時間管理というのは誰もが悩むもの。 一年目も大量にある業務の時間管理ができないという 悩みがそろそろ出てくるシーズンになりましたが、 役員になっても「もっと考える時間をとらなくては」と 考えたり整理することがあります。 私も先日時間がパツパツになったので、 ・定例の廃止 ・参加者の見直し ・火、水、木に定例を集中する などの整理を行いました。 こういった時間管理、できる人を見ていると、 いくつかの習慣があることがわかりました。 ■時間で管理せず、物事の順番で管理する。 経験が浅い人がよくありがちなことが、 「そもそも未経験で予測もできないのに なぜか時間できっちり計画をたてようとするワナ」 というものです。 ○○の資料に１時間とか、 ○○レポートで３０分、とか。 一定の時間の中でがんばればよいものであれば よいのですが、ほとんどの知識労働は 資料作成など「完遂しないといけない」ものばかり。

先日、社内で面談勉強会を開催しました！新卒のみんなも入ってきたので、そのトレーナーのみなさんを特に対象として実施しました。 活躍社員のノウハウを集めて、人事がまとめて全社に共有する取り組み、「ジレームワーク」を通じて生まれた新しい面談のフレームワークを紹介しました。一緒にまとめてくれた堤さん、人事のみなさんありがとう。 ちなみに社員の皆さんにはセミナー動画含め共有してあります。当日出れなかった皆さんはそちらでぜひ。 参考：『みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始』 https://ameblo.jp/dekitan/entry-12455801798.html この面談勉強会の時間は60分。人事関連の勉強会を開催するときは、なるべく少ない時間で最大の効果を意識しています。その時間の中で少なくとも一つは必ず持ち帰れるものがあるようにしています。 まずは面談の核とな

先日、社内で会議についてのアンケートをもらいました。「会議の工夫がされているかどうか」という質問でしたが、たくさんの工夫や良いやり方が集まりました。 今回会議のことを聞いたGEPPOでの声は、役員会でいつも読み込んでいます。GEPPOは毎月月初に質問が変わるのですが、だいたい毎月第2、3営業日くらいでその時点で入力されているすべての回答を読ませてもらって、その週の役員会で速報を伝えています。それ以降に入ったものも毎週時間をとって読み込んで、随時役員会に持参しています。 その会議の工夫におけるコメントの中に、「GATで会議やるようにしてます」「GATを大事にしてます」など「GAT」という言葉がたくさん出てきました。 「GAT」というのは、会議の進行やまとめ方の評判の良い人にヒアリングをしてまとめたフレームワークです。新卒のみんなはじめ、入社が短い人は直接聞いたことがない人がいるかもしれません

10月から新しい期がはじまり、サイバーエージェントの人事管轄は新しい体制をはじめました。 「人事の役割は、挑戦を応援すること」という役割を人事管轄のみんなに共有した際に、新しく3つの本部にすることを発表しました。 人事管轄は採用戦略本部、人材戦略本部、人事本部の3本部制にします。 採用戦略本部は「21世紀代表人材を採用する」という考え方を使命に、新卒採用やキャリア採用など全社の採用から才能ある人材を発掘していきます。この新しい部門は執行役員の石田裕子が責任者となります。 人材戦略本部は「芸術的な適材適所をする」ことが使命です。優秀な人材の才能がきちんと活かせているかということに常にアンテナを立てて、最善の配置を実行します。この新しい部門は私が直接担当しますが、キャリアエージェントの大久保泰行が責任者としてかじ取りしてくれています。 人事本部は「挑戦と安心はセットの環境をつくる」という考え方

