進路や仕事の選択を「自動化」してニュルッと押し出す「トコロテン的社会」!? : 自分で決めて、自分を取り戻せ！ トコロテンになるな！ 昨日、今年最後のゼミで、こんなお話を中原ゼミの学生の皆さんにさせていただきました。 トコロテンとは、天草を煮出して寒天を加えてつくる、夏の風物詩のトコロテン。その最終製造過程においては、冷やし固められた寒天を「突き出し」と言われる棒で「押し出し」て、みなが口にする細長い麺のトコロテンをつくります。トコロテンは「冷やし固められた寒天が、押し出されて製造される」というところがポイントです。 なぜ、このような話をするのか、というと、こんな理由があります。 僕のような仕事をしておりますと、学生やビジネスパーソン、それぞれから自分のキャリアに関する話を伺うことがおざいます。 彼らは、それぞれに自分のキャリアを語っていただけますが、そのなかで、最も多いのが「トコロテンの

続・組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？：あなたは依頼主に問題をどのように告げるのか？ 組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？ 朝っぱらから「お下品」恐縮ですが、せんだって、このブログでは、この問題を、組織開発最大の「皮肉」と「もっともよく起こる難問」ととらえ、問題提起をさせていただきました。詳細は下記をご覧ください。 組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9717 「クソはオレだった問題」とは、 １．組織開発を外部コンサルタントに依頼してきた依頼主（権力者）の行動や考え方こそが ２．組織が抱える問題のひとつであり、 ３．外部コンサルタントとしては、生殺与奪を握られている依頼主に、それをなかなか言い出しにくい問題 のことをいいます。 端的に申し上

新刊「残業学ー明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？」好評発売中！：25000人のデータから解き明かす「残業問題」解決の秘訣とは？ 拙著・新刊「残業学ー明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？」（中原淳＋パーソル総合研究所著）が光文社新書より刊行されました。 残業学ー明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？（AMAZON） https://amzn.to/2LbwhBo 本書「残業学」は、２万５千人の方々にご回答いただいた大規模調査のデータを駆使して、 １．残業はどのような職場や上司のもとで発生するのか、という根本原因を掘り下げること ２．残業が、長期的にどのようなリスクを抱えるのかを論じること ３．残業を抑制するためには、どのように組織ぐるみの工夫を行っていけばいいのかを を包括的に論じた本です。 長時間労働に苛まれている働き手のみなさま、長時間労働是正になやむ現場マネジャーのみ

組織開発には「クソはオレだった問題」というものがあります ・ ・ ・ 早朝、朝っぱらから、御下劣きわまりなくて、申し訳ない（ペコリ・・・笑）。 でも、この「キャッチコピー」が、読者のみなさまには一番伝わるであろうから、敢えて、これを用います。ここで「組織開発」とは「チームや職場などを、よりよくWORKさせ、成果を出させるための働きかけのこと」をいいます。簡単にいえば「チームビルディング的なもの」を思い浮かべてみてください。 先ほど冒頭の御下劣きわまりなく文言を（最近、僕の記事を読んだ方から、お叱りをいただきました。先生の記事は、よい記事でも、使っている言葉がクソだらけで、部門に紹介できません、、、と、笑・・・す、す、すみません・・・でもやめないもんねー）、もう少し「品のよい言葉」を使って表現すれば、下記の通りとなります。 １．組織開発を外部コンサルタントに依頼してきた依頼主（権力者）の行動

世に生を得るは、事を為すにあり （龍馬） ・ ・ ・ 仕事柄、さまざまな研修、セミナー、私塾スタイルのコースなどを、いくつか担当しておりますので、年間に、卒業証書や修了証を手渡す方々の数は、3桁を超えると思います。 晴れて卒業証書やコースの修了書を手にした皆さんは、どの方も、希望にあふれていらっしゃいます。たいていの場合、いずれかの局面で、僕や周囲から「スパイシーなフィードバック」を受けてきて、それでも、最後まで修了なさったみなさんです。充実感や達成感を感じていらっしゃる方がほとんどです。 卒業や修了の式においては、たいていの場合、僕は、「最後のご挨拶」を求められることがあります。そうした場合に、よくご紹介させていただくのが、冒頭の「坂本龍馬の言葉」です。 世に生を得るは、事を為すにあり この言葉の意味は、おそらく「あなたがこの世に生まれてきたのは、何かを成し遂げるためなのですよ」というも

