【前編】 元・超ワガママエンジニアのクックパッドCTOと語る、「CTOって何する人だ？」論 / 飲み会で探るエンジニアのホンネ #naoya_sushi 編
応募企業の探し方や履歴書の書き方、面接のポイントから円満退職の 秘けつまで。あなたの転職を成功に導くためのノウハウを紹介！ この企画は、Web業界で名を馳せる伊藤直也氏と注目企業のCTOが、寿司を摘まみつつホンネで語り合う、かつて無かったインタビュー企画である。 元・超ワガママエンジニアのクックパッドCTOと語る、「CTOって何する人だ？」論 【前編】 #naoya_sushi Twitterでハッシュタグ「#naoya_sushi」が生まれてしまうほど、無類の寿司好きとして知られる伊藤直也氏（@naoya_ito）。そんな伊藤氏をホスト役とし、トップエンジニアをゲストに招いて、寿司をつまみつつホンネで語ってもらおうという、この企画。 記念すべき第一回のゲストは、伊藤氏とは『はてな』時代からの長い付き合いになるという、『クックパッド』の執行役最高技術責任者（CTO）舘野祐一氏（@hotch
第11回 総括（下）：顧客主導型のシステム構築・管理手法
教訓1：中身を知らずして、目先の金額で判断するべからず 教訓2：プロジェクトの最終責任はユーザー企業にあることを忘れるべからず 教訓3：システム担当者の計画的なスキル向上なくして、組織力強化は望むべからず 教訓4：経営とITは連動して初めて効果が出ることを肝に銘ずべし 今回はこれらの教訓に基づき、ビジネスプロセス・アーキテクト（BPA-P）協会が提唱する新たな顧客主導型のシステム構築・管理手法である「顧客対価アプローチ」について解説する。 システム構築・管理は「発注者主導」で進めるべき 四つの教訓に共通しているのは、リスクマネジメントとガバナンスの概念である。これらを考慮しないと高い代償を支払うことになる、ということを直接的・間接的に述べているのが上記の教訓であると言える。 では、リスクを適切にマネジメントし、同時にガバナンスを利かせるために、何を心掛けなければならないのだろうか。ここで登
改革は「やってみた」が一番大事
「僕がやってきたことなんて誰もが考えつくことだし、皆がやったほうがよいと思っていたことばかり。ただ違うのは、実際に『やってみた』ということだけ」。 東急ハンズのCIO（最高情報責任者）である長谷川秀樹執行役員オムニチャネル推進部長（写真）にお会いしたときのことだ。次々と進めてきた改革の発想はどこから来るのかと質問したところ、こうした答えが返ってきた。 もちろん謙遜はあるのだろう。それでも筆者は少し驚いた。企業内で改革を進めるリーダーは特別な存在であると無意識のうちに思い込んでいたからだ。長谷川氏は流通業の業務に精通し、バイタリティーがあり、人間的な魅力を持つ人である。それだけに、改革を担う人材になるには相応の素養が必要で、そのほかの一般人とは違う発想力を持っていると考えていた。 そうした筆者の考えは完全否定された。長谷川氏の考えでは「改革リーダー」とそのほかの者とを分け隔てているものは紙一
仕事のミスを人のせいにしているメンバーはチームの前進を阻害する
【サイボウズ式編集部より】 この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回ははせおやさいさんが考える「人のせいにせずに自責的になって課題を解決する姿勢の大切さ」についてです。
多くの企業が陥る、リーダー不足という“勘違い”
前回の記事で、メンバーの数はチームをうまく機能させるための重要な要素であり、昔とは仕事の質が変わり始めている今、チームに最適な人数は「リーダーを除いて5人程度」ということをお話ししました。 しかし、多人数だったチームを少人数チームにすると、ある問題が起こります。そう、リーダー不足です。10人だったチームを5人にすれば、これまで1人でよかったリーダーが2人必要になるわけです。 しかし、会社の中にリーダーの役割を担える人が、そう何人もいるのでしょうか。 これでは5人1チームを作るのは難しい。しかし「人がいないから仕事がうまくまわらないチームのままでいい」というわけにもいきません。 ただ、ここでリーダーの役割について改めて考えてみてください。仕事の質が変わり、先が読めない今のような時代には“1人で何もかもこなせる”ことより“仲間と協力して物事を進める”ことのほうが重要であり、その方法さえ分かって
慕われるリーダーがいつもやっている10のコミュニケーション術 | ライフハッカー・ジャパン
ほとんどの人は、できれば人に好かれたいと思っているものです。会社の同僚や同じチームのメンバーとは、ある程度距離を置いて働くようにしていても、好かれたり憧れられたりしていれば、それだけ一生懸命働いてくれます。本当に慕われている人が最高のリーダーです。この記事では、人に好かれる人たちが常にやっている10のことをご紹介しましょう。リーダーとしての権威が危うくなるようなものは何ひとつありません。これをしたらどうなるか、安心して試してみてください。 1. 人の話をさえぎらずに聞く いい聞き手になりましょう。「だけど」と言って話に割り込んだり、話を急かしたり、相手が話し終わらないうちに質問したりしない、という意味です。相手の話に対する反論を考えながらではなく、話を完全に理解するために聞きましょう。 2. ニヤニヤするのではなく、ほほ笑む にこやかにほほ笑むと、周りの人は気分が良くなります。簡単そうに思
