デザイン組織をつくるうえでぶつかる壁や、壁を乗り越えた事例を赤裸々にまとめた、デザイン組織の虎の巻をお届けします
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デザイン組織虎の巻
デザイン組織をつくるうえでぶつかる壁や、壁を乗り越えた事例を赤裸々にまとめた、デザイン組織の虎の巻をお届けします
ヤフーのデザイン組織を変えていく。大規模組織が直面する「デザインの壁」｜designer's story by Cocoda
第一線で活躍するデザイナーやデザインマネージャーの苦悩や、乗り越えてきた壁を取り上げていくdesigner's Story by Cocoda 。 今回の記事では、インハウスのデザイナーを約400名抱えるヤフー株式会社で横断型全社デザイン組織に所属するデザイナーの森本さん、宮本さんと事業部側に所属するデザイナーの今河さんをお迎えし、2020年4月に立ち上がった横断型デザイン組織についてお話をお伺いしました。 ◆森本 恭平さんのプロフィール ヤフー株式会社 CTO 室デザイナー Webサービス会社にて制作業務を経て、2014年ヤフー株式会社に入社。現在はヤフー知恵袋のWebフロントエンド開発リーダーを主に、全社のWebフロントエンド技術の取りまとめやデザインシステム構築などに携わっている。 ◆三宮 肇さんのプロフィール ヤフー株式会社 CTO 室デザイナー 2008年にヤフー株式会社にデザイ
こんにちは！SmartHRコミュニケーションデザイングループ（通称：コムデ）のmikityです。2021年9月、コムデに1人目のディレクターとして入社し、制作物のディレクションはもちろん、制作物ができるまでのフローや体制、組織づくりなど、制作環境の整備・強化に取り組んできました。チームとしては、2022年の1月にディレクションユニットという新しいユニットが設立。立ち上げに関わっています。 2021年9月に入社して以降、ユニットの設立から、採用、現場のディレクション、制作フローなどの改善（組織のディレクション）など、怒涛の1年半でした...。入社後、ディレクターとして様々な案件に関わっていく中で、「制作物の依頼が多くて大変...」といった制作側の悩みも、「どんな風に制作依頼をすればいいか分かりづらい」などの依頼側の悩みも、ともに経験してきました。 ディレクションユニットでは、そうしたものづく
2020年1月にSPEEDAのCDOに就任しました。3ヶ月後の4月からは、SPEEDA、FORCAS、INITIALといったB2B SaaSプロダクトを担当していたデザイナーがひとつの組織に集まり、B2B SaaS事業のCDOになりました。（ちなみに、速攻で育休取得したので、本当にカオスのスタートでした汗） あれから、約１年。多くの失敗を重ね、私たちのデザイン組織が成長していく中で、学び得た実践知をシェアします。新年度に、新しい組織を立ち上げ成長させていく方々のヒントになれば幸いです。 結論：組織デザインするための５つの要素１：組織が目指す理想の姿「ビジョン」 ２：ビジョンによる「コンピテンシーマップ」 ３：コンピテンシーマップによる「目標設定」 ４：目標設定による「フィードバックサイクル」 ５：フィードバックサイクルによる「自己認識力」組織の責任者は、一人ひとりのメンバーと向き合いながら
弁護士ドットコムのデザインマネージャーを初めて2年が経ちました。 私のnoteはその過程で得てきた知見をまとめてきたものが多数だったので、私がこの2年間で実行した事業会社における「デザイン組織の作り方」を総復習したいと思います。 はじまり「あ！やっとマネージャーが来た！ｗ色々教えて下さい！」そう元気よく入社１ヶ月目の新人デザイナーに元気よく声をかけられた入社初日。 私の配属された弁護士ドットコムは、黎明期を支えたベテランのマネージャーが次に注力する新規事業に異動したタイミングであり、マネージャーが不在でした。 また一時期は退職も重なったらしくある時はデザイナーが１名しか居なくなったとも...という基幹事業にマネージャーとして配属されることになりました。 入社当時に渡されたミッションはずばり「デザイン組織を立ち上げる」こと そんなほぼゼロベースだったデザイン組織を２年かけて10人以上の自律型