「失敗の科学」を読みました。成長し続ける組織は、失敗する組織と何が違うのかが事例とともに非常にわかりやすくまとめられている本でした。 === ・何かミスを犯して自尊心が脅かされると、人はつい頑なになる ・改善の最強の原動力は、「失敗から学ぼうとする姿勢」にある ・失敗から学ぶことは費用対効果が良い ・進化とは、選択の繰り返し。累積的選択が競争優位となる ・ある調査で全作品中最も質の高い作品を創り出したのは、量を求めたグループだった ・最初から質を求めて完璧な作品をつくろうとするあまり、頭で考えることに時間をかけすぎてしまう ・成長する組織は、ミスに対する反応が健全である ・なぜ失敗したのかをチームみんなで先に考える「事前検死」で成功確率を上げる === 飛行機の運転や、医療における事例、様々な実験結果もありすごく面白い本でした。その中でも特に学びだったことは、 大きな飛躍は、小さな改善の積

お勧めされて読んだトラストファクター、すごく面白い本でした！ 「人は信頼されると脳内で神経伝達物質のオキシトシンを合成する。オキシトシンが分泌されることで、人は受けた信頼に応えようとする」 これまでオキシトシンというのは良く知りませんでしたが、「信頼を受けると信頼に応えようとする」というのが科学的に説明されているというのがとても興味深かったです。 ・仕事に熱心な従業員を抱える企業は、従業員が就業時間ばかりを気にしている企業と比べて22%収益性が高い ・職場のリーダーに対する信頼が10%上昇すると、従業員の生活満足度も向上し、結果として給与が36%上昇するのと同じ効果がある ・信頼の67%は賞賛で説明できる。個人よりチームを賞賛する方が効果的である ・組織の信頼の83%は期待で説明できる。期待を伝えやすくするため、チームの規模は小さいほうがよい。6-12人を超えると生産性が横ばいになる傾向が

先日は広告事業本部のメンバーと一緒に、棚卸会議（たなおろしかいぎ）を実施しました！ 棚卸会議というのは、普段の業務を棚卸して、より成果の大きな業務に集中するための議論をする会議です。 新たな生産性向上への一手　パフォーマンスを上げる業務改善の取り組み「全社棚卸会議」 https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=12924 １日で複数回に分け、400名弱のみんなに参加してもらいました。 ちなみに、1回の棚卸会議は「60分」。だらだらしないようにプログラムを工夫しましたが、参加してくれたみんなも集中して取り組んでくれました 1)業務の書き出し。まずは自分の業務を書き出します。個人ワークで数分。社内でやっている業務と、広告主のオフィスへの訪問や対応など、社外の業務も列挙してもらいました。 2)業務リストアップ。その次は、ホワイ

先日はサイバーエージェントグループの事業人事が集まって自社の事例を共有する「Jループ会議」を開催しました。みんなで「Ｊ（人事）」のポーズ 毎回テーマを決めて、そのテーマに近い取り組みや事例をＡ４ペライチで持参するというものです。一人1分プレゼンして、途中で質疑応答して学びを増やす。所要時間50分程度ですが、いつも私もたくさんの学びと気づきがあり楽しみな会議です。 これまで議論したテーマは、「採用、育成、活性化、適材適所、企業文化」の5つ。この5つをきちんとやっておけば、人事として業績に貢献できると定義していて、これをサイバーエージェントの人事では「HRペンタゴン」と呼んでいます。ペンタゴンは五角形という意味に加えて、アメリカ国防総省の通称でもあります。事業人事と本社人事が連携して人事を強化する「人事連邦制」でアメリカのような連邦政府型の組織運営を実施していることもあり、ペンタゴンというキー

コミュニティ・オブ・プラクティスを読みました。この本は組織内における情報の流通をどのように進めるかという話の本ですが、企業内の情報共有を進めるにあたってすごく気づきの多い本でした。 === 暗黙知の共有というのは、相互の交流やインフォーマルな学習を通じて行われる。 コミュニティの繁栄には、所有者意識と開放性が重要である。 活性化するコミュニティにはコーディネータと思考リーダーがいる。 コミュニティの設計7つのポイント ・進化を前提とした設計を行う ・内部と外部それぞれの視点を取り入れる ・さまざまなレベルの参加を奨励する ・公と私それぞれのコミュニティ空間をつくる ・価値に焦点を当てる ・親近感と刺激を組み合わせる ・コミュニティのリズムを生み出す === 特に学びが大きかったのは コミュニティは自発的で有機的なものではあるが、優れた設計によって活気を誘引したり、場合によっては引き起こすこ

