●リフレーム（Reframe）：問題に別の角度から光を当てる 相手の言葉や行動を、今後のやり取りに有益となる形で表現する。誰かが「この件で争いたくない」と言ったら、その言葉をこうリフレームするとよい。「これは議論であって、争いではまったくないよ。そして君は、たしか議論が得意なはずだよね」 ●リフレーズ（Rephrase）：それほどネガティブでない別の言葉で言い換える 会議で主張が強すぎると非難されたら、「ちょっと“熱”が入りました」などと応じる。頑固だと言われたら、「私の“決意は固い”です。取り組みを成功させるために重要なことなので」と答えればよい。相手の言葉が不正確であったり、無礼であったりすれば、聞き流さずに別の言葉で言い換えよう。 ●立ち戻る（Revisit）：過去の成功に立脚して現在の困難をとらえ直す 会話の参加者が過去に良好な関係を築いたことがあるなら、その良き経験を思い出させ、

本来、思考の糧を得るための読書が、思考停止のツールになっていないか。読むことで満足していると、そこから学んだ知識が必要な時に、使える知識になっていないこともある。 好きな著者の本を 鵜のみにしてしまう怖さ 私は、ここ数年尊敬している人の新刊を読むのに、非常に慎重になるようになりました。すぐにでも読みたい気持ちは当然あるので葛藤しながら、いつ読もうかといったんは保留しておく。読むと必ず気づきが多く得られるのです。ですが、その前に、そのテーマについて自分でじっくりと考えてからその本に対峙したい。著者と勝負するというほど大げさではなくても、「自分だったこう考える」という部分を突きつめてから読みたいと思うのです。 それは、本に書かれていたことが全面的に賛同するであろう内容の場合、自分であまり考えないで、そのまま受け入れてしまうことが怖い、もったいないと思うからです。 つまりただ単に著者の考えを「知

自然にできる人間関係は、似た者同士の集まりになるため大きなメリットはない――。社交家でなくても仕事の人脈づくりに前向きになれる、数々の思考法を紹介。 充実した人脈があれば、常にさまざまな情報を把握しておける。新しい物事について教えを得ることもできる。自分の創造性を高めてくれる。アイデアを具体化する際に、相談相手として役立つ。急ぎの作業に手を貸してくれる。他にもたくさんのメリットがある（人脈の威力については筆者の英語動画も参照）。 仕事上の人脈を幅広く多彩にする価値を知る人は、ある程度いる。しかし、それよりもはるかに多いのは、人脈づくりを嫌うほどではないにせよ、本能的に抵抗を感じて苦手とする人々だ。私は人脈の効果的な構築と活用について、20年間教えてきたなかで気づいたことがある。人々にとって最大の壁は往々にして、スキルではなく考え方の問題なのだ。 ＭＢＡコースの生徒、および企業の幹部が繰り返

従業員の意欲や愛社精神を高めるには、オーナーシップ（当事者意識、自分ごと化）が重要だとよく言われる。組織構成や報酬制度の大規模な改革が必須なわけではない。オフィスを自由に飾らせるといった些細なことでも、「所有意識」を誘発するだけで効果があるという。 ほとんどの人は職場で長い時間を過ごしている。にもかかわらず、自分の仕事に充実感や意欲を感じていない人は多い。ギャラップが2014年に実施した米国の従業員エンゲージメントに関する調査では、仕事に「意欲を持って取り組んでいる」と回答した人は3分の1以下で、51％が「意欲を感じていない」、17.5％が「仕事を嫌っている」と答えている（英語サイト）。残念ながら、世界を対象とした調査も同様の結果を示している。 多くのビジネスリーダーは、こうした憂慮すべき数字を前に、大きな変革によって社員の意欲を高める方法を模索している。 だが、朗報がある。私の研究による

優秀な個人プレーヤーがチームを管理する立場になった時、これまでの思考を変える必要に迫られる。すべての新任マネジャーに役立つ初歩の心得。 ソフトウェア会社のシニア開発者ジュリー・ロングは、上司から「できる人」だと認められている。ジュニア開発者3人で構成されるプロジェクトチームをまとめるように要請されたジュリーは、ついに訪れた管理職というチャンスに胸を躍らせた。 だが、その興奮はすぐに苛立ちに変わる。彼女にとってはシンプルで簡単な物事が、チームの手にかかるとタイミングよく運ばないのだ。 新しい任務に就いてわずか数週間後、チームのメンバーたちが書いたコードを見直していた彼女は、部下たちの成果物を廃棄してすべて自身で書き直すことを真剣に考えていた。数時間残業すれば、彼ら3人分の仕事ができるはずだ――。 「エキスパート」から「マネジャー」へのステップアップを課された人にとって、これはありがちなシナリ

