1948年群馬県生まれ。「ほぼ日刊イトイ新聞」主宰。 1971年にコピーライターとしてデビュー。 「不思議、大好き。」「おいしい生活。」などの広告で一躍有名に。 また、作詞やエッセイ執筆、ゲーム制作など、幅広いジャンルでも活躍。 1998年6月に毎日更新のウェブサイト「ほぼ日刊イトイ新聞」を 立ち上げてからは、同サイトでの活動に全力を傾けている。 その時、自分の生命力みたいなものをふり絞って出てくるもの。それがクリエイティブだと思うんです。よく社員に言うんですが、「君は脳みそから血が出るくらい考えているか」って。僕は「何か始めたら脳みそから血が出るくらい考えるぞ」と。なぜかというと、「脳みそから血が出るくらい考える」方が面白いから。 川島：私、脳みそから血が出るほど考えられない（笑）。 糸井：失敗してもいいんですよ。クリエイティブであることが大事なわけで、思いっきり突っ込んでいったけれど一

竹内研究室の日記 2019 | 01 |

竹内研究室の日記 2019 | 01 |

竹内研究室の日記 2019 | 01 |

元後輩？から「どんな人を創業メンバーに選ぶべきですか？」質問をされたので、自分なりの回答をした。 正直今の会社の創業メンバーは、前職同期である社長の素晴らしすぎる人脈もあって、奇跡的な能力のゴールデンバランスと性格的相性の良さを兼ね備えた6人が手を上げ起業している。 なので、このこと自体は全然参考にならないよという前置きをおいたあとに、自分なりに思ったことを述べた。 コストを払わない人と一緒にやるとチームが自然解散する 起業前によくあったのは、エンジニア1人＋企画2人とかのパターン。 大抵が本職がある状態でのプライベートプロジェクトで、土日のどちらかで1, 2週に一回集まって企画を考えてプロダクトに落として行くということをやっていた。 で、よくあるのが企画中はみんなでかなり盛り上がって笑い合って、じゃあこれで行こう！絶対いける！みたいになるんだけど、はいじゃあ実装開始ってなるとエンジニアが

経営者、マネージャー、プロジェクトリーダーなど、会社組織において「リーダー」という立場に立つ人に求められる資質とは何か、真のリーダー像とはどういったものかについて、一橋大学大学院教授　楠木建さんにお話を伺いました。 くすのき・けん：一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授 ＜プロフィール＞ 1964年、東京生まれ。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。専攻は競争戦略とイノベーション。主な著書に『「好き嫌い」と経営』（東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（プレジデント社）、『経営センスの論理』（新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（東洋経済新報社）など。 真のリーダーは「アウトサイドイン」な思考をしない 僕が大学院で担当している「競争戦略」という分野は、個々の事業を責任持って動かすリ

本日は割と堅い話になるが、Jリーグのチームの経営については扱いたいと思う。 これについては、先日読了した、 Jリーグ再建計画 (日経プレミアシリーズ) 作者: 大東和美,村井満,秋元大輔出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社発売日: 2014/05/09メディア: 新書この商品を含むブログ (6件) を見る の書評もかねて行いたいと思う。 実は、Jリーグの経営の話については、先日、 Ｊクラブ個別経営情報開示資料（平成26年度） で、J1のクラブの経営情報が開示され、２０１４年のJクラブの経営状態が明らかになった。 結論からいっちまうと、幾つかのチームは色々ヤバイ。 「Jリーグ再建計画」について まず、本の話からになるけど、先に紹介した「Jリーグ再建計画」については、サッカーライターの秋元大輔さんが、大東和美前チェアマン、村井満チェアマンなどといったJリーグの要人にインタビューして書かれた本

