木こりのジレンマという話がある。刃こぼれした斧で一生懸命に木を切っている木こりに、「斧を研いだらどうか」というアドバイスをしたところ、「木を切るのに忙しくて、斧を研ぐ暇はない」と答えたという逸話だ。 短期的な目線だけでは、長期的には損をする。短期的に得るものがなくても取り組むのが投資だ。それは何も金銭だけが投資の対象ではない。これからの時代、特に金銭だけに頼るのはリスクが大きいだろう。 スキルを磨くことや、人脈を広げること、それにかける時間も投資と言える。投資というのは会社に限らず、個人の活動にも言える。投資なので無駄になるかもしれないが、取り組まなければリターンを得ることはない。 本稿では、私が若い頃から個人的に取り組んできたことで、「投資対効果」が高かったと思えることを経験談として書いた。 ブログを続けること かれこれブログを書き始めて10年以上になる。元々はプログラマである私は、ブロ

先日、私たちソニックガーデンでも新入社員を迎える入社式を行った。全社員がリモートワークで全国各地に散らばっているため、必然的に入社式もリモートで行った。 リモートワークが難しいという話の多くは、リモートワーク側をリアルのオマケとして扱うからだと私は考えている。解消するには、リモートワーク側をメインで考えて、リアルが補完関係にあるとすれば良い。 そうして行き着いた一つが「リモート入社式」だ。本稿では、リモート入社式をどのように実現したのか、それを支える「オンラインが先にある」という考え方について書いた。 リモートにはびこる疎外感や寂しさの原因 昨年までも入社式は行ってきたが、オフィスがあった時代はオフィスで、オフィスがなくなってからは自由が丘にあるワークプレイスで執り行ってきた。実のところ、リモート入社式というのは今回が初の試みだった。 以前は、新人のうちはリモートワーク禁止で上京してくるよ

今やどんなビジネスでもITが関係している。ITを支えているのはソフトウェアだ。あらゆるものがソフトウェアで実現される時代になった。そんな事業や生活に密接に関わるソフトウェアだが、その開発について知られていないことも多い。 とくに経営者がプログラミング経験がないことで、ソフトウェア開発のリーダーシップをとるときに的外れなマネジメントをしてしまうことがある。あまねく経営者がプログラミング経験があれば良いのかもしれないが、それは現実的ではない。 プログラミング経験がなくても、せめてソフトウェア開発の特性について知っておくと良さそうなこともあると思い、なるべく専門用語を使わずに本稿を書いた。 プログラミングは製造ではなく、設計である いまだにソフトウェア開発を、ビルや家屋の建築に喩える人がいるし、工場でモノを製造するようにプログラムが作られると思っている人もいる。 ここが間違いのもとだ。ハードウェ

「心はプログラマ、仕事は経営者」プログラマである自分が働きたいと思える会社を作りたいと思って経営をしてきた。結果として、セルフマネジメントでフラットで自己組織化された組織、最近だとホラクラシーと呼ばれるような経営をしている。 いい会社だと言ってもらえることもあって誇らしく思うのだが、果たして本当に良い会社かどうかはわからない。価値観に合致するプログラマにとっては良いかもしれないけれど、合わない人や他の職種の人にとっては全然ダメな会社かもしれない。 よく取材などでも聞かれるが、今の経営スタイルは、たいそう立派な理念や理想があって実現した訳ではなく、プログラマである自分自身が苦手なことをせずに済むように、逆に出来ることと得意なことは徹底的に活かそうとしてきたに過ぎない。 思い返せば、徹底的に極端にしてきたことが功を奏したことから、この経営スタイルは、もし名付けるなら「エクストリーム経営」と呼べ

私たちソニックガーデンでは、数年前に個人評価をやめた。エンジニアの評価は短期的には難しいし、外発的動機よりも内発的動機を重視した方が圧倒的に生産性が高まるからだ。評価をやめて、経営者と社員の両方にストレスのない状態になった。 ちゃんと働くのか。その辺りは、これらの記事に詳しい。売上目標をなくしてもうまくいく？ 〜 案件よりも人を優先する経営哲学、数字や営業が苦手なプログラマだから辿り着いた「エクストリーム経営」 だから、私たちの会社では評価面談がない。その代わりに「すりあわせ」という取り組みを実践している。この記事では、評価をしない会社ソニックガーデンで取り組んでいる、社長との1on1面談「すりあわせ」について紹介している。 KPTとYWT、「ふりかえり」から「すりあわせ」へ 私たちは、社内の価値観の共有や育成のために「ふりかえり」を実践している。元々はアジャイル開発の世界で行われていたも