「私、まだ、学びモードですから・・・（まだ実践は出来ません）」 ・ ・ ・ 学生の皆さんと接していると、一年に１度くらいですが、こんな言葉に出会います。何らかのアクションや実践を前にして「尻込み」をするときに、よく発せられる言葉です。「学びモード」という言葉を用いて、「実践を先送りするための予防線」をはろうとする。 この言葉の含意は、 １．わたしは、まだ知識やスキルなどを「学んでいる」最中なので、 ２．実践することは畏れ多くてできません ３．しっかりとスキルを獲得したあと（＝学び終えたあと）で、実践の舞台をください ということなのかな、と思います。 要するに「学びとは知識・スキルを獲得すること」であり、「実践とは、知識やスキルを獲得したあと」でなければ「できない」ものとかんがえていらっしゃいます。これが「学びモードです！」の背景にある背後仮説です。 ▼ まぁ、この世には、1ミリも「知識やス

連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント 先週、このブログでは「組織開発」におけるサーベイフィードバック（組織調査のデータを現場の人々におかえしして、現場を改善に役立てること）のポイントを11個にまとめました。11個にまとめたのはいいものの、実際にご紹介できたのは１つめだけだったので、今日は、その続きです。 連載１日目：調査データを現場にフィードバックしても　シャッターバーンにならない方法!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9679 １．キーマンと握る ２．現場ファースト宣言 ３．キーマンには最初と最後 ４．やさしく、しぼる ５．これまでを讃える ６．淡々と行う ７．持続可能性を問う ８．絶望さ

連載3日目：「持続可能性」を問う組織開発とは何か!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント ※一身上の都合により、11月28日・29日・30日のブログ記事は、更新をお休みさせていただきます。週明け12月3日から再開させていただきます。またお逢いしましょう！※ このブログでは、ここ数日、「組織開発」におけるサーベイフィードバック（組織調査のデータを現場の人々におかえしして、現場を改善に役立てること）のポイントをご紹介しています。 連載１日目：調査データを現場にフィードバックしても　シャッターバーンにならない方法!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9679 連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、

フィードバックは「ごちそう」！ ・ ・ ・ 先日、あるとても元気で優秀なビジネスパーソンの方がおっしゃっていた一言です。その方の会社では、会社の掲示物？か何かに、上記のスローガンが書かれてあったそうです。 フィードバックは「ごちそう」！（笑） ここでフィードバックとは「たとえ耳の痛いことであっても、部下などの相手に現在の状況を通知し、その後、行動を立て直すお手伝いをするような成長支援法」とします。 一般に、フィードバックは、たまに「相手のプレゼント」とか「相手の成長をうつしだす鏡」のようなものに喩えられます。「ごちそう」は、これまた面白い喩えですね。 よほど、会社のなかで、フィードバックを相互に行う文化ーいわゆる「フィードバック文化」が浸透しているのでしょうね。まことに興味深いことです。 ▼ フィードバックを、組織ぐるみで、どの程度推進しているか。 フィードバックを相互に行うことが、どの程

脳がちぎれそうになるほど、考えさせる問い 相手に振り返りをうながすような、意外な方向からの問い ・・・小生、まだまだ修行中ですが、そんな「問い」の与え手になりたいと常日頃から願っています。 個人的な信念を申せば、教員の仕事の本質とは「考えさせること」であり「ともに考えること」です。「問いについて問うこと」は、教えることの本質ではないか、とすら思ってきます。 最近、朧気ながらわかってきたのは、ぐっと考えさせる問いには、いくつかのパターンがあるのかな、ということです。下記に少しメモとして書き出してみましょう。 ・ ・ ・ １．「もし仮に・・・だとしたら」の問い 相手がたっている状況、見ている風景を変えて、本質的に相手が何をしたいのかを考えさせる仮定法的な問い。 もし仮に、あなたが・・・だとしたら、あなたは何をしますか？ もし仮に、あなたが・・・の立場におかれたら、あなたは、何に取り組みますか？

現場の変革に役立つ「サーベイフィードバック（組織調査）」とは、いかにあるべきか？ ・ ・ ・ 組織全体をサーベイ（調査）して、そこでわかった結果を、現場の方々に「お返し」して、「現場の変革」に役立ててもらうことを、「サーベイ・フィードバック（Survey Feedback）」といいます。 サーベイ・フィードバックは、クルト・レヴィンのアイデアであった「アクションリサーチ」を参考に、ミシガン大学で研究を進めていたレンシス・リッカートの研究グループが創始したといわれています。 このことろ、「効果のあるサーベイフィードバック＝現場の変革に資することのできるフィードバックのあり方」とは、どのように行えばいいのかを模索したくて、いろいろ調べてみました。 ▼ すると、コロンビア大学教授 ウォーナー・バークの「組織開発教科書」に、下記のような記述がありました。 今から30年以上も前の指摘ですが、なかなか

