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コ・クリエイションを成功に導く５つの原則と実践法 [カトリーヌ・ラウ] | ISSUES | WORKSIGHT

GEにおいてインダストリアル・インターネットを進めるにあたり、コ・クリエイションの手法を取り入れていることは前編で説明した通りだ。今回はコ・クリエイションに関する５つの「原則」と、それぞれを形にするための「実践」、すなわち具体的なメソッドや心構えについて取り上げる。デザインをリーダーシップのレベルに置くこと原則の第１はデザインをリーダーシップのレベルに置くこと。デザイナーやデータ専門家など、デザインに関わる人々にリーダーシップを付与するのだ。「デザインの手法をビジネスの核の部分に取り入れることで、戦略的な重要課題も適切かつスピーディに解決できるようになります」と、ラウ氏は語る。GEではしばしば顧客とワークショップを行うが、そこでは戦略的な機会を探ったり協働の形を考えたりする。商品の最終的形を決めることより、大きな問題を解決するソリューションをどのように生み出すかということの方に主眼

takayaman 2016/06/21

デザイン思考。GEの取り組み。UX。

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80歳まで働く時代に大企業は何をすべきか [リンダ・グラットン] | ISSUES | WORKSIGHT

前回の記事では、大企業は自社の資源を使って外部のコミュニティに貢献してほしいという話をしました。けれども、やみくもに個々に対する配慮を高めればいいというものでもありません。企業がローカル性に対して敏感になりすぎると、分散化して中核を失ってしまいます。つまり、その企業の持ち味や文化が損なわれてしまうということです。日本を例にとってみましょう。日本の大企業の明らかな特色として、女性が高いポジションに就任にくいという状況が挙げられます*。マルチナショナル企業が日本に支社を作る際、これを逆手にとって優秀な女性を登用しているというのが現状です。日本の習慣を取り入れると、女性を昇格することができないわけですから。でも、女性がシニアポジションに就く機会を与えられていないということは、才能ある人間の50パーセントが有効活用されていないということで、非常にもったいない話だと言わざるを得ません。大企業とし

takayaman 2016/05/12

高齢者の知識とスキルを活かして、パートタイムの仕事を提供することで、８０歳まで働ける環境を作る大企業。

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見えないものを見えるものにする。それが変革をもたらす唯一の解 [岩佐大輝] | ISSUES | WORKSIGHT

最初の会社を作ったのは2002年。景気変動の波は受けながらも、おおむね経営は順調でした。でもここで改めて経営を勉強しておこうと、MBA取得を視野に2010年、グロービス経営大学院へ通い始めました。東日本大震災が起きたのは、その矢先のことです。私は東京の自宅にいて無事でしたが、実家のある宮城県の山元町* は大変なことになりました。なじみの場所が津波にのみ込まれていく様子がテレビに映し出され、「嘘だろ？」と、すぐには現実を受け入れられませんでした。山元町の実家に電話をしようとしてもつながらず、おまけに妊娠中の妻はまさに震災当日、福島の実家へ里帰りしていたんです。「みんな、もうだめかも」と、頭が真っ白になりました。絶望しかけたものの、その後何とか連絡が取れて、妻もお腹の子どもも両親も無事が確認できました。でも、友人や知人には亡くなった人や行方不明の人がいました。情報の不足を痛感していたので、

takayaman 2014/12/15

主張がぶつかり合う部分には、潜在的な課題、技術的に開発されていないテーマ、あるいは驚くような知恵が隠されていることが多い。コンフリクトは避けるべきものでなく、あっていいもの。イチゴ農家。暗黙知。

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サーカディアンリズムに則ったワークスタイルとは [坪田一男] | ISSUES | WORKSIGHT

