怒りを爆発させた上司ほど、罪悪感から優しく振る舞う | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
部下に侮辱的な振る舞いをした上司は、その後、罪悪感の「償い行為」として支援的な態度を見せる傾向がある。筆者らの研究によって、そんな興味深い結果が示された。上司に侮辱された時、感情に任せて退職や報復に踏み切る前に、それを利用するほうが得策かもしれない。 職場で上司との苦々しいやり取りを経験したことのある方は多いだろう。たとえば、人前で怒鳴りつけられたり罵倒されたりする、相当の尽力や残業を要した仕事に対する称賛がない、過去の過ちについて屈辱を受ける、などだ。このような経験は、よくても苛立たちと意欲喪失、最悪の場合には生産性の低下や、退職の決意までも招きうる。 だが、部下を不当に扱った後の上司自身の胸中について、考えてみたことはあるだろうか。上司の振る舞いの変化に気づいたことは、あるだろうか。 上司は怒りを爆発させた後、まるで何もなかったかのように装う、あるいは怒りを遠回しに部下のせいにする、な
いまいる人材で創造的なチームをつくる4つの方法 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
偉大なイノベーターと聞くと、スティーブ・ジョブズを思い描く人は多い。ジョブズが稀代の変革者であることはたしかである。だが、実際のイノベーターは、そのステレオタイプに当てはまることのほうが少ない。いまいる人材を活性化させることで、創造性溢れるチームを構築することはできるのだ。本記事では、そのための4つの方法が示される。 シニアマネジャーから最も頻繁に受ける質問の1つが、「どうすればもっと、イノベーティブな人材を見つけることができますか」である。 思い描いているタイプはわかっている。エネルギッシュで、ダイナミックで、アイデアにあふれていて、それをインパクトたっぷりにプレゼンできる人物だ。近頃は、誰もが若き日のスティーブ・ジョブズを探しているらしい。 だが、自著Mapping Innovationのリサーチ取材をするなかで、偉大なイノベーターのほとんどは、「情熱的で頭の回転が速い」というステレオ
有能なリーダーほど睡眠をたっぷりと取っている | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーシップ能力と睡眠には相関があることが、研究で示されている。そして上級のリーダーほど、十分かつ良質な睡眠を取るようみずからを律しているという。本記事では睡眠改善の5つの方法を紹介する。 大勢の人々が睡眠不足で悩んでいることは、周知の事実だ。 16～64歳で、1日に7～9時間の睡眠を取っていない人は、論理的推論力、実行機能、注意力、気分が損なわれているおそれがある。なお悪いことに、著しい睡眠不足はうつ病、不安感、妄想の症状を引き起こしかねない。長期的に見ると、寝不足は認知症とアルツハイマー病を発症する主たる要因にもなる。 驚くべきことに、経営幹部は、こうした警告に注意を払う必要のないグループに属する。我々が3万5000人ものリーダーを調査し、250人あまりにインタビューした結果、上級職の人ほど、睡眠をたくさん取っていることが判明したのだ。 これには、2通りの説明ができる。 まず、上級幹
リモートチームの協働を強みに変える5つの方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨今、社員に在宅勤務を認める企業が増えてきたが、相手の顔が見えないコミュニケーションは誤解やトラブルも生じやすい。筆者らによると、物理的距離、運営上の距離、心の距離という3つの距離があることがその要因だが、特に心の距離を埋めることに注力すべきだという。本記事では、そのための5つの方法が示される。 リモートチームのコミュニケーションは、いつもスムーズにいくとは限らない。こんな経験はないだろうか。 午後10時、顧問弁護士が同僚から携帯メッセージを受信する。所定時間以降の業務メッセージの送り方にプロトコルはないのかと思う（何度そう考えたことか）。 ある広告会社幹部は、クライアントを長時間の酒席で接待した後、上司からのメールを開封した。すると、期日通りに経費精算を済ませるようにと記されていた。上司のマイクロマネジメントにうんざりして、つい頭に浮かんだままを書いて返信してしまう。 電話の消音ボタン1
チームで成果を上げるうえで不可欠な、「安心感」を生み出す6つのステップ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの2年間にわたる調査により、高いパフォーマンスを上げるチームには、ある1つの共通点があることが判明した。それは、「安心感」である。やりがいはあっても脅威は感じない。こうした安心感に満ちた職場をつくるうえで、リーダーは何をすべきか。本記事では、そのために有効な6つのステップが紹介される。 「信頼なくしてチームなし」 グーグルで産業部門長を務めるポール・サンタガタは、このように言う。彼の言葉を裏付けているのは、ＩＴ界の巨人グーグルがチームのパフォーマンスを調査した、2年間におよぶ大規模調査の研究結果である。この研究によって、高パフォーマンスのチームには1つの共通点があることがわかった。それは「安心感」、すなわち、もし間違ったことをしても罰を受けることはないという確信である。 安心感があると、適度なリスクを取ったり、思っていることを正直に明かしたりできる。創造性が高まり、安心して何にでも