チームビルディングに効果的なグループワークを紹介します。PHPビジネス新書「強みを活かす」公開記事です ◆強みがわかるグループワーク チームメンバー同士が、お互いの強みを理解できる研修プログラムを紹介します。サイバーエージェントでは次世代経営者育成プログラムなどで実施しているワークショップです。「グロースファインダー」と呼ぶもので、「グロース」は成長を意味します。成長のポイントを見つけることができるワークショップと説明しています。 このワークは、一人につき10-20分ほど使います。4人チームならだいたい60-80分が目安になります。 まず一人が席を外します。席を外したのが吉田さんだとすると、それ以外の3人は、2分間、吉田さんの強みを個人ワークとして白紙などに箇条書きします。それが終わったら、1人が司会になり、誰が言ったか分からないように、3人があげた吉田さんの強みを順不同にホワイトボードに

目標と役割を聞く マネジャーが成果を出すための三つの習慣があります。それが、「目標」「役割」「評価」。「目標を持たせる」「役割を与える」「定期的に評価を伝える」ことが大事だと伝えています。目指す方向が示され、本人が自分の存在意義を感じ、良いのか悪いのか結果が分かれば、うまくいくときはそのままの流れを支援し、うまくいってないときには軌道修正が早くできます。 私が人事部門以外の社員と面談するときには、「目標」「役割」「評価」について聞くことが多いのですが、特によく聞くのが「目標」「役割」についてです。 最もよく聞く質問は、役割です。「今は何の役割を担っているの？」とまず聞きます。「こうこう、こういう役割です」「どこどこのお客様の営業担当です」と明確に言える人は、自分のやるべきことがはっきりと分かっているので、迷わずに仕事ができるため成果を出しています。 逆に、「いろいろやっています」など、あい

昨日は役員合宿で実施が決まった、「プロレポ会議」を本社機能で実施しました。 プロレポとはプロジェクトレポートの略ですが、各部署がそれぞれ部署全員で集まって部署全体の目標を考え、それを形にするというものです。

先日、20代の管理職だけで行うマネージャー合宿、「FRESHマネージャー合宿」を実施しました。 サイバーエージェントはこれまで、管理職が数十名になった2002年くらいから2009年くらいまで、マネジメントの強化を課題として経営陣と管理職が一同に会するマネージャー合宿を年に１度程度、実施していました。他には研修がまったくなかった時代には、視点を合わせたり部署間の交流をしたりできるなど、効果の高い研修となっていました。 しかし管理職が100名を超えて、同時に集まるにしても話せない人が増えたりして研修効果も交流も以前ほどの効果がなくなってきたタイミングで、役員会での議論の上でいったん廃止することにしました。社外の講演などをしていると、これまでやめた人事制度にはどのようなものがありますか、と聞かれるのですがまさに「マネージャー合宿」はそのひとつです。 一瞬捨てるということを聞くと弱体化する恐れを感

「世界史」を読んでみました。 これまでの世界史とは異なって、「ウェブ（関係性）」という言葉を使って大陸間、国家間、地域間の相互の結びつきや世界全体のうねりについて注目して書かれている書籍でした。新しい視点も多く、とても面白かったです。 大学受験の時には世界史が一番好きな科目だったのですが、この本を読みながらその時に学んだことを思い出しました。 「すべての事象には、必ず原因がある」 物事の発生には必ず「流れ」というものがあり、その流れが統合されたり分解されたりして新しい事象が生まれる、というものです。 たとえば産業革命について。 === 産業革命が最初にイギリスで起きたのはなぜか・・・簡単に答えるとすれば、国内の特色（豊富な石炭と鉄）と状況（1688年以降の社会的、政治的環境）が、イギリス本国（道路、運河、鉄道、郵便制度）と世界（海外貿易、植民地、人口増）の双方におけるウェブの緊密化とむすび