※11月5日（月曜日）は所用のため、ブログの更新をお休みさせていただきます！11月6日から再開させていただきます！ 管理職の８割は、社員に「主体性がない」という 社員の８割は、管理職には「ビジョン」がないという ・ ・ ・ せんだって、あるところで聞いた話です。 出典がわからず、また、なぜ「8割」なのか「Nはいくつなのか」など、細かく考えていけば、ツッコミどころ満載なのですが、この２つのセンテンスが訴えたいことは、非常に面白く感じました。 要するに、今、「職場」の動きが「しっくり」こなくて、なかなか「成果」がでていないんでしょうね。 そのときに、管理職の立場にたてば、メンバーに対してこう言いたくなる。 「おいおい、シャキッとせんかい。もう少し主体的に、やる気をだして、動いてくれよ。頼むから」 しかし、一方、社員の立場にたてば、管理職に対して、こう言いたくなるのでしょう。 「おいおい、シャン

「組織」をあらわすメタファ（比喩）には、様々なものがございます。 かつてから、よく用いられているのは「モチ型組織」と「オムスビ型組織」というメタファです。 昨日、都内で、南山大学の中村和彦先生とともに「組織開発の探究」の刊行セミナーを開催させていただきましたが（参加者の皆様、中村先生、関係者の皆様、お疲れ様でございました！）、そこで、僕は、自分の講演部分において、これらのメタファをご紹介させていただきました。かつて、このブログでも、お話しさせていただいたことがあるかと思います。 ▼ 「モチ型組織」と「オムスビ型組織」 前者の「モチ型組織」とは「モチ」のメタファで表現されるとおり、この場合の個と組織の関係は、不可分、一体です。モチ型組織は、一粒一粒の「個」は融合して、ひとつの個体をなしているような組織です。キーワードは、その「一体性」にあります。 それに対して、後者の「オムスビ型組織」は、米

研修やセミナーの効果測定として、あなたは「何」を測定していますか？ ・ ・ ・ 今日の話は「研修の効果測定」についてです。「研修の効果測定」は、人材開発業界の永遠のテーマであり、これだけ語るだけで、おそらく15コマの講義ができちゃいそうな分野ですね。 というか、本当は、この内容自体が、そもそも「無理ゲー」なのです（自爆）。 １．企業は、研修の効果測定だけに人手やコストは避けない （統計的な解析はできるひとがほぼいない） ２．実験群と統制群をつくることは、ほぼ不可能 （その研修が「よい」から導入している。よいなら全員にやれ、といわれる） ３．ランダムで被験者を割り付けできない という状態で「効果を厳密に明示しろ」と言われても、「はー？何、言ってくれちゃってんの？そんなの、無理ゲーですがな」状態であるとは、少し学んだことのある人は、すぐにわかります。 しかし、それでも、「小うるさい上」はどこに

言葉ひとつで「どん引き」 言葉ひとつで「シャッターを降ろされる」 ・ ・ ・ 大人・成人相手のワークショップや研修の場合、こうしたことが、本当によく起こります。 （子ども相手のワークショップや研修もそうなのかもしれません） どんなによいコンテンツを持っていても、使う「言葉」をひとつでも、間違えてしまうと、受講生が「カチン」ときてしまい、それ以降は、何を言っても聞いてくれなくなる。そうしたことがよくおこります。 感覚的には、効果の出ない研修やワークショップのほとんど、参加者からの満足度やその後の研修転移度が低いワークショップの７割は、こういうところで生まれます。 伝えている内容は、悪くない しかし その際に用いている「言葉」が悪い だから シャッターを降ろされる、「どん引き」される 効果はでない だから、実践されるわけがない ▼ もっとも気をつけなければならないのは、「相手のこれまで（過去）