「成長し続ける人」を、組織全体でつくる意味――書評『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第64回はハーバード大の発達心理学と教育学の権威ロバート・キーガンらによる『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』を紹介する。 人の成長はいつ止まるのか 「組織内でいま成長している人」と聞かれて思い浮かぶのは、50代の部長よりも、20代の若手社員の姿かもしれない。歳を重ねると人の成長は緩やかになるという説は、多くの人が信じているだろう。 今回紹介する『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』の著者であるロバート・キーガン氏が研究に着手した当時、人間の知性の発達は肉体の発達と同じように考えられていた。身体的な成長が止まるのと同様に、心理面の成長は20代でほぼ止まると思われており、大人がそれ以上「伸びる」ことはないと思われていたのだ。しかし、現在の科学的な根拠に基づくと、人間の知性は大人になってからも年齢を重ねるにつれて向上してい
企業の変化は「4つの切り口」で捉えられる 時間優位の競争戦略【第2回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代は不確実性が高く、企業は効率化を追求するだけでなく、「変化する速さ」も求められるようになった。しかし、その変化にも様々な側面がある。今回は、時間優位を構築する上で欠かせない、変化を捉える4つの切り口について考える。 ※全3回連載［第1回］［第3回］ 時間優位構築の4つの切り口 平井 孝志（ひらい・たかし） 筑波大学大学院 ビジネスサイエンス系 教授 1965年生まれ。東京大学教養学部基礎科学科第一卒業、同大学院理学系研究科相関理化学修士課程修了。マサチューセッツ工科大学（MIT）MBA。早稲田大学より博士（学術）。ベイン・アンド・カンパニー、スターバックス、デル、ローランド・ベルガーなどを経て現職。早稲田大学ビジネススクール客員教授、慶應義塾大学ビジネススクール特別招聘教授を兼務。主著に、『日本企業の収益不全』（白桃書房）、『本質思考』（東洋経済新報社）。 第1回では、企業が、「適切な
賃金、時間、労働意欲……人的資本への投資で生産性は上がる | 財務・会計｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生産性向上への投資とは、要約すれば「人材・時間・意欲」への投資である。その見返りがコストを上回る理由と事例を、ベイン・アンド・カンパニーの識者が示す。 「生産性がすべてとは限らないが、長い目で見ればほぼすべてである」と、ポール・クルーグマンは20年以上も前に記した。「国家が生活水準を長期的にどれだけ高められるかは、労働者1人当たりのアウトプットをどれだけ増やせるかでほぼ決まる」 生産性と人的資本との間には、好ましい循環がある。すなわち、生産性のレベルが高ければ社会は人的資本に再投資できる（その最もわかりやすい方法は賃上げだが、これに限定はされない）。そして、賢明な投資によって労働生産性は向上する。 しかし、こうした好循環は残念ながら断ち切れたように見える。ほとんどの先進経済圏で生産性が停滞しているのだ。 経済協力開発機構（OECD）の調べによると、2005年から2015年の10年間において
仕事のインスピレーションを4つの方法で再発見する | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
特別な根拠はなくとも、自分がやるべきことや仕事の意義を直感的に確信できることはないだろうか。そのときは、やる気に満ち溢れた状態で毎日を過ごすことができる。だが、そうした期間は長く続かず、一度失われてしまうと、インスピレーションはなかなか降りてこない。ただし、待っているだけでは状況は変わらない。本記事では、インスピレーションが湧いてくる環境づくりに有効な、4つの方法が示される。 インスピレーションを受けているときは、仕事がはかどる。目的意識があり、自分の才能を有益に利用していると感じて、気分も上がる。自分でなくてはできないことをしているのだ。 ところが、気がつくとインスピレーションは消えている。上司からのネガティブなコメントにへこんだせいかもしれないし、ある課題に気乗りがしなかったせいかもしれない。 インスピレーションはイヤになってしまうくらい逃げ足が速く、なくなるとすぐには戻ってこない。た
部下のモチベーションは、アメとムチでは上がらない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
●仕事の置かれた文脈と、その意義を伝える 仕事の重要性、つまり仕事が決算だけでなく、実際に誰かあるいは何かの役に立つという気づきほど、やる気を引き出すものはない。部下のモチベーションを高めるにはまず、頼みたい仕事の文脈を伝えることだ。 自分たちは組織として、チームとして何をしようとしているのか。何のために働くのか。自分たちの仕事は誰に、どのように役立っているのか。成功はチームにとって、また各人にとって何を意味するのか。その目標を実現するうえで、各人はどんな役割を果たすのか。 こうした仕事の意義を理解したときにこそ、部下はやる気を出すのである。 ●壁を予測し、前進を持続可能にする 部下に何か重要な仕事をさせようとすれば、成功までの道のりの間には、まず間違いなく、さまざまな壁や難題に出くわすはずだ。壁がモチベーションに多大な悪影響を及ぼすことを認識しなくてはならない。そして、前もって壁を予測し