以前に、KPTを使った「ふりかえり」の方法についての記事を書きました。 自律的に現場を改善できるチームをつくるための「ふりかえり」の進め方 〜 KPTと進め方のノウハウ ふりかえりを続けることで、現場も個人も改善されていくので、とても良いのですが、それだけでは望むビジョンやゴールに到達できないことがあります。少しずつ改善する努力は大切ですが、あくまでオペレーションの範囲に留まります。それは戦術の話です。 それに対し、戦略を持つということは、ビジョンに到達するための道筋を持つということです。戦略を持つことで、高い目標や大きなビジョンを達成することができるのです。この記事では、私たちソニックガーデンで実践している個人でも出来る戦略の立てかたについて紹介します。 個人にオススメなYWTを使った戦略の立てかた 私たちの会社ソニックガーデンでは、だいたい半年に一度のペースで合宿や旅行に行ってるのです

私たちソニックガーデンでは、指示命令のマネジメントを捨て、メンバーそれぞれが自分で考え自律的に行動することで、高い生産性を発揮しつつ様々な変化に対して柔軟に対応できる組織づくりに努めている。 そんなメンバーたちに求めるのはセルフマネジメントができることだ。セルフマネジメントができるために身に付ける素養は少なくない。しかし、セルフマネジメントを身につける最初の一歩は何かを聞かれたら「タスクばらし」だと答えるだろう。 本記事では、セルフマネジメントをマスターするための最初の必須のスキル「タスクばらし」について紹介する。 「タスクばらし」とは 「タスクばらし」とは、読んで字のごとく、仕事をタスクにバラすことである。仕事に取り掛かる前に、その仕事の要素を分解し、どのように進めるか道筋を立てることで、どれくらい時間がかかるか、リスクは何か、見通しを得ることができる。 当たり前のことだと思っていたが、

先日、総務省と経団連が主催する「テレワークシンポジウム」にて、パネルディスカッションに登壇してきました。さすがに登壇される側も参加される側も大手のお堅い感じの企業さんが多かった印象です。 余談ですが、「テレワーク」と名の付くイベントと「リモートワーク」を冠するイベントでは、完全に客層が違っていますね。ただ個人の印象ですが、テレワークは旧来型の組織で危機感から取り組もうとしている感じ、リモートワークは新しい働き方への期待感から取り組もうとしている感じを受けています。 さて、本稿ではパネルディスカッションの中で出た話題、テレワークと生産性について。そこで私が答えた内容を整理して紹介します。 テレワークだけでは生産性が上がらない理由とは？ テレワークとは「ICTを活用した場所や時間にとらわれない柔軟な働き方」とあるが、柔軟に働くことがそのまま生産性には繋がる訳ではない。むしろオフィスに缶詰で時間

世の企業の多くは、既存事業で稼ぎながら、次の商売のネタを探して新規事業の立ち上げを画策している。優秀な経営者なら、いつまでも市場が変化しないとは考えていない。変化に対応するためには新規事業が必要だ。 新規事業を立ち上げたいと考える社員も多くいる。世の中には多くの問題があり、解決すればビジネスになりそうなアイデアもある。事業の経験もしてみたい。それを自社で立ち上げれば、会社にとっても嬉しいはずだ。 まさしくウィンウィン。経営者にとっても、社員にとっても、新規事業が立ち上がる、立ち上げることができれば、双方にとって喜ばしいことだ。たとえ失敗に終わっても経験値は得られて、それだけでも価値はある。 しかし、その実現を阻んでしまう上司がいる。もちろん応援してサポートしてくれる上司もいる。しかし、上司には上司の都合があって阻むことがある。本稿では、そんな社員からの新規事業を阻む上司について書いた。 ぜ

社員一人ひとりが会社で本来の自分を曝け出すことができること、そして、それを受け入れるための「心理的安全性」、つまり他者への心遣いや共感、理解力を醸成することが、間接的にではあるが、チームの生産性を高めることにつながる。 これは現代ビジネスのウェブ版に掲載された以下の記事からの一節だ。 グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ グーグルが取り組んだ生産性向上計画についての記事で、それによると生産性の高いチームに共通するのは「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がうまくいっていることだと言うのだ。 チームの中で、気兼ねなく安心して発言や行動できるような心理的な不安がない状態が、高い生産性を実現すると言われれば、確かにそう思う。そうした状態を心理学の専門用語から「心理的安全性（psychological safety）」と呼ぶらしい。 これまで言葉として認識していな

