印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 1996年創立のワークスアプリケーションズは、大企業向けの統合基幹業務システム（ERP）パッケージ「COMPANY」シリーズを開発、提供する。国産パッケージのCOMPANYは伊藤忠商事や三菱マテリアル、王子ホールディングス、古河電工、キングジムなどに導入されており、これまでの導入企業は1000社以上。人事給与システム分野では11年連続トップシェアを獲得している。そのワークスは、2014年10月にSaaS型ERP「HUE（ヒュー）」を発表、2015年内の提供開始を予定している。 代表取締役最高経営責任者（CEO）の牧野正幸氏は、HUEについてERPパッケージをSaaS対応にしたものではなく、「ゼロから作り直している」と説明。“SaaS型E

TSUTAYA図書館でおなじみの佐賀県武雄市が、市内の全児童にタブレットを無償貸与すると発表して話題になったのはちょうど1年前の事です。 事前に授業の動画などで予習をした上で授業にのぞむ「反転学習」とよばれる学習スタイルを導入するというのが目的でした。 タブレットを何につかっているのか 武雄市は、小学生へのタブレット配布にあたり、KEIAN製 7インチAndroid タブレット 3153台と11校分のシステムサーバー、学習支援システムで、総予算約1億2298万円を投じています。 3年生から算数、4年生からは理科を加えた2科目で活用を始めたとされていますが、武雄市が投じた1億2298万円には、授業に利用する「教材そのもの」の費用は含まれていません。 教材はどうしているかというと、学習塾のワオ・コーポレーション、科学雑誌のニュートンプレス、市内小学校の教諭が共同で開発しているそうです。 また、

「ヤマト運輸」と言えば、中興の祖である小倉昌男元社長が、宅配便をめぐって「官」と壮絶な戦いを演じた、という逸話とともに語られることが多い会社である。 小倉氏も既にこの世を去り、最近では、押しも押されもせぬ陸運業界の大手企業、という地位が確立したこともあって、“官との諍い”が大きなニュースになる機会もあまりなかったのだが、22日、久々に“らしい”ニュースが報じられた。 「ヤマト運輸は22日、3月末でメール便サービスを廃止すると発表した。メール便に手紙などの『信書』が交ざると、利用者に刑事罰が科される恐れがあり、誤った利用を避けるためだ。」（日本経済新聞2015年1月23日付朝刊・第11面） 「郵便法」の問題点については、記事の中でも簡単に紹介されているのだが、よりわかりやすいのが、ヤマト運輸が22日付でHPに公表した資料だろう。 http://www.kuronekoyamato.co.jp

前回、このサイトでわたしは「在庫というものの意義をちゃんと積極的に評価して、そのコストやリスクに見合う適切な活用方法を考えるべき」だ、と書いた。「そのコストやリスク」のうち、『在庫のコスト』とは、前回も説明したとおり、保管費用と在庫金利に代表されるコストである。 それでは『在庫のリスク』とは何か。代表的なものは二つある。保管期限切れリスクと、不動在庫化のリスクである。在庫品目の中には、保管期限のあるものが存在する。電子材料系や化学品などに多いが、一定の有効期限がある。飲料・食品などでは賞味期限というかたちをとる。いずれにせよ、ある一定の期限を過ぎたら、在庫として無価値になってしまうのだ。したがって、基本的には保管期限が来る前に、使い切ってしまわなければならない。ちなみに生産スケジューリングの分野では、とくに中間在庫品に有効期限のある問題は、解くのが最も難しい部類に属する。これに保管スペース

少し前、生産管理に関して人前でお話しさせていただいたときのことだ。“納期遅れを防ぐために、もっと積極的に在庫を活用しよう”という趣旨の説明をしたあとで、ふと心配になって、セミナーの受講者の方にこう質問した。——皆さん、在庫は悪だと思いますか？ すると、40名近い受講者がほぼ全員、「悪だと思う」という答えの方に手を上げた。わたしはちょっと驚いて、前に座っていた方にたずねた。 ——どうして、悪だと思うのですか？ 「だって、置いておけば、コストがかかるでしょう。場所代とか。在庫がなければかかりません。」というのがその人の答えだった。 ——たしかに、どこか倉庫を借りておいておけば、保管費用がかかりますよね。でも、失礼ですが、御社の工場は借地ですか？　もし自社の敷地だとしたら、工場の隅っこに置いておいておけば、1円もコストはかかりませんよ？ 「それは、そうかもしれませんけれど・・金利がかかります。」