前編で座りっぱなしの生活「セデンタリー・ライフスタイル」がもたらす悪影響について説明しましたが、オフィス空間では他にも課題があります。その１つがブルーライトです。ブルーライトは太陽の光に含まれる、波長380～495nm（ナノメートル）の青色光です。可視光線の中でも最も波長が短く、強いエネルギーを持っていて、角膜や水晶体で吸収されずに網膜まで到達します。網膜には光感受性網膜神経節細胞（ipRGC）という光受容体があって、ここで強く明るい光をキャッチすると、脳の視床下部にある視交叉上核（しこうさじょうかく）へ信号を送ります。すると脳は「明るい」「朝だ」と認識して、眠りを誘うホルモンであるメラトニンの分泌を抑えて覚醒モードになります。夕方になって暗くなるとメラトニンの分泌が活発になって眠くなる。つまり網膜は人間の体内時計につながっているということです。体温や心拍、血圧、血糖値なども覚醒と睡眠

takayaman 2014/12/02

ブルーライトは生活リズムに影響を与える。幸せな方が長生きする。科学的調査。健康。

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正しいビジネスを突き詰める。それが新しい価値の源泉 [深堀昂×八木田寛之] | ISSUES | WORKSIGHT

Workplaceワークプレイス事例先進的な働く場づくりに取り組む組織をレポートします。オフィス空間の工夫だけでなく、行動習慣やプロセスを変えるソフト面での取り組みにもフォーカスします。 Management変革リーダーの視点新しい組織運営を行う企業や、大きな組織でのチェンジマネジメントの実例を取材します。新たなステップに移行するときの組織ジレンマ、必要な決断とプロセスを掘り下げます。

takayaman 2014/10/27

大企業の中でのイノベーション。仕事。気をつけること。

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付加価値を創るプロジェクトは何が違うか [野中郁次郎] | ISSUES | WORKSIGHT

前回の記事で、SECIスパイラルを高速回転させて知識機動力を獲得するには、組織の一体感が重要だと説明しました。鍵を握るのは組織の構造です。前回、組織のすべてのレベルで組織全体と同じ決断ができるフラクタル型の組織は、スピーディに判断力と行動力を発揮できると述べましたが、もう少し詳しく説明しましょう。知識機動力を組織のすべてのレベルで持つことができるようになると、柔軟な構想力と行動力を組織のどのレベルにおいても発揮できるようになります。プロジェクトが良い例です。プロジェクトはミニ会社のようにプロジェクト内で完結して意思決定し行動しますが、組織全体の方向性とも合致しています。また、世界最強と言われる米国海兵隊では、小隊は全隊の組織編成と相似形になっています。師団レベル、旅団レベル、大隊レベルと三層構造になっていますが、どのレベルでも、陸海空・支援が常に一組となって行動する。指揮命令系統のレイヤ

takayaman 2014/09/29

裁量をもつ小規模組織でプロジェクトを行い、実践知を獲得、全体組織に還元する。野中郁次郎氏。

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大企業はイノベーションのハブになれ【日本のシリアル・イノベーター（４）後編】 [田村大] | ISSUES | WORKSIGHT

シリアル・イノベーターを切り口にしたとき、イノベーションを生み出す仕組みを企業内に意図的に作ることは難しいだろうと前編で説明しました。しかし、制度化以外に企業にできることは２つあると思います。１つは、イノベーションを起こせる人材を採用すること。もう１つは、そういう人の１回目のイノベーションを起こすための環境を整えることです。自己完結性の高い人はイノベーター候補になりうるまず、イノベーションを起こせそうな人材の採用についてですが、イノベーションは人が起点となって起こるものであり、仕組み化は効果が薄いという認識をまず持っていただく必要があるでしょう。社内の人材だけでイノベーションを起こそうと思っても、難しい場合がある。その場合は外から補充するしかないということです。では、その目星をどうつければいいのか。汎用的な基準は示しにくいのですが、「好奇心が並外れて強い人」「自己完結性が高い人」と

takayaman 2014/09/01

大企業は、何かに打ち込んできた人を取り込み、内外のリソース、ネットワークを繋ぐことで、イノベーションを引き起こす。何に投資すべきかは、やはり答えはない。

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イノベーションの起点は｢人｣である【日本のシリアル・イノベーター（４）前編】 [田村大] | ISSUES | WORKSIGHT