BtoBマーケティングと業務アプリケーションのUI/UXデザインに定評がある株式会社ベイジ。Web戦略立案から制作に必要なクリエイターだけで構成された30名ほどのウェブ制作会社である。 マーケティングも営業も選任がおらず、広告宣伝活動をほとんど行っていないにも関わらず、年間500件近くの問い合わせが来るウェブ業界ではよく知られた人気企業だ。最近、クラウドやシステム開発で有名なクラスメソッド社と資本提携し、代表の枌谷 力氏が同社のCDO（Chief Design Officer）に就任したことでも話題になった。 そんなベイジでも、コロナ禍の影響で2020年3月からリモートワークを導入。現在は9割以上の社員がリモートで働いている。さらに採用活動もリモートで行っており、現在在籍している社員の半数近くはリモート採用で、入社まで直接会ったことがないという。 そんなベイジについて今回、クリエイターが多
鍵を握るのは「余白」のデザイン？ 組織と事業を耕し続ける任天堂のプロダクト｜Hirokazu Oda (Dan)
コロナ禍において、もっとも注目を集めた商品の１つとして、任天堂から発売された「リングフィット アドベンチャー」があげられます。 売上を伸ばした背景については他の記事でも言及されているので割愛しますが、「あつまれ どうぶつの森」のヒットも合わせて、Nintendo Switchは、Nintendo Wiiに続いて、非常に大きな成功を収めていると言えるでしょう。 以前、「Nintendo Labo」の開発秘話についてnoteで取り上げましたが、任天堂は次々に創造性を豊かに発揮し事業を展開している企業であるといえます。 ミミクリデザインでは、「イノベーションが起こり続ける、創造的な組織の状態」を図式化した "Creative Cultivation Model(CCM)”をベースに、創造的な事業と組織のあり方について考えていますが、次々に成功を収める任天堂は、一体どのようにして事業の展開や組織状
「世界中で最もイノベーティブで有能」と評される、ドロップボックス「デザイン組織」の全貌 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
2008年よりオンラインストレージサービスを提供している、アメリカのドロップボックス社。オンラインストレージとローカルにある複数のデバイスとの間でデータの共有や同期が可能で、インストールすればWEB上でログインすることなく同期ができ、リテラシー問わず誰にでも使いやすいのが特徴だ。 2011年からは日本でもサービスを開始し、オンラインストレージの代表格と言えるサービスだ。近年ビジネスユースに特化した「Dropbox Business （ドロップボックス ビジネス）」や、オンラインドキュメントの「Dropbox Paper（ドロップボックス ペーパー）」も開始している。 事業拡大の要因として大きく貢献しているのが、ドロップボックスのプロダクトデザインだ。シンプルで一貫性があり、レスポンシブで、遊びごごろのあるプロダクトデザインは、多くのデザイナーにインスピレーションを与えている。ドロップボック
中途採用デザイナーに聞きました「NTTコミュニケーションズのインハウスデザイン組織ってどうなんですか？」前編｜KOEL DESIGN STUDIO by NTT Communications
中途採用デザイナーに聞きました「NTTコミュニケーションズのインハウスデザイン組織ってどうなんですか？」前編 実はKOELは中途採用で入られた方の割合が全体の約4割になる組織でもあります。今回はそんな中途採用メンバーがデザインを実践していく舞台として、NTTコミュニケーションズのインハウスデザイン組織であるKOELを選んだ理由や、実際に働いてみてどうだったのか？についての座談会の様子をお届けします。 KOELを新しい職場として検討されている方の参考になれば幸いです。 座談会メンバー紹介入る決め手はやっぱり「人」──KOELのnoteに初登場の方もいらっしゃるので、読者の方に自己紹介いただいてもいいでしょうか？ 田中 友美子： 新卒でグラフィックデザイナーとして数年働いた後、イギリスに留学してインタラクションデザインを学びました。以降は、ロンドン・サンフランシスコでインハウスデザイナーとして
中途採用デザイナーに聞きました「NTTコミュニケーションズのインハウスデザイン組織ってどうなんですか？」後編｜KOEL DESIGN STUDIO by NTT Communications
中途採用デザイナーに聞きました「NTTコミュニケーションズのインハウスデザイン組織ってどうなんですか？」後編 前編に引き続き中途採用によりジョインしたKOELメンバーによる座談会の内容をお届けします。後編は「働きやすさ」の話題からスタートです。 「自分が何をしたいのか？」からはじめられる職場──働きやすさについてはいかがでしょうか？ 田中 友美子： 思っていたよりは忙しいですけど(笑) やりがいはありますね。自分がやりたいことがあって、それが実現できる環境があり、大企業で想像しがちな理不尽さには今のところ遭遇したことがないです。 Go To Study（書籍や学習に向けた予算を与えられるKOEL内独自の学習サポート制度）はすごく助かっています。リサーチのために読む本は専門誌であることが多くて結構高いんですけど、すぐに購入して読めることで仕事の成果に繋がっていきます。それから、こえるゼミ（毎
