はじめに - 秘密のミッションfreeeのような若い会社にも定年制度があると知ったら、驚かれるかも知れません。しかし、上場を期に整備された就業規則には、以下のような条文が存在していました。 第21条(定年) 従業員の定年は満60歳とし、定年に達した日の属する賃金締切日をもって退職とする。 定年に達した従業員のうち、本人が引き続き勤務を希望する者については、定年に達した日の属する賃金締切日の翌日から1年間、嘱託として再雇用することとし、その後最⻑で満65歳に達する日の属する賃金締切日まで同様とする。 freee株式会社 就業規則より日本の伝統的な企業にはたいていある、典型的な定年に関する条文です。今日は、この条文を抹殺すべく(？)freeeに入社し、みごと公約を果たしたというお話をします。 というわけでこんにちは。freeeのPSIRT (Product Security Incident
Twitterでのつぶやきの半分以上は組織づくりやマネジメント関連なんですがどこかにまとめたこともなかったので整理の意味も含めて書いていきたいと思います。これが正解だ！なんて言えるわけもなく、個人的な経験をもとに書いていきますので後日読んでくださった方々と語らう場が設けられたら幸せだなと思っています。ですから温かい目と心で読んでくださると幸いです。 マネジメントの基本理念マネジメントの基本理念は「成功したらメンバーのおかげ、失敗したらマネージャーの責任」これに尽きると思います。基本的な役割はメンバーが保有している能力の総和を超える成果を出すことだと考えていますがそのためには上記の理念が欠かせないと思っています。 もちろん組織によって役割はそれぞれだと思いますが、ことベンチャーにおいてはとくに「成果を出すこと」と「人材を育てること」の両軸が必要であり、両立する難易度が極めて高いのですがそれで
featured tofubeats Interviewed by in the blue shirt | 『REFLECTION』をめぐる雑談 tofubeatsが今月リリースした4枚目のアルバム『REFLECTION』は、これまでハイペースでアルバムをリリースしてきたtofubeatsだが、前作『RUN』から4年のスパンをかけて制作された。同時発売された初の書籍『トーフビーツの難聴日記』で明かされたように、今作は突発性難聴を発症したことをきっかけに鏡というテーマが導き出され、制作が進んでいった。 プロデューサーにとって最も大事な器官である耳の病気を患ったこと、さらには上京や結婚といった環境の変化や、またコロナ禍という風が吹き荒れる中で、このアルバムはtofubeatsらしさを全く失ってないどころか、さらにその純度を高めた作品であるのは間違い無いだろう。 誰しもが戸惑う状況の中で、tof
AI開発の未来を『ソードアート・オンライン』が予言する——いかにSF小説とAI研究は、お互いに影響を与えたのか？ 川原礫×三宅陽一郎インタビュー
川原礫氏の人気ライトノベル『ソードアート・オンライン』（以下、SAO）は、主人公キリトとヒロインのアスナたちの冒険活劇を描くだけでなく、現実のビデオゲームのトレンドを反映してきた小説でもある。 初期からVRやMMORPGについて描いており、シリーズを重ねるにつれてマルチプレイヤーFPSやARといった題材を描き、世界観を広げてきた。 最新アニメ『ソードアート・オンライン アリシゼーション War of Underworld』（以下、《アリシゼーション》編）が反映したトレンドは「AI」だった。《アリシゼーション》編の後半ではキリトが心神喪失状態になってしまい、彼を匿うAIのキャラクター、アリスが中心となり物語が進んでいく。 現在のビデオゲームを振り返っても、AIは『The Last of Us Part II』や『シャドウ・オブ・ウォー』などがキャラクター描写に生かしているし、さまざまなビデオ