ということは、カーシェアを扱っている会社はさぞかし儲（もう）かっているんでしょ、と推測されたかもしれないが、世の中それほど甘くはない。現在カーシェア事業に参入しているのは30社前後だが、黒字化を達成しているのは時間貸し駐車場を運営している「パーク24」のみなのだ※。 ちょっと考えてみれば、カーシェア事業で黒字を確保するのは大変なことが想像できる。事業を始めるにあたって「クルマ、駐車場、会員」――この3つの要素は不可欠。会員を獲得する前にクルマと駐車場という莫大な資金が必要になる典型的な「先行投資型ビジネス」であるために、事業を黒字化するまでに長い年月がかかってしまうのだ。 カーシェアを運営している会社をみると、トヨタやらニッサンやらオリックスやら、日本を代表する名前がズラリと並んでいるのに、なぜパーク24だけが黒字化を達成できたのか。その謎を調べていくと、同社の“生い立ち”に深く関係してい

僕も７月の終わりから、「顧問エンジニア」のロールのあり方を模索しています。で、こちら。 iritec.jp これはいわば、「Developer as a Service」というモデル。御社のために出張料理人を派遣しますので、うまいこと使って下さいと。それだけITの裾野が広がり個人でもITシステムを作れる環境が整ってきた、ということでしょう。この流れは鈍化する理由がないので、似たようなサービスが増えていくと思います。 ただ、僕の考える「顧問エンジニア」とはちょっと違います。僕が考える顧問エンジニアは、開発をしないことを前提としています。なーに言ってんだとお思いでしょうが、先日書いた「要件定義+PaaSの活用」で作らない開発を目指し、顧問エンジニアの主な仕事はIT戦略立案から自動生成ツールへの落とし込みです。ノンプログラミングで作れたら、それに越したことはないのです。 aroundthedis

従業員は「定額使い放題」ではないのです 従業員は「使い放題」という勘違い 「食べ放題」のお店というのは、その店で出てくる料理を「お金さえ払えば」好きなように食べることが出来ます。その店の大皿にさえあればプチトマトも温野菜もスモークサーモンもキャビアも（あれば）ハンバーグもなんでも食べることが出来ます。 これを従業員に当てはめたような感覚で「お金さえ払えば」あれもやらせる、これもやらせる、と会社の都合で働かせ放題にしようとすると…ダメです。でも今どきの経営者って正社員だろうが契約社員だろうがパート社員であろうがそれを求めている風潮があるような。 大企業になると業務マニュアルなどがしっかりしていて、そこそこ読み込むと業務自体がそれほど難しくなかったりします。業務１をＡさんが、業務２をＢさんが、業務３をＣさんがやっていたとします。 そこでＢさんが契約社員で契約期間が切れたとします。本来であれば業

海外の外注先とトラブルが発生した。発注書で決めていた納期が守れそうもないというのだ。我々から彼らにインプットすべき仕様情報が不正確だったし、予定より遅くなったせいだ、と彼らは、いう。こちらから見ると、彼らが出してきた設計承認図や仕様書の品質が低く、かなりコメントをつけてやり直しさせる必要があった。おまけに、両者共通の悩みとして、われらがエンドユーザーである顧客がぐずぐずとなかなか決めず、リサイクル的コメントをつけてくる問題があった。だが、まだ設計の中盤なのに、じりじりとスケジュールが遅れていった。このままだと、下流工程の仕事にも影響が出かねない。 担当者は、プロマネに相談にいくつもりだった。だが、彼のチームのベテランは、それを制した。そのベテランは別プロジェクトに従事していたが、担当者のことはよく面倒を見ていた。 「いったい何を相談に行くんだ？」 －－このままだと2ヶ月近く遅れそうです。下

突然ではありませんが、ぼくやカヤックの身に特別なことが起きなければ、ことし2015年12月31日に面白法人カヤックを退職します。 退職ブログってほとんどが「退職しました」と過去形で語るので、ぼくは、退職を過去形ではなく未来形で語りたいと思います。退職って、どこかネガティブなイメージがありますし、退職とセットの転職も、会社に黙ってやるものという風習がありますが、退職すること込みで面白く働けたら、そのほうが面白法人っぽいかなと。だからこれは「退職宣言ブログ」ですね。 あ、ぼくは、2012年にカヤックのコピー部に入社したコピーライターの長谷川哲士(てつじ)です。年末でまる４年の勤務になります。この３年半、毎日コピーを書きつづけました。マイベストコピーは、企業さんからもらった仕事だと村上春樹さんも覚えていたなんぼやさんの「元カレが、サンタクロース。」で、カヤック自社の仕事だと、「上場なう。」や「カ