1976年：ソウル生まれ 2000年：Topranker 2001年：Designstorm 2003年：Vinyl 2004年：Yahoo 2007年：Google 2019年10月〜：LINE 2007年に誕生したGoogle Koreaに勤めていた際に、Google本社との共同プロジェクトを立て続けに成功させ、その実力が認められたことでGoogle本社にスカウト。韓国人としては初の本社所属のビジュアルデザイナーとなった。 本社ではGoogleグローバル検索、Google＋、Googleコマース、Googleカレンダー、YouTube、Kennedyプロジェクトなどさまざまなサービスのデザインを手がけた。全世界的に有名なPokémon GOを作ったNianticでIngressやFieldTripなどの拡張現実プロジェクトを進めた。 現在は、LINEの日本におけるデザイン開発拠点である
多角化する事業や組織の中で、レバレジーズがデザイン組織を立ち上げるためにやったこと｜designer's story by Cocoda
第一線で活躍するデザイナーやデザインマネージャーの苦悩や、乗り越えてきた壁を取り上げていくdesigner's Story by Cocoda。 事業が多角化し、総勢約1,000名の組織、約35名のデザイナーを抱えるレバレジーズより、デザイン戦略室 室長の小林信也さんにお話をうかがいます。 ◆ 小林信也さんのプロフィール マーケティング部デザイン戦略室 室長。デザイナーとして制作会社やフリーランス、総合商社の関連企業などで広告制作や事業の立ち上げを経験し、2018年にレバレジーズに入社。デザイン戦略室を立ち上げ、組織や事業の課題解決に取り組んでいる。 お話をうかがったテーマは、「事業が増えていく中でのデザイン組織の立ち上げ方」について。 多くの新規事業が生まれ、既存事業も拡大していく中で、デザイナーも増加。社内の知見共有や、デザイナーの役割に課題感を感じていたレバレジーズが、いかにデザイン
日本企業の社内デザイン組織のKPI策定
RIETI Discussion Paper Series 22-J-025 1 RIETI Discussion Paper Series 22-J-025 2022 年 6 ⽉ ⽇本企業の社内デザイン組織の KPI 策定 鷲⽥祐⼀*1*2 、⻄垣淳⼦*1 、⽑鋭*2 、肥後愛*1*2 、⼭内⽂⼦*3*4 、江下就介*3*4 *1 経済産業研究所 *2 ⼀橋⼤学⼤学院経営管理研究科 *3 ソニーデザインコンサルティング株式会社 *4 ソニーグループ（株）クリエイティブセンター 要旨 ⽇本の⼤企業はインハウスデザイン組織を持つ場合が多いが、そのような組織の活動評 価について量的な指標が定まっておらず、 企業経営上の問題になってきた。 特にデザイン要 素が経営に与えるインパクトを検討する際には標準的な量的管理指標（Key Performance Indicator: KPI）が必須であった
こんにちは、CX1チームのGOです。 2023年10月に「LINEヤフー株式会社」が誕生したことに合わせて、LINEとヤフー両社のデザイナーが合流したデザイナーコミュニティ「LINEヤフーDesign」を設立しました。 その概要については先述した記事内で触れていますが、普段からnoteをご覧いただいている同じ業界の皆様やデザイナーを志す方々からしても、まだまだ「LINEヤフーDesign」は未知の部分が多いのではないでしょうか。 そこで、この記事では今お話しできる限りの「LINEヤフーDesign」についての情報をお伝えしたいと思います。 1. これまでのデザイン組織構成▼ 旧ヤフーは事業部ごとに分かれて機能する独立型組織 旧ヤフーでは、メディア領域やコマース領域などのサービスにそれぞれデザイン組織が独立的かつ垂直型で存在していました。また、それらのデザイン組織を支援する形で横断的なデザイ