Yahoo! JAPAN Tech Conference は、ヤフーの技術領域の取り組みをお伝えするカンファレンスです。ヤフーの藤門氏、メルカリの名村氏、DMM.comの松本氏が「クリエイターカルチャーの醸成」をテーマに登壇。1記事目は各社のクリエイターの規模とカルチャーについて話し合います。全4回。 自己紹介 藤門千明氏（以下、藤門）：みなさんこんにちは。ヤフーCTOの藤門です。「クリエイターカルチャーの醸成」と題し、DMM.comのCTOの松本さん、そしてメルカリ CTOの名村さんを招き、各社のクリエイターカルチャーについて、CTOの思いを語ってもらいたいと思っています。まずはパネリストの2人を紹介します。最初にメルカリのCTOの名村さん、自己紹介をお願いします。 名村卓氏（以下、名村）：よろしくお願いします。メルカリでCTOをやっている名村です。メルカリに入る前は、サイバーエージェン
Refcomeリブランディングの舞台裏｜degoo
Refcome CXOの出口 (@dex1t) です🙋♂️ Refcomeは2020年2月をもって、コーポレートおよびサービスロゴのリニューアルを行いました。 このリニューアルに至るまで、会社の在り方を探るところから始まり、パートナー探しや、リサーチ、多数のプロトタイピング、VIガイドラインの策定など、リブランディングに関わる多くの取り組みを行ってきました。 私自身は、これまでサービスづくりを主にやってきたタイプで、会社のブランドづくりに携わることは初めてです。手探りで進めていくなかで、noteなどで公開されている、他の事業会社のCI・VIデザインプロセスを参考にさせていただきました。 私たちが今回行ったリニューアルプロジェクトの特徴は、「ミドル期のスタートアップがデザインファームと協働しながら、全社員を巻き込みつつ進めたこと」です。 いつかどこかでRefcomeと似た状況にいる誰かに
リーダーシップを生み出すためには「武器を持ち変えること」が必要である!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「うちの管理職に、ほにゃららリーダーシップについて、教えてもらえませんか？」 「最新のリーダーシップ理論について、教えてもらえませんか？」 ・ ・ ・ わたしのような仕事をしておりますと、たまに、企業の経営者の方、ないしは、人事担当者の方から、このようなご依頼をいただくことがあります。 （昨年体調を崩したことと、現在あまりに多忙なことから、特別な事情がない限り、管理職研修は、今、お引き受けしておりません） こうしたとき、わたしは、 ひとつの企業において、たったひとつのリーダーシップ理論を普及させること や 最新のリーダーシップ理論だから、御利益があるに違いない という考え方に、個人的にはあまり共感できないため（まったくダメとは言わないが、功罪がある）、これまでほとんどのケースで、これらのニーズに対してお答えしてきませんでした。 ▼ その背景にありますのは、 管理職にとって必要なリーダーシッ
中長期での圧倒的な競争優位性を実現するため、自社に真にフィットした企業文化をデザインするにはどうしたら良いのか。 一連の問いに対する日々の模索の中で、点と点が線として繋がり、面として広がっていく一つのトピックを目の当たりにしている。それは、次のような一文に集約される。 " 組織のグレーゾーンに白黒はっきりつけること。" 優れた企業文化は、曖昧さを許さない。 優れた企業文化は、必要な人を際立たせると同時に、不必要な人を明らかにする。 優れた企業文化は... 優れた企業文化は、一般的には不合理な意思決定を、その組織特有の強みに寄り添ったホームランへと導く。 これらが意味することの本質が、優れた企業文化デザインへ至るプロセスをクリアにしていきたいと思う。 陰陽が意味するもの。 みなさんはこの陰陽を意味する太極図を一度は見たことがあるのではないだろうか。陰陽は「いんよう・おんみょう」などいくつか読
斎藤幸平さん=北原千恵美撮影 斎藤幸平(さいとう・こうへい) 東京大学准教授。1987年東京生まれ。ウェズリアン大学卒業、ベルリン自由大学哲学科修士課程・フンボルト大学哲学科博士課程修了。大阪市立大学准教授を経て現職。著書に『大洪水の前に――マルクスと惑星の物質代謝』（角川ソフィア文庫）、『人新世の「資本論」』（集英社新書）、『ぼくはウーバーで捻挫し、山でシカと闘い、水俣で泣いた』（KADOKAWA）など。 ゼロから資本主義以外のあり方を考えるべき ――ソ連が崩壊して30年以上経ちますが、なぜ今『資本論』なのでしょう？ ソ連が崩壊した後、1990年代以降は資本主義のグローバル化が一気に進みました。社会主義は失敗し、資本主義こそが唯一の道だという考えが非常に強くなりました。だけれども、その後、格差は拡大し、地球環境は著しく劣化した。行き過ぎた資本主義の問題は多くの人が感じています。その限りで