過去30年間に爆発的な成長を見せたアジア地域の次の30年について、地政学、テクノロジー、人口動態、エネルギーシステム、資本といった観点での見立てをご紹介します。

大企業のなかでイノベーションを起こす方法を、「5つの行動＋1」というコンパクトなポイントで示した『イノベーションは日々の仕事のなかに』。著者のパディ・ミラー氏は、天才のひらめきに頼るのではなく、組織としてイノベーションを起こすエコシステムだと言う（構成・崎谷実穂）。 AppleやGoogleを真似しなくても、イノベーションは起こせる ――『イノベーションは日々の仕事のなかに』には、「フォーカスは自由に勝る」「イノベーションの設計者には、『本当に重要なことにフォーカスできるよう、部下を導く』ことが求められる」とあります。一般的には、イノベーションは自由で、制約のないところから生まれると信じられていると思うのですが、どうしてフォーカスが大事だと書かれたのでしょうか。 パディ・ミラー（以下、ミラー）：例えば芸術について考えてみてください。素晴らしい芸術というのは、えてして制約のある状況から生まれ

英語の関連書籍は数あれど、『君は英語でケンカができるか?～プロ経営者が教えるガッツとカタカナ英語の仕事術～』（平松庚三著、クロスメディア・パブリッシング）は、あまりないタイプだといえるでしょう。高度成長期後半にあたる1973年にソニーに入社し、13年間にわたって創業者の井深大、盛田昭夫両氏とともに世界中で働いた著者が、その体験をもとに綴ったユニークな内容です。 よく英語学習の目的として、上達すれば外国の友人ができる、と語る若者も多い。（中略）が、遊びの中でこそむしろ、互いの言い分がぶつかり合うもの。時には口ゲンカもするだろう。そこで何も主張できなければ、完全に見下されてしまう。（「はじめに」より） 「以心伝心」は単なる日本人の専売特許。むしろ国際社会で重要なのは、日常茶飯事であるケンカの収め方。だからこそ、「ケンカができるかどうか」が英語習得のバロメーターになるというわけです。Chapte

良いCTOは金の草鞋を履いてでも探せ (ZEROBASE BLOG)へ頂いたコメントを紹介します。それをきっかけとして、CTOの職務とは何かについて考えてみたいと思います。「天才エンジニア」と同様に「CTO」という言葉も曖昧に使われがちです。 →素敵な要約をして頂きました：CTOと「技術経営」 - Zopeジャンキー日記 今回のポイント CTOの職務は何か？ それに必要な能力は何か？ 前提 「CTOの職務」を論じる上での大前提ですが、「人に仕事をつける」という考え方ではなく、「職務に人をつける」という考え方を前提として読んでください。つまり、「ある天才エンジニアを連れてきてCTOという肩書きを与える」のではありません。さきにCTOという職務と、その職務記述書(job description)があって、そこに「CTOの職務記述書に相応しい人物を連れてくる」という考え方です。 誤解の無いように

最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども

日本のリバースモゲージはどうなっていくのだろう？: 極東ブログ を読んで、色々考えたので少し書いておく。オレが色々考えたことは、元ネタのfinalvent翁の観点とは異なる。 翁の考察範囲は主に高齢者の介護・終末医療とその財源、日本のリバースモーゲージは役に立たないのではないかというもの。 問題意識の核心を最初に提示しておくと、これから日本が超高齢化社会を迎えるにあたって、高齢者の介護・終末医療が大きな課題になるが、そのお金を誰が出すのだろうかということだ。 (中略) 国もダメ、家族もダメで、どうするか。というあたりから、本人の資産を担保にして老後を考えてくださいというのが、リバースモゲージである。もちろん、資産ないとなるど、どうにもならないが、あるなら最後は資産を売って、老後の生活に当てるということになる。 オレは2000年くらいからリバースモーゲージについて考えている。なぜ日本でリバー