デザイン組織をどうデザインするか。 マネジメントする立場にある者は、日々この問いに立ち向かっていることだろう。 前回の記事では、デザイン組織の潮流を押さえながら、デザイン会社コンセントの事例をもとに、「デザイン組織のデザイン」の要点を紹介した。 前回は、組織を「事業」「職種」「業務工程」で分けることのそれぞれの特徴と、コンセントが採用する「知識創造」の組織について言及した。 知識創造の種類によって組織を分け、事業運営に柔軟性を持たせる。デザイン人材の協働を促しデザイン価値を最大化させる。これが組織のコンセプトであると述べた。 本記事は、それに続く後編として組織の成果設定について紹介したい。 デザイン人材がポテンシャルを発揮する「社会への視点」を組織に実装する方法から、デザインの成果に経営陣がどのようなスタンスで臨むのかという点にまで触れている。 組織は成果のためにある組織は、何のためにある
GMOペパボでは、「人類のアウトプットを増やす」をミッションに、インターネットを通して表現活動を支援するサービスを複数提供しています。 デザイナーは現在45名在籍しており、各サービスの開発・運営を担う事業部と、横断組織であるデザイン部のいずれかに所属しています。この縦割り×横串の構造により、事業の前線での目線と長期戦略の目線の両面で連携しながらデザインする組織体制をとっています。 現在のペパボのデザイン組織体制。「縦割りの事業部」と「横串のデザイン部」の2つに分かれている。このような組織の中でペパボとして一貫性を持ち、デザイン活動の質・量・速の向上のために行っているのがデザイン組織内での共通言語づくりです。
デザイン組織が日々誕生している。 さまざまな業界の企業や公共機関でデザイン組織がつくられ、その活動は進化を続けている。 一方で、そういった組織を構築するための「組織デザイン」は、一般には、設計の考え方やプロセスなど目に触れる機会が少ない。 デザイン組織は、社会に注目されて日が浅い。営業組織やマーケティング組織などと比較しても、「デザイン組織のデザイン」はノウハウの蓄積が乏しい。 私が所属するデザイン会社のコンセントは、200名超のデザイン人材が活躍する企業組織だ。歴史も古く、自社デザイン組織の運営を50年以上続けている。 本記事では、多くのデザイン組織の成果をわずかにでも向上させられればとの思いから、コンセントのような企業組織を例に「デザイン組織のデザイン」の要点を記していく。 とくに、デザイン価値を持続的に構築するための協働・分業のあり方や、デザイン人材が喫緊の業務を超えて「社会」に目を
組織からプロダクトまで一気通貫。ラクスルのデザイン組織に根付きはじめた「共通言語」とは｜Goodpatch Blog グッドパッチブログ
「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる。」というVisionのもと、印刷・広告のシェアリングプラットフォーム「ラクスル」や、物流プラットフォーム「ハコベル」を展開するラクスル株式会社。BtoB領域でデザインの力を発揮するため、デザイン組織の構築に取り組んでいます。組織からプロダクトまで、Goodpatchがどのように並走しているのか。そして、ラクスルという組織にどんな変化が訪れているのか、プロジェクトメンバーに話を聞きました。 BTCのバランスを立て直す、デザイン組織構築 水島さん 僕はラクスルに入社するまでtoC向けのサービス開発に関わっていて、そこでGoodpatchさんとご一緒したことがありました。ラクスルに入社したのは2017年です。BtoBのデザインの難しさはもともと感じていましたが、入社してみて、デザイナーの人数も少なく、どうしてもBizDevやエンジニアの観点が強くなってし
はじめまして。SmartHR プロダクトデザイングループのおうじです。新人です。 はじめに断っておきますが、写真ご覧頂いている通り、あまり前が見えておりません。 目の前にあるであろうキーボードもディスプレイもほとんど見えておりませんので、現在念力を使ってこの文章を書いています。 入社の経緯と入社後の課題 私は今年 6 月に SmartHR へ入社し、いま 3 ヶ月が経過しました。 前職の送別会で名前を伏せ字にされたり、 色々と波乱はありましたが無事に SmartHR に席を置かせて貰っています。 入社の経緯は以上です。 私が入社したタイミングでデザイナー組織は「コミュニケーション」と「プロダクト」の 2 グループに分かれて本格始動し、より専門性の高い組織管理と成長を求められていました。 私のここ 3 ヶ月の役割は、分かれたばかりの組織の片方、「プロダクトデザイングループ」をなんとかイイ感じ
企業におけるデザイン組織の新しい役割 ―マッキンゼーの“Redesigning design department”レポートを読む