「仕事」と「作業」は違う（参考：「仕事」と「作業」の違いは何か）。学生時代のアルバイトなら「作業」が殆どだろう。しかし社会人になってするのは「仕事」だ。任された仕事は自分でマネジメントする必要がある。 仕事の質とスピードは、手を動かす時間よりも、その前後に使う頭で決まる。本記事で書いたのは当たり前なことばかりだが、新人や若手のうちに身につけてもらう仕事の基本として参考になれば幸いだ。 目的を確認して「そもそも」を考える 仕事には目的がある。作業ならば目的など知らずとも手を動かせば良いが、仕事は目的を達成してナンボだ。であれば、目的を達成さえすれば、どんな手段をとっても構わないとも言える。効率的に達成できるか考えることも仕事のうちだ。 そのためには、これからする仕事の目的を把握しておく必要がある。仕事の目的がわかっていれば良いが、もし曖昧なら確認をしよう。把握する目的とは「誰のためか」「何の

私たちソニックガーデンには「部活」という制度があります。テニスやフットサルのような部活なら、どこの会社にもあるでしょう。しかし、私たちは仕事中におこなう創作活動や新規事業のことを「部活」と呼んでいます。 なぜ新規事業でなく「部活」と呼ぶのか。その理由は、前回の記事に書きました。 本記事では、「部活」制度の会社と社員の双方にとってのメリット、そして、部活から生まれる新規事業とイノベーションの可能性について考えました。 会社を辞めずに挑戦し、新規事業の練習ができる ソニックガーデンにおける「部活」制度は、論理出社してる時間の間であっても、会社の仲間と共に、会社の経費や設備を使って、好きな創作活動をしても良いというものです。会社としての副業みたいなものです。 もし新しい事業のアイデアが思い浮かんだとして、普通の会社に勤めていたら、もしかしたら今の仕事を辞めないと始めることは出来ないかもしれません

起業でも独立でも何かに挑戦するとき、裸一貫から自分の力だけで成し遂げる方が立派だと思われがちだ。いや確かに立派だが、もっと苦労やリスクを減らして、うまくやっても良いのではないだろうか。 今はサラリーマンでも、いずれ独立して自分の力で生きていきたいと考える人も多いだろう。そうした時の「自分の力」とは一体なんだろうか。スキルや経験だけが自分の力だと考えてはいないだろうか。 私は、さほど大きなリスクも取らず堅実にやってきたが、それなりに自分の理想とする会社と働き方が実現できている。これは本当に運良く周りに恵まれたおかげだ。ただ、恵まれた環境を活かしてきたことも大事だったように思う。 そこで本記事では、自分の実力をどう捉えるか、そして環境や立場を活かした戦い方について考察してみた。 自分を取り巻く環境さえも自分の実力のうち 私も若い頃に勘違いしていたことがある。それは、自分の能力とは、ただ自分一人

自分の所属する会社をなんとか変えたい。そう考える人は割と多い。経営者じゃないので組織変革なんて大層なことでなくても、新しいツールやリモートワークなんかの新しい働き方を導入したり、良くなるように会社を変えていきたい、といったところだ。 もっとドライに、自分に合わない会社だったら辞めて次の会社に移るという考えの人もいる。そうでなく、そこでしか出来ない仕事や、そこで働く人たちが好きで、愛着もあって辞めたい訳じゃない。だったら、その組織を今よりも良くしたいと思うのは当然のことだろう。 しかし、そう簡単に今ある組織を変えていくことはできない。大企業なら尚更だ。私自身、組織を変えていこうとした経験もあり、どうすれば良いかアドバイスを求められることも多い。そこで、本記事では組織変革に取り組んだ経験から気づいたこと、そして私の考えを記したい。 SIerの中でアジャイル開発を主流派に出来なかった 私は前職時

多くの企業が新規事業に取り組んでは失敗している。新規事業はそもそも難しく、企業の中で始める新規事業もスタートアップも成功するケースはわずかしかない。中でも既存事業をもった企業の中で新規事業を立ち上げるのは、非常に難しい。スタートアップに比べて恵まれた環境にあるにも関わらず、である。 私たちも大手システム会社の社内ベンチャーからスタートしたので事情はよくわかっているし、「納品のない受託開発」では新規事業に取り組むお客様の相談を多く受けてきた。本記事では、そうした経験から新規事業の当事者でなく、既存事業の経営側がやっていることで失敗させてしまっている点について考察した。 たくさんの関係者を入れる 仲間内で始めるスタートアップと違い、企業で新規事業に取り組む場合は、社内からメンバーを集めてきて体制を作るところから始まる。事業計画をもとに必要なスキルを持った人員が配置される。しかし、そこに落とし穴

