僕が「HIRAC FUND」のパートナーを選んだたった一つの理由。｜髙村純一 / 𝕁𝕦𝕟𝕚𝕔𝕙𝕚 𝕋𝕒𝕜𝕒𝕞𝕦𝕣𝕒
人生の岐路は突然やってくる。僕が投資しているベンチャーでご興味に沿うところがあればご紹介させていただきたく。と、マネーフォワードの金坂さんから声を掛けてもらったのは6月30日に僕がFacebookに取締役退任の報告を投稿した直後でした。 金坂さんには2017年CAMPFIREにマネーフォワードから出資頂いた時からお世話になっております。CAMPFIREから離れて時間も経っておりましたが、このタイミングで声を掛けて頂けたことがとても嬉しかったです。 数日後、HIRAC FUNDを通じて出資している企業のご説明を聞き 金坂さんから「高村さんはこれからどんなことをしたいんですか？」という質問に またスタートアップ企業に携わりたいと思ってます。 特にまだスタッフも数名くらいで、立ち上げたばかりのフェーズがいいですね。最近、いくつかのスタートアップCEOにお会いして会社のビジョンや事業計画、その他苦
なぜスタートアップは自らを太らすのか。｜カルチャーデザイン｜Kenji Tomita / 冨田憲二
尊敬してやまない経営者の一人にpatagoniaの創業者、イヴォン・シュイナードがいます。彼には自らの有名な著書「let my people go surfing（社員をサーフィンに行かせよう）」等があるので、彼を起点としたpatagoniaのユニークな経営哲学に直に触れることができるわけですが、とは言えそれほど多くないイヴォンの思想に触れるリソースとして、何度も聴き返すお気に入りのpodcastがあります。 NPRの「How I Built This」がいかに素晴らしいかはここでは割愛しますが、30min弱のインタビューでイヴォンが呟く、シンプルで削ぎ落とされた経営哲学が何度も心に刺さります。そして聴くたびに、今自らが事業で直面している課題に合わせて、学びがあるんですね。 先日久々に聴き返し、あらためて学びのあった一説をご紹介します。 彼は「成長」には２種類あると前置きした上で One
スタートアップの「組織」を、どう定期レビューするか？ （前編：CEOを評価する）｜猿丸美喜 @ DCM Ventures
自己紹介初めまして。DCM Venturesの猿丸美喜です。 前職はマッキンゼーで、昨年11月にジョインしました。元々、志高い人や組織の成功をサポートできるコンサルの仕事がとても好きでしたが、漠然と「より新しい世代の力になりたい」という気持ちが芽生えていた所にVCと出会い、転職を決めました。普段は、10年以上続けている東方神起のユノの追っかけと韓国ドラマばかり見ている韓国オタクです。 あまり発信をやってこなかったのですが、今回勇気を出してnoteを始めてみることにしました。どうぞよろしくお願いいたします。 前職のコンサルでは組織分野を中心に見ていたこともあり、初回はスタートアップの「組織」について、2回の投稿に分けて書いてみようと思います。 今回は前編、「CEO評価」についてです。（次回の後編では、スタートアップの「組織力」とは何か、どうチェックするか、について書きます！） 定期的・客観的
TechCrunch | Startup and Technology News
Nikola Corp. is laying off 270 employees, or about 23% of its workforce, and restricting its electric truck efforts to North America as it seeks to preserve cash. The company said Friday it will lay o The event horizon for when we can expect to end up in (literal) hot water when it comes to climate has come a lot closer. You wanna know how close? The climate deadline is close enough that it is int
1on1.md
1on1.md これは私が支援先に提供した、1 on 1 に関するノウハウや、思いを述べたドキュメントを元にしています。企業の枠を超えて共有したいことが多いので、ここに貼ります。 概要 世の中には 1 on 1 の本があるようですが、とりあえずは『1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア』を読んでもらえればよいと思います (higepon さんに感謝!)。 1 on 1 は 1 対 1 で話すミーティングで、基本定期的にやります。上長とメンバーとの間で行うのが基本です。 グループ/チームでのミーティングを補完するためのものです。 みんなの前では話しづらい、込み入った内容を話します。 チームとして行っているタスクの進捗確認に 1 on 1 を使うのは避けましょう。それは 1 on 1 の目的に沿ってい
モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで｜Penpen
みなさまはじめまして！株式会社グッドパッチで経営企画室を担当している柳沢と申します。 グッドパッチはしばらく前からリンクアンドモチベーション様のモチベーションクラウドで組織状態の定量化を実施し、組織コンディションのチェックを行っています。 2019年8月に実施したモチベーションサーベイで、グッドパッチはエンゲージメントスコア71.2、全社目標としていたランクAAAを獲得し、達成の喜びに沸きました。 しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、ランクはCCC。スコアは偏差値の形式で算出されますので、50を下回るということは「世の中の平均を下回っている」ことを意味しています。事実、当時の組織の状況はお世辞にもよいと言える状況にありませんでした。 組織崩壊から現在までの軌跡は代表の土屋がnoteに前編・後編に分けてまとめていますが、今回は「崩壊した組織に飛び込んだマネジャーの視点」か