「日本のシリアル・イノベーター」をテーマにしたシリーズ企画ということで、これまでに花王・石田耕一さん（前編・後編）、トヨタ自動車・小木曽聡さん（前編・後編）、パナソニック・大嶋光昭さん（前編・後編）が登場されました。私たちが主宰するシリアル・イノベーター研究会でもみなさんにご協力いただいており、お三方はもちろん、他にも多くのイノベーターをよく存じ上げています。今回はこのシリーズの締めくくりとして、石田さん、小木曽さん、大嶋さんの共通項や、シリアル・イノベーターが仕事をしやすい環境作りなどについて、私の知見をお話しします。エンジニアらしい集中力の高さで課題を突破石田さん、小木曽さん、大嶋さんの共通点としてまず挙げられるのは、エンジニアであることです。しかもみなさん現場が好きで、現場のために行動されている点は大きな特徴といえるでしょう。例えば小木曽さんはプリウスやアクアの開発を経て常務

takayaman 2014/08/26

シリアルイノベーターは、世に出すことに没頭する人。企業は制度を作ればイノベーションが起こるわけではない。自由闊達さが大事。

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独自モデルでイノベーションをルーチン化【日本のシリアル・イノベーター（３）後編】 [大嶋光昭] | ISSUES | WORKSIGHT

Workplaceワークプレイス事例先進的な働く場づくりに取り組む組織をレポートします。オフィス空間の工夫だけでなく、行動習慣やプロセスを変えるソフト面での取り組みにもフォーカスします。 Management変革リーダーの視点新しい組織運営を行う企業や、大きな組織でのチェンジマネジメントの実例を取材します。新たなステップに移行するときの組織ジレンマ、必要な決断とプロセスを掘り下げます。

takayaman 2014/08/12

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左遷覚悟で臨んだ製品化へのゲリラ戦【日本のシリアル・イノベーター（３）前編】 [大嶋光昭] | ISSUES | WORKSIGHT

企業で電気技術者をしていた父の影響で、子どものころから発明したり、ものを作ったりするのが好きでした。大学でも工学を勉強し、松下電器産業株式会社（現・パナソニック株式会社、以下パナソニック）の採用面接で、「自分の発明・開発した製品が世界中で使われるのが夢です」と話したのを覚えています。パナソニックを選んだのは関西系の企業は階層意識が薄いと聞いたから。社用車の運転手をしている知り合いが、「関東系の企業の人を乗せるとすぐわかる。幹部が同乗していると緊張して誰もしゃべらないんだ。でも関西系は役職の違いにこだわらないで気軽にしゃべっている」と教えてくれたんです。大学の先生にも、「お前のような型にはまらない人間は関西企業が向いている」と言われました。自分でも組織に馴染むタイプでないことは分かっていたので、ならばということで、関西の代表格であるパナソニックを志望したわけです。入ってみたらその通りでし

takayaman 2014/08/05

潜在ニーズについて、上を説得するのは難しい。実物を見せる。それでも反対されるもの。最後は、グループ外社に直訴。パナソニックの決定は、どうなんだろ。

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イノベーターは逆境の中でこそ育つ【日本のシリアル・イノベーター（２）後編】 [小木曽聡] | ISSUES | WORKSIGHT

前編でプリウスやアクアの開発について話しましたが、複数のイノベーションを経験してみて、出てくる課題にはいくつかの共通点があると感じます。定番で出てくるのは、革新的なことをやりたいけれど、どこへ向かえばユーザーに当たるのか、あるいは突飛すぎて外れるのかという企画の方向付けですね。それから技術のネタ探しの難しさもあります。社内に技術のシーズはあるものの、この技術を使えば必ずヒットするなんていう都合のいいものは世の中に存在しません。あればみんな使っているはずですしね。だから、いろいろな技術がある中でクルマというプロダクトに合ったものをどうやって選ぶか、それもテーマとなるわけです。報告書を読むだけではマーケットリサーチは不十分これら２つの課題については、企画を考える段階でユーザーの声を徹底的に聞くことが１つの対策になります。前編で、初代プリウスのユーザーの声を2代目プリウスの企画に反映して

takayaman 2014/07/22

報告書ではなく、実データと技術が繋がらないか考える。関係各所と連携する。モチベーションを保つ企画書。

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対立を恐れず、役割を越境していく【日本のシリアル・イノベーター（２）前編】 [小木曽聡] | ISSUES | WORKSIGHT

プリウスは「人と地球にとって快適であること」というコンセプトの元にトヨタ自動車（以下、トヨタ）が開発した、世界初の量産ハイブリッド乗用車です。1997年12月に発売後、2003年９月に２代目、2009年５月に３代目をリリースしました。また、2011年12月に発売した「アクア」は、「2020年のコンパクトカー」をコンセプトにしたもの。より多くの方に楽しんでいただけることを目指した小型のハイブリッド乗用車です。私は３世代のプリウスとアクアの開発に関わってきました。今回はこれらハイブリッドカーのＲ＆Ｄ（研究開発）事例をベースに、イノベーションについて私なりの考えをお話しします。「燃費は２倍」実現困難な社命に立ち向かう 1993年、トヨタ上層部の主導で次世代型乗用車を開発しようと、「Ｇ21プロジェクト」が立ち上がりました。「Ｇ」はグローバルのＧで、これが後にプリウスの開発プロジェクトへと発展

takayaman 2014/07/15

プリウスの開発。いかに打ち解けた雰囲気を維持するか。

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10年後、働き方や大企業はどう変わるか [リンダ・グラットン] | ISSUES | WORKSIGHT

個人の働き方や組織のあり方は、いま大きく変わろうとしています。私は著書『ワークシフト』（プレジデント社）で、2025年にどのように社会が変化し、働き方が変化するのかについての予測を提案しました。まず、将来を形成する要素には何があるのか――大きく分けて、次の５つに集約できると思います。自由で創造的な将来を築くには、まずは主体性を確立すること第一に「テクノロジーの進化」です。世界の50億人がインターネットで結ばれ、地球上のいたるところでクラウドを利用できるようになります。ロボットや機械制御による介護システムや、人工知能アシスタントも普及するでしょう。第二が「グローバル化の進展」です。市場競争は世界規模でいっそう進み、先進国も含めて世界中のあらゆる地域に貧困層が出現すると考えられます。第三に挙げられるのが「人口構成の変化と長寿化」で、80代でも生産的な活動に携わり続ける人が増える一方、

takayaman 2014/05/07

大企業の今後果たすべき役割。リンダグラットン。ワークシフト。

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「問い」そのものを見直すことからデザインイノベーションが始まる [太刀川英輔] | ISSUES | WORKSIGHT

何らかの問いに解答を出す、というのは１つのデザインのあり方です。ただ、その問いがシンプルな要素で構成されているほど、デザインはレバレッジが効いて、多くの課題を一気に解決でき、うまく機能するんです。ですから、問いが与えられた時点で、その問いをシンプルに捉え直します。まず、そもそもなぜその問いになったのか、クライアントに必ず確認します。なぜかというと、大体は問いそのものが間違っていて、より本質的でシンプルな問いを発見し直す必要があるからです。ほぼ全てのプロジェクトは、リアルな困り事から始まります。「売上げを増やしたい、だからこういうプロジェクトを立ち上げたからデザインをやってくれ」というわけです。でも僕はそこで「そもそもなんで売上げを増やしたいの？」というところに１回戻るんです。例えば、それは会社のためなのか、社会のためなのか。社会のためというなら、売上げを伸ばすことがどう社会に作用するの

takayaman 2014/01/20

明確な制約を持っているクライアントほど楽なのは当たり前。バウンダリを決めて共有することが、必要だが難しい。

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省庁間の抱える複雑な社会問題を参加型デザインの手法で解決する [MindLab] | ISSUES | WORKSIGHT

Workplaceワークプレイス事例先進的な働く場づくりに取り組む組織をレポートします。オフィス空間の工夫だけでなく、行動習慣やプロセスを変えるソフト面での取り組みにもフォーカスします。 Management変革リーダーの視点新しい組織運営を行う企業や、大きな組織でのチェンジマネジメントの実例を取材します。新たなステップに移行するときの組織ジレンマ、必要な決断とプロセスを掘り下げます。

takayaman 2013/12/10

デンマーク。公務員向けのラボ。手法を学んで帰ってもらう。

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