［新連載］富士通CHRO、耐え忍んだ「成果主義の失敗」 執念の人事改革
2019年6月、富士通の人事本部長（当時、現CHRO＝最高人事責任者）の平松浩樹は強い危機感と覚悟を胸に、社長就任を直後に控えていた時田隆仁に相対した。 時田は会社のありようを大きく変えようとしていた。デジタルトランスフォーメーション（DX）を主軸に据えて攻めに転じる考えだ。実現するにはDXに対応した人材を増やし、存分に活躍してもらわなければならない。人事制度の抜本的な変革が不可欠だった。 「我々はこの日のために準備してきた。最速でやれる。ジョブ型だって1年で導入できる」。平松はこう大見えを切った。 臥薪嘗胆の日々 人事改革は入社以来、一貫して人事畑を歩んだ平松の悲願だった。 バブル崩壊後の1993年、富士通は成果主義を導入した。やる気のある社員に報いるのが狙いだった。だが年功的な要素が残っていたこともあり、鳴り物入りで導入した成果主義は散々な評価を受けることとなった。社内は混乱し、現場は
心理的安全性のエドモンドソン氏「『失敗は成功のもと』は、ずさんな経営」
この記事の3つのポイント 「心理的安全性」とはいやなことをすることである マネジメント研究は象牙の塔に閉じこもるべきでない より生産的なのは「未知であり続けること」にある 経営者は「早い段階でたくさん失敗したほうがいい」とよくいわれるが、本当にそうだろうか？ 2023年12月、英シュローダーが後援する英フィナンシャル・タイムズ（FT）の「ビジネス・ブック・オブ・ザ・イヤー2023」を受賞した『Right Kind of Wrong：The Science of Failing Well』の著者、エイミー・エドモンドソン氏へのインタビューから、人が知的な失敗から学ぶために必要なことを探る。（英フィナンシャル・タイムズシニアビジネスライター、アンドリュー・ヒル） 失敗をそのように「リフレーミング（違う視点で見ること）」する方法を研究してきたエドモンドソン氏は2023年12月、FTのビジネス・ブ
「コメの力を世界に届ける」 亀田製菓CEOのジュネジャ氏
国内米菓No.1シェアを誇る伝統企業のトップにインド人CEOが就いた。既存の米菓事業の深掘りと、次世代に向けた新しい食の形を追求するビジョンを描く。ブランド力や製品を磨き、世界的な食品会社への脱皮を目指す。 （聞き手は 本誌編集長 磯貝 高行） ジュネジャ・レカ・ラジュ［Lekh Raj Juneja］ 氏 1984年に大阪大学工学部に微生物学の研究員としてインドから来日。89年名古屋大学大学院生命農学研究科博士課程を修了。同年太陽化学に入社。取締役研究部長、国際部長などを経て、2003年に代表取締役副社長に就任。14年にロート製薬に移り、取締役副社長兼最高健康責任者（CHO）に就任。同社の子会社社長を務め、グローバル事業の発展に尽力する。20年に亀田製菓副社長に就任。22年6月から現職。70歳。 インド出身で、発酵や微生物学を学ぶための留学先として日本を選んだのが来日のきっかけだそうです
日立と富士通、ジョブ型が女性活躍推進 もう昇進も昇給も諦めない
なぜ、育児か仕事かの二者択一にならざるを得ないのだろう――。出産後に男性と同じように働けず、昇進・昇給が遠のく「マミートラック」を選ぶ女性は多い。だが、一人ひとりが主体的にキャリアを形成していくことが前提の「ジョブ型」なら、育児を機に働き方を変えても結果を出し続けることが可能になる。結果ではなく、残業の多さで部下を評価することもやめよう。「情実人事」を排して実力主義に徹すれば、おのずと女性は輝く。 ■主な連載予定（タイトルや回数は変わる可能性があります） ・イオン、パート7％賃上げの衝撃 人件費はコストでなく投資 ・年収の壁は撤廃を 連合会長が激白「このままでは企業がもたない」 ・「今年の春闘を変革点に」 UAゼンセン会長が語る賃上げと年収の壁 ・日生、営業職5万人の給与財源増 「組織を維持できなくなる前に」 ・企業も国も主婦優遇を過去の話に 昭和女子大・八代特命教授に聞く ・女性の推定年
リモートワークは効率悪い？チーム力を高める秘策とは