NTTを退職しません
最近よくNTT(事業会社含む)の退職エントリを目にするので、あえて逆の立場で書いておこうと思います。 言いたいこと端的に言えば「NTTグループは就職先としてそう悪くないよ」ということ。 もちろん当然万人にとっていい会社というわけではないので、 就職 or 転職でNTTグループに少しでも興味を持った方の判断の助けになればと思い、筆を執りました。 「NTTグループ」と言いつつ私は1社しか知りませんので、他のグループ会社では異なる点もあるかと思います。 あくまで一社員目線の一例として捉えていただければ 筆者のプロフィールと業務概要NTT事業会社(茸の会社)に新卒で入社。30代前半。開発業務に従事。 開発といいつつコーディングは外部へ業務委託しているので、業務範囲は要件定義とプロジェクト管理。 要件定義も実際のドキュメント作成は常駐BPが担当し、プロパーの私は専らレビュー専門。 この辺はNTTによ
生産性が低いプログラマに、残業代を支払う必要はあるのか？
Q.生産性が低いプログラマほど残業時間が長く、支払う給与が高くなっています。逆に生産性が高いプログラマは給与が低くなるという不平等が生まれています。生産性が低いプログラマの残業代を支払わないといけないのでしょうか？ システム開発で活躍するプログラマですが、確かに能力によって成果に差が生じます。製造本数や品質などが代表です。生産性が低いプログラマの場合、スケジュールに間に合わせるために、割り振られたプログラムを休日出勤や残業によって開発しなければなりません。1本目の開発が遅れて休日出勤や残業を重ね、疲れが取れないまま次の開発へ。そうしてさらに進捗遅れが生じます。 開発現場ではよくある光景です。結果、生産性が低いプログラマは長時間残業を重ねて給与の支給額が増えていきます。そもそもプログラム開発は給与格差が少ない若手が担うケースが多く、生産性が低い社員が生産性の高い社員よりも給与が高くなる傾向に
人事評価とはどういう仕事か－－『C:A:Pモデル』による分析の試み | タイム・コンサルタントの日誌から
中間管理職になってからそれなりの時間がたつが、人の評価というのはいまだに不得手である。毎年回ってくる、人事評定と呼ばれる仕事のことだ。部下を面接し、その目標や達成度や希望やら不満やらを聞いて、それからおもむろに机に向かって、その人の評点をつける。面接自体はそれほど苦にならないが、評価がいつも難しい。その昔、面接で自分が上司に訴えるだけですんだ頃に比べると、とても気の重い仕事である。自分の評価した結果が、直接、その人のボーナス査定や昇進につながるからだ。 まあ、わたしの職場の場合、自分の決めた評点が最終値となるわけではなく、さらに上司やもっと上での調整・決定が行われるので、少しは責任が軽いと言えるかもしれない。ただ、査定が決まった後、今度は管理職は部下にそれを伝えなければならない。当然、（なぜ自分の努力はこれしか報われないのですか？）と、全員の目が訴えてくる。自分だってそうだったのだから、も
ひとりよがりでは最強のチームをつくれない間違いだらけの人と組織
新事業を中心に、日米の大企業・ベンチャー・投資家等のアドバイザーを務める。多摩大学（MBA）客員教授。Net Service Ventures、500 Startups、Founder Institute、始動Next Innovator、福岡県他の起業家メンター。BCG東京、米CSC、CSK/セガ・グループ大川会長付、投資育成会社General Atlantic日本代表などを経て、現在に至る。「エコシステム・マーケティング」など著書多数。訳書に『ザッポス伝説』（ダイヤモンド社））、連載に「インキュベーションの虚と実」「垣根を超える力」などがある。 インキュベーションの虚と実 今、アメリカでは“スタートアップ”と呼ばれる、ベンチャー企業が次々と生まれている。なぜなら、そうした勢いある起業家たちを育てる土壌が整っており、インキュベーターも多く、なにより、チャレンジを支援する仕組みが存在するか
第10回 NHN Japan執行役員/CTO 池邉智洋氏に訊く（後編）―個人も組織も、”なんでもあり”の多様性の中で強くなる | gihyo.jp
Webクリエイティブ職の学び場研究 第10回NHN Japan執行役員/CTO 池邉智洋氏に訊く（後編）―個人も組織も、”なんでもあり”の多様性の中で強くなる 前回に引き続き、NHN Japan 執行役員/CTOの池邉智洋さんにお話を伺います。今回は、中長期的視点でみたWebクリエイティブ職の育成、3社経営統合にまつわる組織の育み方、エンジニア職のキャリアパスなどを掘り下げます。 NHN Japan 執行役員/CTOの池邉智洋氏 他社やヘッドハンターからちゃんと評価される人にしたい では早速ですが、中長期目線で自社のWebクリエイティブ職をこう育てていこう、といったお考えはあるのでしょうか。 池邉さん「ぶっちゃけ、この業界は人の入れ替わりも早いですし、極端な話ずっといるかどうかわからないと思っていて、あまりうちの会社だけに特化したスキルとか処世術を身につけても意味がないと考えています。他社
大きな会社と小さな会社のどっちで働くべきか迷っている人へ - GoTheDistance
いきなりポイントから入ります。大企業で働くことと中小企業で働くことの違いは、大企業はルールで動き中小は経営者の恣意で動くということです。ココがすごい重要です。 僕は６年近く大企業にいました。その時に考えたことは大企業で働くということ - GoTheDistanceで書きましたが、大企業の根本的な原理原則はルールで仕事が動くということです。異なる立場・異なるレイヤーの人たちを束ねて１つのサイクルを作るには、ルールを作ってその中でサイクルを回すより他ありません。それの累積によって企業文化なるものが形成されます。 大企業にいてよかったことは｢普通に仕事をさせてもらえる｣ことでした。もちろん仕事を選ぶことは基本的に出来ないんですが、明確に自分の役割が与えられ、そのロールに従いすべきことをして、あるべき成果を出してその仕事を終える。あっちいったりこっちいったりということはない。いきなり全く次元の違う
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