材育成などを目的として、週1回～月1回の頻度で行われます。 しかし、何を話したら良いか分からずなんとなく行われていたり、進捗の監視になっていたり、本来の目的を果たせないどころか、部下
自律型組織を目指したら組織崩壊寸前に…。インターンの一言で気付けた経営者の本当の役割
「社員がどうやったら主体的に動いてくれるのか」そう悩む経営者・管理職の方は多いでしょう。神奈川県横浜市で産業用・工業用ヒーターを製造・販売を行う株式会社スリーハイは、BtoB製品を取り扱う製造業としては珍しく、自社ECサイトを保有していたり、SDGs達成に貢献する新製品開発を進めたりするなど、様々な挑戦を続けています。その挑戦を支えているのが、生き生きと自律的に働く社員たちです。とはいえ、これまでの道のりは決して楽なものではなかったよう。2代目経営者である男澤誠社長にお話を伺いました。 株式会社スリーハイ 代表取締役 男澤 誠さん 1969年生まれ。大学卒業後、日本コムシス株式会社を経て2000年株式会社スリーハイ入社。2009年同社代表取締役就任。同社の2代目経営者として販路拡大に取り組み、承継当時約20社だった取引先が今では6,900社超までに成長。「ものを思う。ひとを思う。」を企業理
知られざる高収益企業LEGO、2度の経営危機を乗り越えイノベーションのジレンマを克服できた理由
連載：第25回 経営危機からの復活 知られざる高収益企業LEGO、2度の経営危機を乗り越えイノベーションのジレンマを克服できた理由 子ども向けブロック玩具として絶大な人気を誇るレゴ。実はGAFAを凌ぐ超効率経営を行う高収益企業でもあります。しかし、そんなレゴ社も2度に渡る経営危機に陥り、イノベーションのジレンマに陥った経験があるそう。レゴ社はどのように危機を脱したのか。書籍『レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』（ダイヤモンド社刊）の著者蛯谷敏さんが紐解きます。 ブロック玩具の「LEGO（レゴ）」を知らないという人は少ないのではないか。 色とりどりの様々な形をしたプラスチックのブロック。現在は世界140カ国以上で販売され、年間750億個超が生産されている。レゴは1916年に北欧デンマーク西部の町・ビルンで誕生した非上場会社である。大工だった創業者のオーレ・キアク・クリスチャ
トランザクティブメモリーとは？組織の知を最大化する方法 | BizHint（ビズヒント）- クラウド活用と生産性向上の専門サイト
1.トランザクティブメモリーとはそれではまず、トランザクティブメモリーの意味についてご紹介します。 トランザクティブメモリーとはトランザクティブメモリーとは、1980年代半ばにアメリカの社会心理学者ダニエル・ウェグナー氏が提唱した、「組織学習」に関する概念です。 この概念は、組織全体が同じ知識を記憶するのではなく、組織内の「誰が」「何を」知っているのかという情報を把握する事を重視する考え方です。つまり、「What」ではなく「Who knows what」が共有されている状態を指します。日本語では「交換記憶」「対人交流的記憶」とも訳されます。 組織学習とはそもそも「組織学習」とは、個人が学習により成長するように、組織もまた新たな知識を習得する事で発展する、つまり「組織も学習すべき」という考え方に基づいた言葉です。 この組織学習力は、企業の維持可能な競争優位性とも言えるのではないか、という考え
採用面接で本音を見極めるには「〇〇〇を与える」に限る。アメリカ人社長が日本人採用で用いる評価基準が興味深い
連載：第4回 採用 独自ノウハウを聞く 採用面接で本音を見極めるには「〇〇〇を与える」に限る。アメリカ人社長が日本人採用で用いる評価基準が興味深い 想像してみてください。「外国人を採用するための面接官を務めることになったら？」と。 外国人同僚がオフィスにいても珍しくない現代とはいえ、文化も言語も人種も価値観も……すべてが異なる人材を採用しなければならなくなったら、何を基準にどう可否を判断すればいいのでしょうか。同郷の日本人の面接ですら簡単ではないのに、外国人ともなればわからないことだらけのはず。 そのことを訊ねるのに最適の人物がいます。日本で通算16年間働いてきたシアトル出身のアメリカ人起業家、スコット・ドリガーズさん（56歳）。32歳で来日し、43歳のとき渋谷で起業し、グローバルで130名の社員を抱える企業にまで成長させました（現在は退任）。 様々な国籍の社員を採用してきたドリガーズさん
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