事業人事部を新設してからとりくんでいることが、各部門にある事業人事の責任者どうしの対話です。各部門でうまくいっている取組を共有したり、共通の課題について議論するなど様々な話題をとりあげています。 いいものがあったら私からそれぞれに紹介することもよいのですが、スピードや効果で考えると当事者同士でやりとりして、どんどん決めていくのが早いのは当然のこと。だからこそお互いが率直に話し合えるチームをつくるべく、みんなで協力してとりくんでいます。 その中で取り組んでいるもののひとつが、会議力の向上です。会議については以前より試行錯誤を重ねています。 『会議のはじまりで大事な３つ「ＧＡＴ！」』 ⇒ http://amba.to/NVofrT 『会議のメンテナンス』 ⇒ http://amba.to/1oNS6KV 『「ダカイギ」プロジェクト、始動！』 ⇒ http://amba.to/1yBeUuG こ

2015年11月から、人事管轄の体制を再構築することにしました。 これまで３つあった人事関連の部門を、１つの部門に統合します。 「人事統括本部」を新設します。 2015年の3月に実施した「あした会議」で人事本部は３つの部門になりました。 2005年に設立された「人事本部」に加えて、全社の育成や活性化施策など決議事項を遂行する「事業推進本部」と、人材の発掘や育成の専門部署である「人材開発本部」の合計３つの部門です。 ３部門のメンバーそれぞれ、この約半年で大いに成果を出してくれました。 事業推進本部は自分たちを「スーパー推進ズ」と呼ぶほど、様々な決議事項や活性化施策を推進してくれました。新しいロゴの浸透策でも様々な企画を実施してくれましたし先日のあした会議も、2006年からはじめた中で過去最高の運営でした。 人材開発本部は人材開発だけを切り出して専門部署にしたことがとても良かったです。各部門の

年末年始のお休みに入りました。 リフレッシュしながら 毎年このタイミングでやっているのが 来年、どのような一年にするのか 自分の考えを整理する ということ。 ・２０１３年に成し遂げることは何か。 ・自分が組織に貢献できることは何か。 ・貢献のために活用できる自分自身の強みは何か。 などをノートに自分の考えを書き出して、 整理するというものです。一言で言うなら 「この１年、何ができれば合格なのか。」 ということを「文字に落として」自分に宣言するというもの。 文字に落とすことで自分の記憶にも強く残り、 途中でそのゴールに向かっているか確認することもできます。 ２０１２年は強みを活かす年。ということで 事業部人事の体制を強化したり、 人事本部の幹部も増強するなど 事業部のみんなの攻めを守ることができるように 試行錯誤しました。 会社全体で考えると ２０１３年はアメーバのNo1スマホプラットフォー

日経ビジネス1.31号より。 ハーバード大学のロザベス・モス・カンター教授による インタビューがありました。 === 海外の市場で成長を目指すためには、 どんな国でも浸透させることができる 普遍的な目的や価値観からなる企業文化が 必要とされる。（中略） これは取りも直さず、企業文化の重要性が 以前に比べてはるかに増していることを 意味します。 === まとめとしては、 グローバル展開に企業文化を利用する というものです。 企業文化というのはついつい組織の中で 「暗黙知」になりがちなものですが、 人数が増えたり文化が変わると 浸透させるのに苦労したりします。 グローバル展開の前に、 急成長している企業では日本国内であっても 成長を生んでくれたこの暗黙知を いかに組織全体に浸透させるかは 悩みどころになるものです。 当社では２００３年ごろから人事制度の強化と ともにビジョンや価値観を明文化 し