多忙を極めるリーダーは往々にして、ある貴重なものを失ってしまう。それは戦略について熟考するための、十分な時間だ。『ヤバい経営学』の著者バーミューレンが、時間を費やして考えるべき5つの戦略上の問いを示す。 社内の誰かに調子を尋ねると、「おかげさまで、順調だよ」よりも、「忙しい！」という返事のほうが多いことにお気づきだろうか。その理由は、ほとんどの企業では多忙であることを期待されているか、あるいは少なくとも忙しいふりをすべきだとされているからだ。そうしなければ自分の重要性を認識してもらえない。「たいして忙しくないよ」「実は、けっこう時間の余裕があるんだ」といった返事は、社内での地位やキャリアにはあまりプラスにならない。 だが、全社または部門の戦略を統括する立場にある人の場合、常に多忙を極めているというのはいささか問題である。思考と内省の時間が十分に取れないからだ。戦略の検証と策定において、思考

リーダーはコーチングの専門家にならずとも、対話によって部下を後押しできる。スタンフォード経営大学院のコーチング専門家が、「問いかける」「耳を傾ける」「共感する」という3つのプロセスを丁寧に解説する。 かつてリーダーは、仕事での経験と深い知識によってその地位を獲得していた。リーダーは「答え」を知っているものとされ、やるべきことや方法がわからない部下にいつでも解決策を提供することが期待されていた。最も多くを知る存在であることが、権威の基盤となっていた。 今日のリーダーも、自分の仕事には精通していなければならない。しかしリーダーにすべての答えを期待することは、もはや非現実的かつ不適切となった。組織があまりにも複雑化し、従来のようにすべてを把握することができないからだ。 リーダーがこの変化に適応する方法の1つは、「コーチ」という新たな役割を担うことである。コーチングの手法と技術を適宜用いることによ

職場で助け合いを促進する5つの処方箋。他者に助けを提供するのは得意でも、助けを求めるのは苦手だ――そんな人への朗報がある。人間には「受けた恩に報いたい」という生来の欲求があるということだ。 リーダーたちは常々、自分の組織には協力やコラボレーションが足りないと嘆いているようだ。しかしその原因は多くの場合、従業員が他者に手を差し伸べようとしないからではない。むしろ、他者に助けを求めない、あるいは求めたがらないというのが実情なのだ。 なぜだろうか。第1に、助けを求めることはしばしば弱さや無知の表れとされ、自力で仕事をこなせないことを暗に示す行為だと考えられているためだ。第2に、他者に借りをつくること、恩を受けることへの不安がある。「この人に助けを求めたら、どれほどの借りができるだろう？」と気に病んでしまうのだ。 第3に、とりわけアメリカ人にありがちだが、個人の価値観が邪魔になることがある。私は最

ヤマトホールディングスは、宅配便業界のシェアトップ、同業界におけるJCSI（日本版顧客満足度指数）では5年連続で全指標1位となったヤマト運輸を傘下に持ち、好感度の高い企業として名を馳せる。さらに社員や株主といったステークホルダーの満足度の総和をダントツにする、という事業のコンセプトを掲げ、近年では地域社会と企業の共通価値の創造を、本業を通じて実現するというCSVの考え方に基づく事業の展開にも力を入れている同社社長の木川眞氏に話を伺った。全2回。 「サービスが先、利益は後」 ――長年、業界シェアトップの座を維持し、顧客満足を得続けているのはなぜでしょうか。 このような評価を頂いたことは、大変ありがたいことです。しかしながら当然、一朝一夕にできるものではありません。これは小倉昌男が宅急便事業を始めて以来、企業理念を徹底的に社員に刷り込んできた、その表れだと思います。その理念とは簡単に言えば「ダ

「上司に恵まれていない」と思い諦めている人に、上司との関係性を改善しうる方法とマインドセットをお伝えする。カギは、相互依存と互恵関係を常に意識することだ。 あなたは、もっとよい上司の下で働きたいとお望みだろうか。有益な情報と必要な資源を得るために力を貸してくれる上司。自分とチームにとって重要なサポートを提供してくれる上司。つまり、真の協力者でありパートナーと呼べる上司である。 そうした援助をすでに上司から得ているならば、あなたは幸運だ。我々が上司について耳にする話は、称賛よりも苦情のほうがはるかに多い。そして「不運」な読者にこそ、ぜひこのブログを読んでもらいたい。我々が伝えたいメッセージは単純だ――上司との関係は、あなたが思うほど運に左右されるものではない。 上司に不満を持つマネジャーたちと話していると、多くがこう思い込んでいる。上司との関係性がどうなるかは完全に上司次第であり、自分がそれ

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは