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やる気の出し方
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"マネージャーの機能不全がいよいよどうにもならない状況になりつつあるーーー。" こんな問題提議から始まるリクルートワークス研究所の記事が2024年2月7日に公開された。数十年にわたって実在していたミドルマネジメント人材の負荷に対して、近年では"アドオン的"に部下への繊細な「気配り」や細やかな「心配り」、つまり「感情的なケア」が求められるようになったというのが本稿の主な考察となっている。 大変興味深い"論点の提議"であり、マネージャーの具体的な負荷の実態に対して独自アンケート結果や多様な見識者の引用も踏まえてリアルに炙り出す一方で、読み込むほど如実に突きつけられたのが なぜ今という時代に、部下の「感情的なケア」がさらに必要になったのか? という問いである。本記事では背景として「部下の心のコンディショニングケアの必要性」と触れる程度であり、さらに言葉を借りると「カウンセラーみたいなことをしてい
今はタムパ(タイムパフォーマンス)の時代と言われて久しい。特に若い世代(Z世代)を中心に「消費コンテンツの短尺化」という視点から全方位的な行動心理へ拡張されている。つまり、コンテンツを起点にあらゆる物事に人類が向き合う「態度」がせっかちになっているのである。これはいわゆる若者だけには留まらない生活・思考トレンド的な様相を呈している。このトリガーとなっているの言うまでもなくネット、スマホ、ショート動画の流れにある。 何はともあれ、信号待ちやエスカレーターでも手元のスマホでコンテンツを消費できる現代人が、より短い時間で完結する消費行動に収斂されていくのは行動心理学的にも自明であり、背景では広告収益に駆動されたTikTokやMetaなどのプラットフォーマーが単位時間で多くの広告インプレッションを稼ぐというビジネス構造が横たわっている。 そんな時代の最先端にいる今、インターネットとSNSは多くの「
全ては"勝ち続ける"ために。圧倒的逆算で創られていったサイバーエージェントの企業文化論|企業文化をデザインする人たち#05 そんな「企業文化」をさらに深め、多くのビジネスリーダーにとって「デザインする価値があるもの」にするため、「企業文化」と常に向き合ってきたIT業界・スタートアップのトップランナーにインタビューする短期連載企画。 ーー「企業文化をデザインする人たち」 第5弾を最終回とし、トリをお願いしたのは株式会社サイバーエージェントの創業期から事業・組織の成長に貢献してきた常務執行役員 CHO、YouTubeチャンネルではソヤマンとしてご活躍の曽山 哲人さんです。 話し手|株式会社サイバーエージェント 常務執行役員 CHO 曽山 哲人 1999年に当時社員数20名程度だった株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経て、2005年人事本部長に就任。現在は
"企業のカルチャーは創業過程、成長過程で様々な成功体験を通じて構築され深められ、時を経て虚い変化する。カルチャーは注意深くデザインし続けなければ自然の摂理のように拡大とともに薄まり、時代や環境の変化に影響を受ける——" 企業という生命体のDNAがそうであるならば、生い立ちや成り立ちをごく一定期間でも克明に記録して残しておくことに、社会的意義や一定の知的資産価値を感じざるを得ない。創業時における「生身のカルチャー」を鮮明に記録して残しておくことで、今も成長し続ける古巣にエールを送りつつ、企業のカルチャーをデザインするということに様々な角度からスポットライトを当てたいと思う。企業文化とは、つまるところ一言では言い表せない無数のコンテキストの集積である。 そんな観点で回顧するのはスマートニュース社だ。2012年6月に株式会社ゴクロとして設立され、同年12月10日にSmartNewsのiPhone
スタートアップの急成長過程でよく耳にする「組織崩壊」というワード。実際の「崩壊」における程度はそれぞれだとは思いますが、要はスタートアップにおける重要リソースあり、全ての土台である"チーム"が機能不全に陥る状態を指しているのだと思います。 当然、100社あればそんな崩壊の程度は100通りあるとは思いますが、個別事象の地雷とも言える特殊解が、他社における学びにはならないのは自明なので、それぞれ紐解いて紹介する価値は低いです。であれば、多くの"崩壊"事例に共通する「最大公約数的な罠」を明確にし、事前にスタートアップの経営者がインストールしておくこと自体は、大変意義のあることだと思います。 そこで、実体験と多くの並走体験を通じて、現時点で私があくまで個人的に考察する「スタートアップが組織崩壊する最大公約数的な罠」が何なのか、自戒の意味を強く込めつつ、なるべく簡潔に書き起こしておきたいと思います。
完璧すぎる上司は、逆にチームを弱くする。 上司が完璧すぎると、メンバーはミスを恐れ、隠し、チャレンジしなくなる。 故に、常に自分の些細なミスは時に過剰に共有して、盛大に受け身を取るようにしてる。そうやってチームも受け身を覚えて「学習」し続ける強いチームになると信じてる。 — Kenji Tomita / Runtrip (@tommygfx90) March 2, 2022 はいはい、それって「心理的安全性」の話でしょ。って思いますよね。ただ、「心理的安全性」はその言葉のニュアンスが故に ただの優しい組織 ただの安全な組織 として誤解、御用されがちです。また、ここで言いたかったのは「心理的安全性」という概念のその先の、より具体的な「リーダーシップ」の話です。 まず、心理的安全性を正しく理解する具体的な「リーダーシップ」の話に進む前に、今一度「心理的安全性」についておさらいしましょう。自らの
物事の本質を深く理解するためには次の3つが大切だと考えています。 1. 部分ではなく全体を知る 2. 全体の構成要素の相互的つながりを知る 3. 主要な構成要素を見極める つまり、 全体を知り、繋がりを知り、削ぎ落とす。 この"思考のクセ"が物凄く重要です。 その"クセづけ"のために、私は何か深く理解したい事象や対象物があったら、まず紙に絵を描いてみる。同じ要素を囲んだり、関連し合う要素を線で繋いだり。これ自体が上記3つのプロセスを経るための身体と脳のキャッチボールなんですね。 故に、私はよくアナログ / デジタル問わずに「図解」しています。 そんな図解脳を鍛えるために、人様に見てもらって有意義なアウトプットになるように #HRを図解します という形でTwitter上で発信し始めました。お陰様で多くのリアクションを頂くようになり、さらにそれらをまとめ上げることにも価値があるので、この辺りで
誰かと集中して話していると、フル回転した脳ミソから自ら発する言葉を通じて、勝手に「解」を導いてくれることがありますね。 とあるクラブ活動での話です。 お題の中身は上記をご参照頂くとして、この手の話は突き詰めると必ず行き着くラスボス、企業経営におけるオセロの四隅があります。それが、 「採用」 というビッグワード。さらに言うと、次の一言に尽きます。 「採用におけるカルチャーフィットの見極め」 これはもう深遠なるテーマで、いくらでも議論の余地・改善の奥行きが広がっていますね。人の集合体である「組織問題」を突き詰めると、結局は「入り口」でのコントロール、人体へのメタファーであれば、 いかに自らの口に入れるものを見極め、質を高め、制限するか。暴飲暴食せずに必要な栄養素とエネルギーを摂取するか。 特に急速な組織成長が前提のスタートアップにおいては、このファーストコンタクトにおける純度・濃度維持こそが脱
尊敬してやまない経営者の一人にpatagoniaの創業者、イヴォン・シュイナードがいます。彼には自らの有名な著書「let my people go surfing(社員をサーフィンに行かせよう)」等があるので、彼を起点としたpatagoniaのユニークな経営哲学に直に触れることができるわけですが、とは言えそれほど多くないイヴォンの思想に触れるリソースとして、何度も聴き返すお気に入りのpodcastがあります。 NPRの「How I Built This」がいかに素晴らしいかはここでは割愛しますが、30min弱のインタビューでイヴォンが呟く、シンプルで削ぎ落とされた経営哲学が何度も心に刺さります。そして聴くたびに、今自らが事業で直面している課題に合わせて、学びがあるんですね。 先日久々に聴き返し、あらためて学びのあった一説をご紹介します。 彼は「成長」には2種類あると前置きした上で One
「企業文化」には「正解」もなければ「一般解」もない。形もなければ目にも見えない。 あるのは「相対的な違い」であり「特徴」であり、結果としての「足跡」である。 人類が成功例を学んだり、うまくいっていることを積極的に取り入れ改善していく営みは、かけがえのない進歩の素ではあるものの、こと「企業文化」においては結局のところ、自らの「失敗」から学ぶ以外に最短の道が無い。 そんないばらの道を邁進する日々でも、可能な限りで「企業文化」というもののメカニズムや理屈にアプローチしたり、一見異なる相似形な事象・物事に照らし合わせたり、何よりも自分・自社の事を知る内省に励んだり、逆に世の中に存在する「成功の両翼」を知ることで、この無味無臭な「企業文化」にはっきりとした輪郭を与えることは、大きな意義があると思っています。 今回紹介したいのはそんな「成功企業」の好対照な「企業文化の両翼」です。どちらの企業も創業から
今回も読後感に背中を預けてざっと思うところをまとめてみたいと思います。一言で言うとするならば、 ネットフリックスの人事戦略を真似るな。 です。 ネットフリックスの人事戦略には順番がある先ほど触れましたが、今回の内容で最も重要な部分は「ネットフリックスの人事戦略には順番がある」ということ。冒頭にも触れましたが、組織や人事施策のありとあらゆる内容には重要なステップがあり、その順番を踏襲しないとワークしない内容となっているんですね。 例えば 「経費・旅費の承認プロセスを撤廃する」 こちらを真の意味でワークさせるには、組織として次のようなステップを経た状態であるべきと創業者のリード自らが解説しています。 1. まず全社員がとびきり優秀で「能力密度」が高い状態であること 2. 彼らが「率直なフィードバック」を与え合う関係で支えられていること 3. 休暇の規定等、従来のルールを徐々に撤廃し「自由と責任
折に触れて、何度も読み返している隠れた名著ある。 「採用」「チーム」「企業文化」そして自分自身の組織人、人としての「成長」...そんなキーワードにぴったりと追走する、どんな企業、組織、チームでも必要な最重要属性を突き詰めていくといつも突き当たるキーワードがある GIVER(ギバー) この言葉は、意外と語られる事が多くないのではないかと思っています。むしろより頻繁に目に、耳にするのは反対語の TAKER(テイカー) ですね。リスクテイカー、というのはよく聞く言葉(このコンテキストでこの場合はポジティブな側面ではあるが)。 全世界でベストセラーとなった 「GIVE & TAKE(WHY HELPING OTHERS DRIVES OUR SUCCESS」 は日本だといまいちパッとしなかった感が否めないんですが、むしろ日本人こそ国民性的にフィットした納得かつ大変参考にすべき文献として、気がついた
「Burbn」というロケーションチェックインアプリの失敗から、そのサービスのイチ機能としてユーザーに好評だった「写真共有」を切り出してInstagramを創った、というのは有名な話。 同時に有名になったワード「ピボット(Pivot)」ですが、同じくオンラインゲーム事業を2度失敗し、2度の失敗からピボットして事業を2度も当てた男がSteweart Butterfield。 そんなズルいキャリアのピボットストーリーは大変面白かった。今回も、How I Built Thisより。 最初のオンラインゲームの失敗。 時は2002年、かなりのゲームギーク向けにニッチなオンラインゲームを作った。 投資家はだれも興味を持たなかったね。 資金に関しては、ゲームがそもそもサブスクリプションモデルで、自分の資金も突っ込んだ。 ただ2003年にはいかにこれが難しいかがわかってしまってね。それがなぜ、ピボットしてF
ラントリップでは既にリリースしていたiOSアプリをリニューアルする形で、昨年11月に「ランナー向けSNS体験|Journal(ジャーナル)」を正式にリリースしました。 「もっと自由に、楽しく走れる世界」 を全ての人に提供したいと考えている我々にとって、 日常的な営みであるランニングを「コミュニティ」の力で、 オフラインの営みであるランニングを「オンライン」の力で、 優しく温かく後押しすることが、どうしても実現したい重要なラントリップ体験の大きな価値として昨年意思決定をし、5月にテストリリース、11月に正式ローンチとなりました。 どんなにエモいビジョンを持っていたとしても、実際のプロダクトづくりは定性と定量、エモーションとロジック、インサイトとサイエンスの絶妙な掛け合わせでしか生まれないと思っています。 今回は、そんな「定量/ロジック/サイエンス」の側面から実際にラントリップアプリチームにて
スタートアップは成長する。 「成長が前提」なのがスタートアップである。 プロダクトがマーケットフィットしたら、あとはしばらく、 マネタイズは横に置いておいて、外部資金をテコに爆発的な採用と暴力的なマーケティングでサービスをグロースさせる。 組織は成長に合わせて様変わりする。 創業期のメンバーは「古参」と称され、組織の成長フェーズに合わせてより職能の細分化された専門能力の高い人材がニューカマーとして増殖する。 会社の成長スピードについていけない人材は淘汰され、残った古参も慣性に逆らう変化に抗いながら「カオス」の源泉となって組織問題は拡大する。 いわゆる 「スタートアップの成長痛」 として説明されるフェーズ論、組織構造論は概ねこんな感じで、成功したスタートアップ経営者の事後的な成長美談として語られることも多い。 そしてこの手の話は抽象化されサイエンスで解き明かされつつあるスタートアップの成長テ
Instagramの広告売上は2019年には1兆円を遥かに超えると予測されている。アクティブユーザーは全世界で10億人を超え、今だに成長を続けているどんなスタートアップも羨むスーパープロダクトだ。 そのInstagramのマネタイズをヴァイスプレジデントとして牽引したのが現在世界中のアスリートから愛されているサービス「STRAVA」を提供する同社のCEO、James Quarles。 彼がInstagramの1兆円を超える収益を作り出したマネタイズの経験と、さらに4000万のユーザーを抱え毎月100万ユーザーを獲得し続けるStravaにて現在進行形で取り組んでいるマネタイズの経験から得られた、スタートアップへのマネタイズに関する深い教訓をまとめたインタビュー記事から、そのエッセンスを翻訳してまとめます。 [Original Source] User-First Monetization —
中長期での圧倒的な競争優位性を実現するため、自社に真にフィットした企業文化をデザインするにはどうしたら良いのか。 一連の問いに対する日々の模索の中で、点と点が線として繋がり、面として広がっていく一つのトピックを目の当たりにしている。それは、次のような一文に集約される。 " 組織のグレーゾーンに白黒はっきりつけること。" 優れた企業文化は、曖昧さを許さない。 優れた企業文化は、必要な人を際立たせると同時に、不必要な人を明らかにする。 優れた企業文化は... 優れた企業文化は、一般的には不合理な意思決定を、その組織特有の強みに寄り添ったホームランへと導く。 これらが意味することの本質が、優れた企業文化デザインへ至るプロセスをクリアにしていきたいと思う。 陰陽が意味するもの。 みなさんはこの陰陽を意味する太極図を一度は見たことがあるのではないだろうか。陰陽は「いんよう・おんみょう」などいくつか読
Employee Experience(略称 EX)という言葉がHR界隈でもてはやされて久しい。おそらくこの言葉を使い出したのはAirbnbの元Head of Employee ExperienceのMark Levyが最初だろうか。 ボードメンバーの中核に位置するヘッドがいわゆる旧来のHR領域だけの管掌にとどまらず、採用から退職するまで、要は従業員のライフサイクルやトータルでの就業体験(Employee Life Cycle = ELC) を一貫して良くしていこうと考えるのは、ある種「優秀な人材」こそが競争力に直結する昨今のテック業界の時代の必然であり、360度妥当性が高い。 しかし、大変めでたいことにこういった新しい概念がバズワードとして昇華すると、往々にしてそのテクニカルで表面的な側面のみが切り離しロケットのように高く舞い上がり、本来の本質的で重要なコンセプトが置き去りになってしまう
優れた作業の自動化ツールを提供するZapier(ザピアー)は、そのプロダクトクオリティもさることながら、彼らの徹底したワークスタイルでも有名なシリコンバレーのテックスタートアップ。 いや、"シリコンバレーの"というのは語弊がありそうで、現在200名を配する同社は、DAY1から今の規模までずっと全社員フルリモートを実現している。彼らのDAY1(創業)は2011年にまで遡る。 2019.3.19に公開されたZapier CEO Wade Fosterの1時間以上にも及ぶロングインタビューより、最新かつ実践に裏打ちされた真のリモートワークノウハウについて紹介する。"最新"というのは、当然Slackなどモダンなツールをどうリモートワークで活かすか、逆に問題点をどうクリアするか。"実践"というのは、2011年の創業から今に到るまで彼らが常に現場でトライアンドエラーを繰り返した上でのノウハウということ
行き過ぎた慣習や偏狭的な熱量は、時として「宗教」と呼ばれる。 それは「企業文化」というコンテキストにおいても同様で、パッと思いつくもので例を挙げればGMOさんで行われるスピリットベンチャー宣言の唱和は、定められた"教典"や"戒律"そのものだけでなく、唱和という"儀式"も合間って「宗教」的な輪郭を見るものに意識させる。実際、創業者の熊谷さんは宗教的な要素を意識的に取り組んだとも明言している ーーー。 そう、企業カルチャーと宗教との相似性はいつだって付きまとう。付きまとうどころか、そのリンクポイントに何か重要な意味があると真に思わせる。なのであれば、本質的に「企業文化」と「宗教」の違いは何で、企業文化が「宗教」から学ぶべきことは何なのか。今回はそれを少しばかり解き明かしていきたいと思う。 前談|「宗教」とは何なのか。「企業文化」との対比で「宗教」を観るのであれば、まず「宗教」とは何かを定義しな
皆さん「企業文化」と聞いて、一体どのようなものを思い浮かべるだろうか? それはそれぞれのカイシャというものに空気のように存在していて、厳密言えば2つとして同じものは無い、法人におけるDNAや血液のようなものだ。しかし多くの人は「企業文化」というものに対して真に正面から向き合い、それが根本何であるか、なぜ大切なのか、どんな構造でどんな力学が働くのか、どのように浸透/維持していくのかという深い考察にふけることはきっと無いのだろう。 かく言う私も、そんな「企業文化」という概念に初めて触れたのは就職活動時代まで遡る。それは「組織風土」という呼ばれ方をしていて、どうやら会社によって全然違うものらしい、と。実際OB訪問で何人もの先輩社員に話を聞く機会があったが、研究室に篭りっぱなしの理系大学院生の自分には、結局その「風土」というものの手触りさえも感じることはできなかった。そして「風土」と呼ばれたものは
なぜ人々は「チームを組むのか」という根源的な問いに立ち戻れば、より良いチームをつくるためのシンプルで本質的な核心に突き当たる。 なぜチームが必要なのか、それは "個々の強みを強め合い、弱みを補い合う。 これにより、単なる個の集合ではなし得ない集団的偉業を成すため。" という一言に集約される。 故に「チームワーク」が大切であり、 故に「相互理解」が大切、 というのが理屈で理解できる。 ここでも何度も繰り返し語られる2つのキーワードの。 「強み」と「弱み」。 個の相反する特性、つまり陰と陽が同居する「強み」と「弱み」においては、比較的「強み」にフォーカスがあたり議論されることが多い。 例に挙げれば、近年またブームとなっているギャラップ社のStgenthsFinderの根底にある思想は、 "弱みを解決するのではなく、強みにフォーカス(自己認識と開示)することによってより個とチームのパフォーマンス
Netflixの元チーフタレントオフィサーの Patty McCord の Podcastインタビュー が面白くてこちらのnoteにまとめましたが、 このPodcastは彼女の本の宣伝なわけで、それがようやく日本語版が出たので読んでみました。カルチャーデックの内容やPodcastの内容と当然かぶる部分が多かったですが、大変面白かったです。 組織を創ることを自分のミッションとしているひとりとして、おさえておくべきポイントを備忘録代わりにnoteします。人事と名乗っている人、ハイパフォーマンスの組織を創ることを生業としている方は必読の書。 この本はネットフリックス創業の歴史をふり返る本ではない。事業環境の急激な変化に柔軟に適応できる、ハイパフォーマンス文化を育むための方法を、あらゆるレベルのチームリーダー向けに説明する本である。実際Netflixは2回も大きなPivotをしている。DVDの宅配