マッキンゼーから”Redesigning the design department（デザイン組織を再考する）”という大変興味深いレポートが出たので紹介しようと思う。 ビジネスにおけるデザイン組織の役割とは何か？パフォーマンスを上げる企業にとってデザイン人材はどのように機能しているのか？という問いに対する見解を鮮明に描き出したとても興味深い内容だ。 先日、マッキンゼーの日本支社発で「なぜ今、日本に「デザイン」が必要なのか」というレポートが出た。一部に共通の知見が見られるので、こちらのレポートとも関連しているのかもしれない。 マッキンゼーは、10万以上の組織を対象にリサーチを行い、250人以上のビジネスリーダーやデザインリーダーへの調査、およびデザインドリブン企業の役員30人以上にインタビューを行ったという。 このレポートの結論は大変興味深い。企業におけるデザイナーやデザイン組織は組織横断的
GMOペパボの組織体制は事業部制で、それぞれの事業部にデザイナーが配属されています。そのなかで、デザイン部は組織横断チームとして各事業部と関わり合いながら、会社全体のデザイン面での取り組みの方針を策定したり実施していく役割を担っています。 今回は、デザイン部がどのように組織的なデザインに取り組んでいるのか、またそこでデザインプログラムマネージャーがどのような仕事をしているのか、お話を聞きました。 自己紹介 小久保 浩大郎（こくぼ こうたろう） あだ名：こたろっく Twitter: @kotarok 執行役員CDO兼デザイン部部長。音楽好きです。いろいろ聴きますが最近興味あるのはリディアンクロマチックコンセプト、微分音、ネガティブハーモニー、下方倍音列、ポリリズム、物理モデル音源などです。 望月 美憂（もちづき みゆう） あだな: mewmo（みゅーも） Twitter: @mewmoppe
ログラスのデザイン組織は、2021年10月に私が1人目のデザイナー社員として入社したのち、1年間で7名体制に。さらに、次の1年間で新たに6名のデザイナーが入社し、パートナーを含めると16名の規模に成長しています。 さらに、1年以内に20名規模のデザイン組織へと拡大していこうと計画しています。 ログラスが、ここまでデザイン組織に対して投資する意思決定ができるのは、事業や組織に対して、初期から小さく貢献を積み重ね、信頼を積み上げていったことが影響しています。 今回は、ログラスのようなBtoBスタートアップにおいて、事業のフェーズに合わせてどのようにデザイナーが立ち回ったのか紹介します。 前述したように、ログラスでは2021年10月に1人目のデザイナー社員として私が入社しました。そこから順調に組織成長を重ね、今では16名のデザイン組織に成長しています。 役割としても、Loglassのプロダクト開
2020/04/24に『Cybouz UX Cafe 理想のデザイン組織について語ろう』で発表した資料です
ビジネスインパクトが出せるデザイン組織へ。ラクスルとGoodpatchが共創した7ヶ月の軌跡｜Goodpatch Blog グッドパッチブログ
Goodpatchは、デザインパートナーとしてプロダクトやサービスだけではなく、デザインに注力する企業の、デザイン組織構築支援も行なっています。 2019年10月より、Goodpatchはラクスル株式会社のデザインパートナーとして、デザイン組織の指針の言語化、採用ブランディングなどをお手伝いしてきました。
ログラスは現在社員3人、パートナー4人の計7名体制のデザインチームとして活動しています。今回は、ログラスでの1人→7人への組織拡大の中で、投資したものと、逆に捨てたものをまとめました。 https://cocoda.design/hikarutakase/p/pc08acfd95a70 私は2022年にログラスに3人目のデザイナーとして転職し、プロダクトデザイナーとして活動しています。しかし、入社当初は、ログラスが扱う「経営管理」という複雑なドメインについてうまく理解しきれていませんでした。 さらに、デザイン組織としても、私が3人目のデザイナー社員ということで、まだオンボーディングのしくみなども用意できていませんでした。 そんな中で取り組んだ、複雑なドメイン領域の解像度を高めるための考え方や、インプットの方法についてまとめます。
ヤフーのデザイン横断部 部長 鈴木辰顕 です。元々、ヤフーの子会社の社長をやっていましたが、会社のヤフーへの吸収のタイミングで、2020年からヤフーで450名のデザイナーを横断的に統括するデザイン組織を立ち上げました。 ヤフーは基本的に各事業ごとのデザイン組織が存在しています。（2022年11月現在） そこに対して、各事業の個別最適化された良い部分を残しつつ、横断的に最適化ができる部分をまきとれる組織を目指しました。 ヤフーのデザイン組織は、各事業部ごとのデザイン組織と、事業をまたいだデザイン横断部の2種類に大きく分けることができます。横断のデザイン組織を立ち上げてから約２年。 人を集め、関係部署に合意を取る部分から、デザイン組織から業績貢献施策を生み出す部分まで、幅広く取り組んできました。