ビジネスリーダーはなぜ、ＳＦ小説をもっと読むべきなのか | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
テクノロジーが加速度的な進化を遂げるいま、過去の延長線上に未来を描くことはできない。そこには既存の世界観に囚われない、柔軟な発想が求められる。筆者は、そのためにはＳＦ小説が大いなるヒントを与えてくれると主張する。本記事では、有用な作品を紹介しながら、その理由を示す。 19世紀末、ニューヨークは悪臭を放っていた。15万頭もの馬が、人や荷物をのせてマンハッタンの通りを行き交い、1ヵ月に4万5,000トン（！）もの糞を落としていた。それが通りや空き地に積み上がっていたのだ。 1898年には、迫り来る危機について解決策を出し合うべく、都市計画者たちが世界中から招集された。だが、何一つ名案は出なかった。馬なしの輸送手段を想像することができなかったのだ。 それから14年後、ニューヨークでは車の台数が馬の頭数を上回り、馬糞の暗黒郷のビジョンは忘れ去られた。 仮に19世紀の都市計画者たちが、ビッグデータや
職場で「親友」をつくるのは難しいが、価値がある | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
職場で真の友人をつくることは容易ではない。馴れ合いになって業務に支障が生じたり、弱みを握られて出世競争から蹴落とされたりする可能性もあるため、そう簡単に心を開くことはできないだろう。ただ、こうした副作用を伴うことも事実だが、人には他者とつながりたいという基本的欲求があり、職場に親友がいることには大きな価値があると、筆者らは主張する。 職場では、どのくらいの頻度で次のような会話をするだろうか。 「元気？」 「元気。そちらは？」 「私も元気」 つい、筋書き通りに、こんなセリフを口にする。たとえ内面は絶不調でも、だ。 同僚とのやり取りが表面的なおしゃべりに留まるかぎり、本当の心のつながりを築くことは難しい。しかし、「職場の親友」がいる人は、そうでない人よりも幸福かつ健康であるばかりか、意欲的に仕事に取り組んでいる可能性が7倍高い。さらに、職場に友人がいると答えた人は、生産性が高く、離職率も低く、
部下のモチベーションは、アメとムチでは上がらない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
部下のモチベーションをどうやって上げるのか。すべての上司にとって、これは永遠の課題とすら言えるだろう。服従に対して「アメ」という報酬を与えると同時に、自分に従わない人間に「ムチ」を与えるやり方は、短期的な成果を上げるには効果的かもしれないが、それは持続可能な方法ではない。部下が仕事に前向きに取り組めて、仕事の成果を上げられるように、上司は何をすべきか。本記事では、そのために有効な４つの「対話」が示される。 部下のモチベーションを上げるのは、簡単なことに思えるかもしれない。実際、簡単なのだ。ただし、理屈のうえでは、である。 モチベーションというコンセプト自体は明快だが、現実の状況において、部下のやる気を引き出すのは想像以上に困難だ。私たちはリーダーとして、チームの各人のモチベーションが何によって上がるかを理解し、それに応じて部下を管理する。なんと難しい仕事だろうか。大人数のチームや地理的に分
AIとは何か。人間とは何か | 駒澤大学経済学部准教授の井上智洋氏に聞く｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人工知能（ＡＩ）が近年、急激に進化しているが、今後どこまで進化するのだろうか。人間の脳を超えることはあるのだろうか。ＡＩ研究の経験があり、現在は経済学者として『人工知能と経済の未来』、『ヘリコプターマネー』など話題の著書を相次いで上梓した井上智洋駒澤大学准教授にインタビューした。最新刊の『人工超知能』では人間とＡＩの違いについて哲学の領域に分け入り、根源的な考察の糸口を提示している。（構成／奥田由意） ロジック（20世紀）から 知覚（21世紀）へ 編集部（以下、色文字）：人工知能の研究は、ご著書によれば17世紀から行われてきたとのことですが、今世紀に入って爆発的な進化を遂げているように見えます。20世紀と21世紀の人工知能（ＡＩ）の研究にはどういう違いがあるのでしょうか。 井上 智洋 駒澤大学経済学部准教授 東京都生まれ。1997 年慶應義塾大学環境情報学部卒業。早稲田大学経済学研究科 博
人工知能はまもなく、一流コンサルタントの仕事も奪うのか？ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