日本とアメリカの子どもたちの「思考スタイル」はいかに異なるのか？ ・ ・ ・ この問いに挑んだ面白い研究に、昨日、僕は出会いました。 不勉強汗顔の至りですが、たまたま、渡辺雅子（2004）「納得の構造」（東洋館出版）を読む機会に恵まれたのです。専門外のわたくしがいうのは何ですが、素晴らしい研究です。知的興奮を与えてくださった著者にまずは、この場を借りて感謝をいたします。 本書は、日本とアメリカなど、異なる国の子どもたちに「４コママンガ」を見せて、作文をしてもらう実証実験から、両国の思考スタイルを探究する本です。 たとえば、「小学生のけんた君が、しょんぼりした一日を過ごした４コママンガ」を、様々な国々の子どもたちに見せて、この４コママンガに書いてあることを説明してみて、と指示をだす場面を想像してください。 当然ながら、両国の子どもたちがつくる「作文の質」には「思考スタイルの違い」がでます。こ

ふりかえりとは「先生の言ったことを丸写しすること」ではない!? : 「ためになった病」と「刺激的症候群」にご注意を！ 昨今の授業では、よく学生や生徒に「ふりかえり」を求めます。今日はその話題。 ちょっと前のことになりますが、あるところで、学生諸氏の書いた「ふりかえり」を読んでいて、奇妙なことに気がつきました。 学生の書いた「ふりかえり」というものの中に、授業中に「僕が言ったこと」や「僕がしゃべったこと」が、「そのまま」抜き出されていたからです。要するに、先生の言っていることの「丸写し」です。 たとえばこんな感じ。 中原先生は・・・と言っていた。ためになった。 中原さんは・・・だと言っていた。刺激的だった。 先生は・・・だと発表した。勉強になった。 ・ ・ ・ ちょっと「求めているもの」が違うんだよなぁ、と思いつつ、それをどのように伝えようか、しばらくモンモンとしておりました。 まぁ、結論か

プロフェッショナルであり続けることにおいて、最も難しいのは 「愚直に、愚直に、続けること」 かなと思います。 何をアタリマエのことをとおっしゃるかもしれませんが、本当に、これが難しい。 愚直に愚直に、続けること 辞めぬこと、あきらめぬこと そして、言い訳をしないこと 結局、それができる人が、プロフェッショナルになり、そうでないひとはプロフェッショナルにはなれない、ということなのかな、とも思うのです。逆にいうと、世の中には「続けられないこと」「途中で辞めてしまうこと」「あきらめてしまうこと」「言い訳をすること」があふれています。 ▼ かつて10年くらい前に流行した研究には、フロリダ州立大学のアンダース・エリクソン教授の熟達研究というものがございました。 エリクソンに、もし、本当に逢ったら、便所スリッパでカンチョーをされそうですが、その要旨を３行でまとめると、下記のようになるかと思います（笑）

OJTがうまく機能するためには「３つの時間」が必要なのではないか？ ・ ・ ・ 嗚呼、寝ても覚めても「人材開発バカ」の中原です（笑） 先週の三連休の中日は、関西大学で開催されるキャリアデザイン学会の大会シンポジウムに登壇させていただく機会を得ました。佐藤厚先生（法政大学）、武石恵美子先生（法政大学）、脇坂明先生（学習院大学）、中村恵先生（神戸学院大学）、藤本真先生（JILPT）の「末席」に加えていただき、議論に参加しました。ありがとうございました。 今回の学会シンポジウムのテーマは、ドコドコドコドコドコ！ OJT（On the job training : 仕事のなかで行われる人材育成） です。 従来、上司部下間で担われていたOJTが「機能」しなくなったといわれて久しいですが、このテーマに対して、様々な先生がたが、独自の立ち位置で「料理」して論じておられました。 末席の小生も、同様に、自分

プロジェクトチームや職場を率いていくためには、いったい「何」が必要か？ ・ ・ ・ ものの本を開いてみれば、おそらく、どの本にも、こう書いてあるはずです。 チームワークには「目標を握ること」がとてつもなく重要です。 へーほーはーふーん。 ま、そうだよね。 ま、わかる。 だよね。 わかるー。 ・ ・ ・ しかしよくよく考えてみれば「目標を握る」というのは、明らかに「比喩」です。 まず「目標」は、手で把持できるような「構造物」ではありません。 うそだと思うなら、メンバーで手をだしあって、目標を握ってみてください。目標が紙に書いてある場合は、握れることもあるかもしれませんが、多くの場合、実際は、「目標は握れない」でしょう（笑）。 なぜなら、多くの場合、目標は、リーダーやメンバーの「頭の中」にあるからです。それは「心の構造物」であり「想像の存在」なのです。 また「握る」の主語は、チームメンバーのよ