優秀な社員さえもつぶしてしまう3つの企業文化 | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：人の性格は変わらないと思っていませんか？ でも、「悪いことなんかするもんか！」と心でどんなに思っていても、自分でも信じられないほどに悪い選択をするようになることがあると、心理学や行動経済学の実験で示されています。あなたの行為が、少しずつ周囲の人の行動を変えてしまうことも。心理学に詳しいマーケティング担当者、Gregory Ciotti氏は、「Medium」の記事において、ビジネスリーダーが会社の文化を構築するうえで、このことは非常に重要であると主張しています。 Muel Kaptein医師は、著書『Behavioral Ethics in Organizations』において、周囲の状況が意思決定に与える影響を評価した科学文献をまとめています。その結果から、企業におけるリーダーシップ、従業員が共有している価値観、チーム間の交流をおろそかにすると、優秀な社員ですら悪い意思決定をする
引っ張るだけがリーダーじゃない。支援型リーダー「サーバントリーダーシップ」という考え方 - U-NOTE[ユーノート] - 仕事を楽しく、毎日をかっこ良く。 -
皆さんはリーダーシップという言葉を聞いてどんなイメージを思い浮かべるでしょうか？ "周囲の人々を巻き込みながら引っ張っていく"といったイメージを持たれる方も多いかもしれません。 しかし、上記のようないわゆるリーダー的性格ではなく、陰で他人を支える方が性に合っているという方も多いはず。また、リーダーシップなんて自分には関係ないと思っている方もいるかと思います。そんな方におすすめしたいのが、「サーバントリーダーシップ」という考え方。
![引っ張るだけがリーダーじゃない。支援型リーダー「サーバントリーダーシップ」という考え方 - U-NOTE[ユーノート] - 仕事を楽しく、毎日をかっこ良く。 -](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/de2d8be3c015d90a82bd23006470a8ce003f22c3/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimgs.u-note.me%2Fnote%2Fcaption%2F47500356.jpg)
第17回「コミュニケーション重視」の功罪
今回も前回と同様、仕事の「上流」と「下流」、言い換えれば「問題発見」のフェーズと「問題解決」のフェーズでの価値観の相違について見ていきます。前回に続いて「下流の常識は上流の非常識」の他の例について考えてみましょう。 「コミュニケーション能力の高い人材を求む」 「ほうれんそう（報告・連絡・相談）は仕事の基本中の基本である」 これらは会社でよく聞かれるフレーズではないでしょうか？ まさに会社の「常識中の常識」と言ってもよい言葉と言えます。今回はこの「常識」を改めて考え直してみたいと思います。 「下流」に行くほど伝達を重視する ICT関連の仕事に限らず、私たちの日常の仕事というのは、提案書を作ったり、プレゼンテーションをしたり、伝票を切ったり、説得や交渉をしたりといった形で、基本的には「創造する」という要素と、そこで出来上がったものを「伝達する」という要素からなる一連の流れで成り立っています。
第7回 ITだけにかじり付くSEは、いつか“落ちこぼれる”
SEは年齢と共に成長しなければならない。すなわち、SEは20代、30代、40代、50代とその年齢相応の仕事ができなければならない。そうでないと日ごろイキイキと働けないし、会社から見ると給料を上げるわけにはいかない。 こんなことを言うと、20代、30代半ばくらいまでのSEの方は「そんなことは当たり前ではないか」と思うだろうが、SEの世界ではそれが当たり前とは言えない。事実、それで苦労しているベテランSEが日本のIT業界には少なくない。 SE人生は30代半ばまでで約4分の1（25％）、それ以降が4分の3（75％）である。多くのSEは30代半ばまでの4分の1ではどんどん成長し、毎日イキイキとモラール高く働く。しかし残りの4分の3もそのまま成長すれば良いが、必ずしもそうではない。どんどん成長してリーダーシップを発揮し、イキイキ働いているSEはもちろんいる。だが、そうでもないSEも少なくない。 そん
SIerで成長できないプロジェクトマネジャーの寒い将来
SIerにとって、有能なプロジェクトマネジャーの育成は最も重要な経営課題の一つだ。なにせ、彼らの腕次第でシステム開発プロジェクトの損益が決まってしまう。下請けのITベンダーだけでなく、プロジェクトの途中でワガママを言い出しかねないユーザー企業を適切に管理して、QCD（品質、コスト、納期）を満たすシステムを作り上げるには、相当のスキルと人間力を持ったプロジェクトマネジャーが必要不可欠だ。 さらに、SIは人月商売のため、技術者数によって売り上げのアタマが抑えられるが、SIerは内製比率を下げて、下請けのITベンダーにプログラミングなどの開発業務を丸投げすれば、請け負える案件が増え売り上げも拡大できる。しかし、それが可能になるのは、ベンダーマネジメントに長けた優秀なプロジェクトマネジャーがいればこそである。 このため、SIerはプロジェクトマネジャーの育成に力を入れる。ところが現実はなかなか厳し
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
BLOGOS サービス終了のお知らせ
金田博之『その１ 戦力にならない部下には「恥をかかせる」ことのすすめ』
リモートワークの話