「参加型のまちづくり」。言うは易しだが、実践は難しい。「みんなの意見」を聞いた結果、合意プロセスは混沌化したり、あるいは「参加型」とは名ばかりの、アリバイづくりのためのお題目と成り果ててしまったりする例も少なくないはずだ。「市民参加」は美しい理念だが、それを上手く実現するためには、戦略的なプロセス設計が必要となるのはもちろん、それ以前に、デザイナーや開発担当者のマインドセットを、まず変えなくてはならない。「課題解決のためのデザイン」において、デザイナーに本当に必要な考え方・身振りとはどのようなものなのか。スウェーデンなどで先進的な事例を数多く手がけてきたアーバンデザイナー、ダン・ヒルさんに、2022年7月に来日した折に訊いてみた。 interview & text by Kakeru Asano/ Kei Wakabayashi photographs by Kaori Nishida s
コロナ禍とデジタル・トランスフォーメーション（DX）が、危機的なインパクトを世界経済に与えている。混迷の時代を乗り切るために求められるリーダーシップとは――。『コーポレート・トランスフォーメーション』（文芸春秋）の著書がある経営共創基盤（IGPI）グループ会長の冨山和彦氏と、『管理職失格』（日本経済新聞出版）を出したIGPI共同経営者マネージングディレクターの木村尚敬氏が語り合った。 （下）空気を読まず「問い続けよ」 コロナに負けない管理職＞＞ ◇ ◇ ◇ ――新型コロナの影響がいつまで続くのか、先が見えないままです。 木村 コロナが終わったら短期間で復旧しよう、と考えている経営者は多い。しかし、これから必要なのは原状回復の「復旧」ではなく、システムをアップデートする「復興」です。新しいモデルをどう作り上げていくかに、論点を変えるべきでしょう。コロナ危機の初期には、短期的な資金繰り
バイデン大統領がいちおう平和的に正式就任してから一ヶ月以上がたったわけですが、一応アメリカは「平静に」動いているように見えます。 というのは、トランプ氏本人をはじめとして保守派系の声の大きい人をツイッターやフェイスブックなどの主流SNSがアカウント停止しまくっているからで、はては主流派SNSから独立した保守派専用SNS”パーラー”をホストしていたアマゾンウェブサービスがそのSNSごと停止・・・みたいな強硬手段にまで出ていたんですが、最近いわゆるビッグテック（巨大IT会社）とは別の独自基盤で保守派専用SNSが再開した・・・といういたちごっこになっているそうです（さすがにコレを止めるのは法的に難しそう）。 まあ、議会乱入事件まで起きてしまったわけだし、あの国の今の分断はもう取り返しのつかないところまで来ているわけなので、こういう強引なことをやるのも今は仕方ない・・・という考えもわからないではな
インタビュアー ourly株式会社 取締役COO WEB 社内報CMS「ourly」事業責任者。京都芸術大学非常勤講師。新卒でダイキン工業株式会社に入社。技術営業として都内の再開発案件に多数携わる。その後、株式会社ENERGIZEに入社。4年間主にベンチャー、中小企業の事業コンサル、組織コンサル等に従事して独立。2022年4月からourly 株式会社へ執行役員CSOとして参画。2023年4月より現職。 バリュー体現者を「マインドマイスター」に。社員がバリューを伝える場をつくる ──バリュー「LiB Mind」は11個あります。それだけあると、浸透させるのが大変だと思いますが、どのような施策をされているのですか。 制度面では半年に一度、11個のLiB Mindに基づいてコンサルティングを実践できているか評価しています。 評価するということは、できている点・できていない点に対して、上司や周囲か