「超上流」という言葉自体はとても気に入らないけれども、IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 が作って公開している「超上流から攻める IT 化の原理原則17ヶ条」が、当たり前のことを当たり前に並べてあってとても役に立つ。 原理原則 17箇条 ユーザとベンダの想いは相反する 取り決めは合意と承認によって成り立つ プロジェクトの成否を左右する要件確定の先送りは厳禁である ステークホルダ間の合意を得ないまま、次工程に入らない 多段階の見積りは双方のリスクを低減する システム化実現の費用はソフトウェア開発だけではない ライフサイクルコストを重視する システム化方針・狙いの周知徹底が成功の鍵となる 要件定義は発注者の責任である 要件定義書はバイブルであり、事あらばここへ立ち返るもの 優れた要件定義書とはシステム開発を精緻にあらわしたもの 表現されない要件はシステムとして実現されない 数値化されない要

本エントリは 翻訳リクエスト より投稿いただきました。 ありがとうございます！リクエストまだまだお待ちしております！ 前編は こちら です 火を燃やし続ける 時に、わざと狭い市場に焦点を合わせるのがまさにスケールしないコツなのです。丸太を加える直前に火が最高に熱くなるよう、最初は穏やかに燃やし続けるようなものです。 Facebookはこれを実行しました。Facebookは当初はハーバードの学生向けのものでした。その形態では、たった数千人の潜在市場があっただけでしたが、学生たちは、Facebookは本当にためになると感じたので、極めて大勢の学生が登録をしました。Facebookがハーバードの学生に向けたものでなくなった後も、特定の大学の学生のために長い間残っていました。私がStartup Schoolでマーク・ザッカーバーグにインタビューした際に「各学校のために履修コースの一覧表を作成するの

【20代の不格好経験】起業後にサービス開発担当者が「自分には作れない」と白旗。売り上げゼロの状態で一から技術者探しに奔走～ユーザベース代表　梅田優祐さん 今、ビジネスシーンで輝いている20代、30代のリーダーたち。そんな彼らにも、大きな失敗をして苦しんだり、壁にぶつかってもがいた経験があり、それらを乗り越えたからこそ、今のキャリアがあるのです。この連載記事は、そんな「失敗談」をリレー形式でご紹介。どんな失敗経験が、どのような糧になったのか、インタビューします。 リレー第8回：株式会社ユーザベース代表取締役共同経営者　梅田優祐さん （ピクシブ株式会社代表取締役社長 片桐孝憲さんよりご紹介） （プロフィール） 1981年生まれ。大学卒業後、コンサルティングファームのコーポレイトディレクションに就職し、製造業、商社を中心とした全社成長戦略、再生戦略の立案・実行支援、食品メーカー等のBPRを中心に

大阪生まれ。同志社大学法学部卒。『週刊ダイヤモンド』記者として、流通、金融、エレクトロニクスなど担当。副編集長として経営問題をカバー。現在、富山県の山里に在住。ローカルの果てからグローバルを考える。 「美しい画や高機能」という“ソニー体験”にこだわりすぎたこと、社会やお客の身になって考える感度と感性を失ったこと……。ベータマックスの失敗から学ぶ5つの教訓を提示する。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第41回（今冬に単行本化を予定）。 お客さま不在の”烏合の衆” 「世の中には、衰退する会社、倒産する会社があります。なぜそうなったか、をよく見ますと、競争相手によって倒された例は余りありません。会社の内部の問題が原因で、いわば“自家中毒”で衰退してきているのが実情です。ソニーが外部から批判を受け、昔の評価を落としてきたのは、競争

起業してアプリを出す。 一言で言ってしまえば簡単なんですけど、最初のそのアプリリリースの時に失敗する人が少なくない気がします。 僕の観測範囲だけでも、独立してアプリを出そうとして開発に失敗、「作り直し→リリース延期」となるケースを定期的に目撃しますので、それなりにそういう失敗をする人はいるんじゃないでしょうか。これが20代の若手が失敗したというならまだ分かるんですが、経営者としてすでに十分な実績のある、僕自身も尊敬するような方がその陥穽に陥ったりしていますので、これはもう能力とか才能の問題でなくて、むしろ「知識」の問題なんじゃないかと思うんですね。 そういう僕も、kiznaというアプリを出そうとして落とし穴にはまってしまい、結局日の目を見なかったという苦い経験をしていますので、こういう経験はちゃんと共有して、無駄な犠牲者が出ないようにすべきだと思うわけです。 というわけで、初めてアプリを出