イギリスはスコットランドのクラフトビールに取り憑かれたスタートアップ「Brewdog」のファウンダーによるとにかくエモい一冊だった。いわゆる彼らの成功&失敗体験から語られるスタートアップへの指南書的な中身なのだけど、リアルでストレートでシンプルでエモい。回りくどい創業ストーリーも無ければ会社の詳しい説明もない。という、こちらの良書。 ビジネス フォー パンクス 以下、いくつかの項目に分けて引用を。私が大好きなのはやはり「チームビルディング」に関して。 ミッション(使命)の重要性ミッションやビジョンの重要性に関しては言うまでもないのだけど、その大切さを実感して実践している起業家、企業がどれほどあるのだろうか。世界が成熟していく中で、今まで以上にこのミッションにこだわりと独自性を持たないと、競争優位どころか優秀な人すら採用できない。 会社は失敗する。会社は死ぬ。会社は忘れられる。 だが、革命が
スマートニュースのクーポンを愛用している。 実際割り引かれる経済的メリットよりも、ニュースの横に並ぶ美味しそうな画像たちになんだか毎日ワクワクするからだ。 昨日、グノシーさんよりクーポン機能リリースされた。 多くを語るつもりはない。 他社の良い部分は参考にし、より良いものとして昇華させる企業努力というものは否定されるべきではない。 ただひとつ、思ったことがある。 まずこちらが、彼らの昨日のリリース内容だ。 クーポンタブがグノシーにオープン! そしてこちらが、スマートニュースのクーポンリリース時に寄せたもの。 クーポンチャンネルのリリースに寄せて ・・・ 見た目は簡単に真似できても、想いは簡単に真似ができない。 例えばAppleがAppleたる所以は、Think Different キャンペーンに代表させる企業のコアバリューだ。 もし英語が堪能なら、以下の動画も観て頂きたい。更迭されたJob
Airbnbにはいわゆる人事部が無い。当然採用や労務など、担当するチームがあるがそれを束ねる、より大きな視点でのEX(Employee Experience)があるのは、なんともデザイン思考ドリブンなAirbnbらしい発想じゃないか。 直近までHead of Employee Experience としてEXのパイオニア的に活躍してきたMark Levyへのインタビューポッドキャストより、いくつかEXにおける本質的に大切なエッセンスを抽出しておく。 そもそも、どこからEmployee Experienceという発想が生まれたのか。 私がAirbnbに入社した直後、タレント、リクルーティング、グラウンドコントロール(フードの提供やオフィスファシリティの管理系業務)がそれぞれに機能していたが、もっと一貫したEmployee Experienceが作れないか考えたんだ。だって、Cunstomer
上記サムネイルはAirbnbの本社に訪問したときのもの。 それまで、私の中でこれほどまでにAirbnbがカルチャードリブンで成長してきたことを知らなかった。一度、その本社に足を踏み入れるまでは。 そこからAirbnbという会社は、企業文化を知る上で重要な生きた教材となった。 結論。優れたカルチャー/ブランドを創り上げるに必要なのは以下の3つにシンプルに集約できる。 1. クリアなミッション/コアバリューを持つ 2. ミッション/コアバリューを繰り返し伝え続ける 3. ミッション/コアバリューをベースに人を採用し、従業員こそが社内外へミッション/コアバリューのエヴァンジェリストとなる一見するとシンプルな話し。そんな3つの行間を埋めていこう。 ネタ元は世界中で熱狂的なファンを持つAirbnb(エアビーアンドビー)の創業者、ブライアン・チェスキーがY combinatorのスタートアップスクール
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