この2016年6月末で、私たちソニックガーデンは会社設立から5周年を迎えました。そして、この7月から6期目の新しい年度が始まります。もともとは社内ベンチャーからスタートしたソニックガーデンですが、2011年7月に会社設立をして、その後MBOして前の会社から独立しました。 もう5年です。早いものですね。 会社が5年続くというのはそれなりに大変なことらしく、しかも5人で始めた会社が今や24人の仲間に増えて、会社としても成長することができました。人数や売上高をKPIにした会社ではないのですが、結果として、そうした数字面でも成長できたのは、ひとえに支えてくださる多くの皆様のおかげだと感謝しています。 私たちが幸せだと感じられるのは、良いお客様と良い仲間に恵まれて、楽しく好きな仕事に全うできているからです。とりわけ、私たちのコンセプトに共感して頂き、お仕事をさせて頂いているお客様に、改めて感謝の意を

私たちソニックガーデンでは、かねてより全社でリモートワークに取り組んできました。今では24名いる常勤メンバーの半数以上は地方に住む在宅勤務者です。採用応募の殆ども地方からであるため、今後もリモートワーカーは増えていくでしょう。 それでも、これまでは東京の渋谷にオフィスを構えていました。しかし、2016年6月末の契約更新の際に解約を行い、次の移転先は用意せず物理的な「オフィス」という概念を一旦やめて、複数のワークプレイスに分散させることにしました。 今回の物理オフィスをなくした取り組みは、TechWaveでも記事にして頂きました。ありがとうございます。それがこちらの記事。「本日でオフィスなくします」自律的リモートワーク先進企業の門出 【@maskin】 本記事では、その補足として、私たちがオフィスをなくした理由と狙い、そして、新しい分散型ワークプレイスのコンセプトと実践について書きました。

プログラミングができるITエンジニア人材の市場価値は、以前と比べて非常に高まってきているように感じる。そこで求められている人材とは、自ら手を動かすことで問題解決をするナレッジワーカーとしての「プログラマ」である。 決して、仕様書通りにコーディングだけする職種のことではない。それは以前に書いた。ソフトウェアエンジニアの目指す道 〜 ナレッジワーカーとしてのプログラマ 今回の記事では、この10年間で起きた市場や環境の変化から、手を動かせるプログラマの市場価値が高まってきた背景について、そして、これから求められるITエンジニアの姿について考えてみた。 12年前の転職市場で求められていたスキル 私が30歳を過ぎた頃、今から12年前（2004年頃）の話になるが、その当時に転職しようと少し調べたことがある。自分の年齢と経験をもとに探した応募要項で求められるスキルは、マネジメントであり大規模プロジェクト

「納品のない受託開発」を通じて、新規事業におけるソフトウェア開発を手伝わせて頂いていることもあり、そこで得た知見を活かして新規事業の審査員のような仕事をさせて頂くことがあります。 そこで審査のために提出された資料の中にあるガントチャートや工程表を見るとき、いつも違和感を感じていました。この記事では、ガントチャートが新規事業においては有効ではないという気付きについて書きました。 ガントチャートは決められた工程の管理をするのに最適 ガントチャートや工程表は、あらかじめ完成品が見えており、工程がはっきりしたものを「製造」していくときに非常に役に立ちます。どの工程にどれくらいの工期がかかるのか見えるようにすることで全体の計画が把握できます。 ガントチャートを有効に使うためには、きちんと工程を分解できること、とりかかる工程の順番がはっきりしていること、それぞれの工程にどれくらいの期間がかかるのか見積

私たちソニックガーデンでは、現場での人材育成の手段として個人の「ふりかえり」と、そのレビューを行っています。それを「ワークレビュー」と呼んでいますが、仕事の進めかたや、仕事に対する姿勢についてふりかえった内容を、メンターがレビューすることで行動の改善と成長を促します。 進めかたとしては、まずは対象者が一人で良かったこと（Keep）や問題（Problem）について洗い出しを行うのですが、ふりかえりに慣れていない初心者がつまづいてしまう様子を何度か見てきました。この記事では「ふりかえり」で、よく陥りやすいパターンと、その解消法について書きました。 自分の内面のことを問題にしてしまう ふりかえりをして問題を洗い出すときに、慣れていないと、ついやってしまうのが自分の内面や性格のことを問題としてあげるケースです。 たとえば、思っているよりも成果を出せていない、それは躓いたときに先輩に相談できてないか