スマートフォンの世界で、Google、Appleの支配の外で自由にビジネスをすることは難しいです。この2社から解放された自由なプラットフォームを作ることができれば、それは革命的なことであり、「スマホシフト」時代を勝ち抜くことができるでしょう。昨今のニュースアプリ、無料通話アプリ、フリマアプリ、ゲームアプリなどが繰り広げている熾烈な争いは、すべて、この「Google、Appleから自由なプラットフォームを創りだしたところが勝ち」、というシンプルなルールで競っています。 LINEを例にとって説明しましょう。中核に、圧倒的なMAUを誇るLINEアプリあります。最近はLINEニュースも中核アプリになりつつあるでしょう。その周辺にゲームやコマース、アバター、といった、コンテンツやサービスが並び、マネタイズエンジンとなっています。 同じことはヤフーにも言えます。ヤフーの場合、ブラウザでの検索と、ヤフー

「佐藤さん、すみません、ちょっとご相談があるんですが・・」 若手社員が机の前にやってきて、顔を上げたわたしに、いいにくそうな声でぼそっときり出した。わたしが、ITリッチなプロジェクトをやっていた時代のことだ。 －－なあに？　何か、いい話かな？ 「いえ、あの・・。例の中間在庫ロットなんですが、どうしようかと悩んでいまして。」 －－そこは新しいコード体系を使おうって、先週の打合せで決めたじゃないか。 「そうなんですが、注文書のシステムで、ちょっと困ったことが見つかりまして。あのままでは、番号がかち合ってしまう可能性があると分かったんです。」 彼は仕様書の該当箇所をわたしに見せて、問題を詳しく説明する。なるほど、先週の打合せでは、この点を見落としていたらしい。 －－つまり、このまま進めば、ユーザに運用を変えてもらって、少しだけ手間が増えるのを我慢してもらうか、さもなければシステムの設計変更をする

2014/9/25 ９割の人は、現状維持が好き ――「イノベーション待望論」が言われて久しいですが、いまだに日本企業は大きなイノベーションを起こせずにいます。リーダー、組織風土、従業員自身など、いろいろな要因があると思いますが、かつてNTTドコモで「ｉモード」というイノベーションを起こしたお三方は、なぜいまの企業がイノベーションを起こせないと思いますか。 夏野：まずみんな勘違いしていることがあるんですよ。みんなイノベーションは素晴らしいものだと思っているでしょう。でもそれは間違いで、本当は経営者も従業員も、イノベーションなんてイヤなんです。だってイノベーションが起きるということは、新しい価値観とか、新しい製品とか、新しいやり方が出てくるということでしょう。人間は自分が理解できないものは嫌いなんです。だいたいね、イノベーションが好きな人は１割の奇特な人だけ。９割の人は現状維持が好きなんです。

Photo by Jonathan Kos-Read 今回のpaiza開発日誌は片山がお送りします。 SIerについて語られる際にIT業界の「多重下請け構造」についての問題点が良く取り上げられますが、「多重下請け構造」がITエンジニアにとってどのような問題点があるのでしょうか？ その点について今回は少し整理してみようと思います。 ■「多重下請け構造」とは何か 説明するまでもないかもしれませんが、「多重下請け構造」とは、受託システム開発において、発注者から直接仕事を請け負った元請（たいていの場合が大手SIer）が、請けた仕事を切り出して2次請け、3次請け、4次請けと仕事を下ろしていくピラミッド構造の事を言います。 良くある例で言うと、元請は要件定義や概要設計等の上流工程を請負い、開発・実装などの下流工程は2次請けに委託する、というような構造です。2次請けは自社リソースで開発を賄えない場合に3

免責：自分ではできてないことを書きます。 技術者が起業にするにあたって解決したい問題点 「いいものが売れるわけではない」という言説に対する考え方 これは「いいもの」の定義がズレていることが挙げられます。 必ずしも「問題点をただしく解決するもの」が、ユーザーにとってハッピーであるとは限らないというところから来ていると思います。 解決の鍵ですが、例えばデザイン思考のプロセスにおいては、メンタルモデルが重要視されています。 メンタルモデルとは、「人間が実世界で何かがどのように作用するかを思考する際のプロセスを表現したもの」などと言われていますが、プロダクト開発という視点で言うと、 見た瞬間、触った瞬間に、「あ、これいいよね」って思ってもらえること、と言えます。 「あ、これいいよね」というのは共感のことです。 つまり頭のなかで、その製品の使い方や、使ったイメージが湧いてワクワクしてもらえる、という