小山田：2021年に高度デザイン人材の育成を目的としたオンラインデザインスクールDesignship Doのサービスデザインコースの講師を務めたんですが、そこで発見がありました。社会や環境との関係性を踏まえてユーザー体験を考えることを目指そうとしたときに「自分が今、置かれている環境（組織）の中では、社会や環境と接続したサービスデザインを実践することが求められていない」と考える方が多かった、ということがあったんです。 その原因の1つには、企業の中の考え方がまだ変わりきっていないということがあると思うんですよね。例えば「持続可能な社会の実現に向けた脱成長」や「ダークパターン」といったさまざまな社会性と事業性を両立させなければならないトピックがある中で、現実的にビジネスをどのように行っていけばいいのかというと、答えがない。そのとき企業はどうしても短期的な視点で利益を出す方向に向かいがちになってし
こんにちは！ Tangityで、デザイン部門の責任者をやっていますFumiです。 僕は元々事業会社やエージェンシー、デザインファームなどいろんな会社でデザインを生業として働いてきました。でも、会社ごとにデザイン組織のすべきことってマチマチです。 （但し、ここでは、企業でのサービス、プロダクトの「デザイン」する組織をあげています） 以下が僕が今まで受けてきた大体のリクエストパターンのイメージ。 A社：達成したい要件（ビジネス要件）を伝えるから、うまくプロダクトに仕立てておいてね。 B社：仕様がここまで詰まってるんだけどさー。こんなんでユーザー使ってくれるかわかんなくて。どうしよう。。。 C社：何かサービス作んないといけないんだけど、、何からすればいいかなー。。 D社：今ある主力サービス、このセグメントにはすごくうまくいってるけど、違うセグメントにもうまく価値提供するにはどうすればいい？ E社
Shippioデザイン組織は、2022年に1人だったところから、2023年4月現在では5名が所属しています。 プロダクトデザイン領域に責任を持ち、マーケティングに関わる制作物のデザインなどは責任範囲としていません。 Shippioデザイン組織の変遷と、2023年4月現在の組織体制 1年間で、デザイン組織の規模は1名から5名規模に拡大しているデザイン組織の立ち上げにおいて重要視したのは、プロダクトデザイナーやプロダクトマネージャーの責任範囲、つまり「何に取り組み、何に取り組まないのか？」を明確にすることです。 これにより、プロダクトデザイナーの採用や、プロダクトチームの連携がうまく進む結果につながりました。課題や、取り組んだことについてまとめてみます。
MI-6株式会社の副業デザインチームのリードデザイナー@kgsiです。 このnoteはSpectrum Tokyo Design Fest 2022の登壇シナリオを記事化したものです。発表の補足の意味を込めて公開します。自分の説明不足な点も含めて補足できれば幸いです。 今日はありがとうございます。このセッションでは「副業デザイナーズで作るデザイン組織」というテーマでお話させていただきます。 キャリアやや唐突ですが僕のキャリアの話をします。僕は過去約10年間という、比較的長い期間勤務していた会社がありました。 当時勤めていた会社は副業も禁止で、これから述べるような副業のデザイン組織を作る…などから最も縁遠い位置にいました。 しかしとあるきっかけでその会社を辞め、新しい世界を見ようとしたときに自分の立ち位置や、どんなスキルを持ってどのぐらい社会に通用するのか…解像度がとても低い状態にありました
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デザイン組織を根っこからよくする、SmartHRコムデのディレクションユニットについて｜Cocoda
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【まとめ】２年間で自律型のデザイン組織の立ち上げるまで｜TSUYOSHI KANEKO / GOGEN株式会社CXO
「リモートだから生産性があがる」コロナ時代にデザイン組織の生産性をあげる3つの施策 | ミナオシ
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LINEヤフーのデザイナーコミュニティとデザイン組織について｜LINEヤフーDesign 公式note
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