金融分野ではロボアドバイザーの導入が進んでいるが、それは人工知能（ＡＩ）によるビジネスサービスの始まりにすぎない。そう遠くない将来、ＡＩが企業リーダーの意思決定を支援することになると筆者らは予想する。人間のコンサルタントに代わり、アマゾンの「アレクサ」が経営アドバイスを授ける近未来とは、どんな光景なのか。 つい最近、アマゾンのAlexa（アレクサ）は新たな仕事を得た。音楽を再生したり、ノックノック・ジョーク（駄洒落を交えた問答）を言ったりするなどの1万5000ほどのスキルに加えて、いまやアレクサは、スイスのグローバル金融企業ＵＢＳグループのクライアントに向けて、経済関連の質問に答えることができる。 『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙によると、ＵＢＳウェルス・マネジメントとアマゾンとの新たなパートナーシップにより、欧州のクライアントの一部は、金融・経済に関する特定の質問をアレクサに質問で
「天職」ではない仕事に意義を見出す方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いまの仕事が自分の天職だと思えればそれ以上の幸せはないが、多くの人がそう感じられていないことも事実である。だが、たとえ天職ではなくとも、そこに「意義」を見出すことはできる。どんな仕事にも、何かしらの意義が存在する。本記事では、目の前の仕事に意義を感じるための具体的な方法論が提示される。 自分の仕事にやりがいを感じる人が少ないのは、なぜだろうか。 筆者は数年前、こうした問題を研究しているイェール大学スクール・オブ・マネジメント教授、エイミー・レズネスキーにそう尋ねてみた。その答えは、とても納得がいくものだった。学生は、「自分の天職はどこか見えないところに隠れていて、多くの場所を探せばきっと見つかると考えている」のだという。 調査によると、ミレニアル世代が仕事から得たいと考えている最大の要素は「意義」である。一方で、レズネスキーの研究によれば、いまの自分の仕事が天職だと考えている人は50%に満
レントシーキング：不適切な起業家精神が生産性の低下をもたらす | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経済学者の故ウィリアム・ボーモルは、「コスト病」理論の提唱者としてよく知られている。彼は同時に、米国の起業家精神のあり方にも警告を発していた。ボーモルは、起業家の努力がイノベーションではなく、自社に都合のよい市場や社会をつくろうとする「非生産的」な活動に向けられていると指摘した。本記事では、米国における起業の実態が示される。 経済学者のウィリアム・ボーモルが2017年5月に95歳で逝去し、経済学界隈で広く哀悼の意が示された。彼が提唱した理論は多くの経済学者に支持され、ノーベル賞に値すると目されながら、受賞には間に合わなかった。 本稿筆者の一人（ライタン）は、ボーモルと協働する栄誉に恵まれ（『良い資本主義 悪い資本主義』の共著）、友人となり、晩年まで定期的に彼の経済学の英知に触れることができた。
新任マネジャーはまず、上司より部下に認められる努力をしなさい | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織の中で、ヒエラルキーの上位にある上司の顔色を伺ってしまうのは自然な現象である。だが、それはすなわち、チームのメンバーもあなたの些細な言動まで注視していることを意味する。だからこそ、マネジャーを任された時には、意識してチームに目を向けなければならない。そうしなければ、部下の信頼を失い、成果を上げることはできないと筆者は主張する。 私が初めてマネジャーになった時、新しい職場に来た直後の思いがけない昇進だったので、同僚を差し置いて登用されたという事実に、なんとなく気まずい思いを抱いていた。それでも、担当チームは初めての複雑なプロジェクトを進めていたので、私はそれをうまく処理して上司に好印象を与えたかった。 とにかく問題はすべて自分で解決しよう、と直感で決めた。誰よりも長時間働き、元同僚に頼みづらい仕事はすべて自分で抱え込んだ。ところが、気がつくと私は不満を感じ、いらだっていた。一人としてチー
人を幸せにできるのは、人だけ 地域社会を育て、事業を育てる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ラスベガスをカジノの街からエンタテインメントの街に変えたのが、スティーブ・ウィン氏である。ショービジネスや誰もが楽しめるエンタテインメント施設をつくり、「地域融合型リゾート」という独自の魅力ある街へと変えた。人を喜ばせる事業を成功させるには、何より働く人を大切にすることと主張する理念は、日本の伝統的な商人哲学にも通じる。2014年にはＨＢＲが選ぶ「世界のベストCEO100」で17位に選出されたウィン氏に、統合型リゾート（ＩＲ）事業の要諦を聞いた。（聞き手／編集部、写真／Jacob Kepler） モーメント・オブ・エクスペリエンス すべてはそこから始まっている 編集部（以下色文字）：あなたは、ラスベガスで自社の統合型リゾート（ＩＲ）を成功させたばかりではなく、ラスベガスという街そのものを繁栄させる大きな原動力となりました。ＩＲ事業でカギを握るポイントは何でしょうか。 スティーブ A. ウィ
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マッキンゼーの調査が示す、ＡＩ導入を成功させる10の要諦 | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