昔の名選手は現代サッカーでは活躍できない理由 木村和貴氏（以下、木村）：じゃあ宮田さん。 宮田裕章氏（以下、宮田）：ありがとうございます。（前人未到の新たな分野に挑戦し、困難や試練を乗り越えていく人材の育成には）やはり個性を伸ばすという、前野さんの主張とまったく共通するところが1つです。また、先ほど鬼嶋さんがおっしゃっていたように、体力が重要だというのもやっぱり無視できないところです。 サッカーはどんどん戦術が変わっていて、昔の名選手は現代サッカーでは活躍できないと言われているんです。今、最高峰の1つ、（イングランドのプレミアリーグの）リバプールのクロップ監督のサッカーは、まず体力なんですね。とにかく走って、プレスをかけまくる。それがあってからの戦術・戦略ということなんです。 新しい創造性を生む上での知性・知識の基礎体力というのはある程度、一定程度必要なので、これまで日本が行ってきた教育も
とやま・かずひこ 1985年東京大学法学部卒業、ボストン・コンサルティング・グループなどを経て、旧産業再生機構の最高執行責任者(COO)に就任し、カネボウをはじめ多くの再生案件に関わる。2007年に経営共創基盤を設立。著書に「会社は頭から腐る」(ダイヤモンド社)、「社長の条件」(文藝春秋、共著)、「コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える」(文藝春秋)など多数。 「社長人事ほど難しいものはない」。これまでに約100件の社長人事に関わった冨山和彦氏の実感だという。社長の力量は、会社の命運すら左右しかねない。とくに、この激変の時代はそうだろう。デジタル革命やグローバル化の波が押し寄せる「令和」のいま、「社長の選び方」もまた変わっていく必要があると、冨山氏は言う。経営トップに求められる資質は、昔とどう変わったのか。コーポレートガバナンス改革はどうして必要なのか。社長が変わ
エウレカエンジニア組織の2019年振り返り
こんにちは、エウレカCTOの @kaneshin です。今年も Advent Calendar の時期となったので、今年の振り返りと来年以降に向けたエンジニア組織のあり方に思考を深くしている日々です。 さて、初日の Advent Calendar ですが、エウレカでの Go の歴史について書こうと思っていたのですが、今年のエンジニア組織の振り返りをしようと思います。 組織の動きについてエンジニア組織に限らないですが、『組織』というのはミッションに基づいた『やるべきこと』の具体化と共にそれを達成すべく実行可能領域を拡げることや、その領域内で最適値を最大化していくために形が変わるものです。 例えば、スタートアップでは全員がどの領域に対しても主導して実行することで、事業継続できる流れに載せて売上を確保していくことが主軸になると思いますが、事業が成長期に入る組織ではそれぞれの領域で専門性を持った人
３年前、僕らの組織は崩壊寸前でした。 今回はすこし長いのですが、ボロボロの組織でもがき続けた、僕らの苦悩の記録です。もし同じように悩む方の参考になれば、とも思ったのですが、あまりに遠回りで、下手くそな道のりだったので、たぶん参考になりません。（ごめんなさい） ただ、同じく組織づくりに苦戦されている方が「もう少し頑張ってみよう」と、ちょっとでも前向きになれたら、とてもうれしいです。 ＊ 僕は、50年以上続く印刷会社の二代目です。 印刷業界は、いわゆる「斜陽」の業界です。市場規模は右肩下がり。それでもなんとか生き残るために、数年前から新規事業を模索してきました。 そして目をつけたのが「社内報」でした。 企業の「社内広報誌」を作成し、インナーブランディングのお手伝いをする事業をはじめたのです。自社の強みである「印刷」を活かしながら、中小企業ならではのニッチな市場で勝負できます。 僕は「まさに理想
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60歳が近づいてきたので会社の定年制度を廃止した。自分で。｜ただただし
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【冨山和彦】会社はやっぱり、頭から腐る 社長人事を変えなければ生き残りはない：朝日新聞GLOBE＋
３年前、僕の会社はボロボロでした。｜工藤太一／印刷会社二代目／glassy株式会社代表取締役