篠田真貴子・エール取締役（以下、敬称略）：新型コロナウイルスの感染拡大防止策としてリモートワークを急きょ導入する企業が増えていく中で、疑問に思うことがありました。これまで多くの大企業が、労務管理の難しさや情報漏洩のリスクなど導入できない理由をいくつも挙げていたのに、それらの理由をとりあえず脇に置いてリモートワークに踏み切っていることです。つまり、これまで指摘されていた「できない理由」は未解決のまま。この状態が続くと結局は「リモートワークって駄目じゃん」となるのではないかと心配です。 仲山進也・楽天 楽天大学学長：僕も、今回のことでリモートワークを初体験した方々のSNSへの投稿などを見ていると、誤解があるなと思います。「いつもよりはかどった」などポジティブな声も多い半面、「やっぱりうまくいかない」という声も増えつつあります。僕の専門の一つはチームビルディングで、リモートワーク歴16年の立場か
「働かないおじさん」を脱却する、とっておきのワークシート
続きを読む 職務経歴書は20代向けでシニアは使いにくい 職務経歴書は20代向けでシニアは使いにくい モチベーション曲線で自分のCanとWillを棚卸ししたら、「次は職務経歴書を書くことを勧める」（望月氏）。実際に転職するつもりがなくても、経歴書を書くことがCanとWillを整理し、まとめることにつながるからだ。 ただし、ウェブで検索すると出てくる職務経歴書のフォーマットの多くは、転職市場の中心である20代から30代向けのもので、ミドル・シニア層には使いにくい。 まず、若手向けのフォーマットのほとんどは営業やマーケティングの担当者を想定している。そのため、マネジメント経験を伝える欄がなく、かつミドル以上が在籍しがちな経営企画や商品企画、コンサルティング、法務などの職種がほとんど見当たらないのだ。 望月氏はハイクラス人材向けのサービス「iX」を立ち上げた際にそれに気づき、ミドル以上向けの職務経
「痛みの悪循環」を招く「恨みと怒り」
3カ月以上の慢性痛をもつ人は、日本に2000万人以上いるという。多くは腰痛や四十肩などだが、なかには日常生活に困るまでこじらせてしまう人もいる。実はとても不思議な「痛み」とその治療について教わりに、『慢性疼痛治療ガイドライン』の研究代表者も務めた名医、牛田享宏先生の研究室に行ってみた！その4回目。 （文＝川端裕人、写真＝内海裕之） 今の疼痛医学の中で、とても重要な概念だというふうに牛田さんは述べていた。 痛みというのは主観だ。 だから、痛みの知覚そのものを他者と共有することはできない。 周囲の人や医師が見ることができるのは、痛みを訴えたり、痛そうな仕草をしたり、そもそも、痛みで医師を訪ねること自体を含めて、人が起こす行動、つまり「痛み行動」だ。 急性期の痛みなら、それが引き起こす「痛み行動」は、その痛み知覚に直接、基づくことがほとんどだ。怪我をして「いたたたっ」と声を出したり、痛みを避ける
鎌倉時代の道をたどりつつ「いざ！国立競技場」
今回紹介するのは国立競技場周辺の古道と旧跡を訪ねながら、国立競技場へ向かい、帰る道（赤いライン）。「旧原宿」方面から、旧鎌倉街道を経て、勢揃坂経由で競技場の外苑門へ向かう。帰りは、外苑門を出て聖輪寺、鳩森八幡神社を経て代々木駅に向かう いよいよ完成した新しい国立競技場。天皇杯 JFA 全日本サッカー選手権大会決勝をこけら落としに、本格稼働を始めたわけで、競技を観戦しないとしても、ちょっと話のタネに訪れてみたいという人も多いはず。 どこからどうやって行くのがおすすめか。最寄り駅はそのものずばり、都営地下鉄大江戸線の「国立競技場」駅だ。ただし、ここは地図上では近くても、地下深くにあるので意外に遠く感じる。それに今回のテーマの「歴史を感じる」には、あまりに近すぎて不向きだ。 都営大江戸線ができる前は、JRの千駄ケ谷駅か信濃町駅、あるいは東京メトロ銀座線の外苑前駅の3つが最寄り駅だった。いずれの駅
「なんで私は昇進できないの?」 女性キャリア組に足りないもの
※この記事は日経ビジネスオンラインに、2015年3月6日に掲載したものを再編集して転載したものです。記事中の肩書きやデータは記事公開日当時のものです。 「なんで私は昇進できないんだろう？」――。 仕事で成果も出しているのに、昇進につながらないと悩んでいる女性の方々が少なからずいます。 先日、金融機関とメーカーに勤める女性キャリア組から、相談を受けました。「私たち、こんなに成果を出しているのに、なんで昇進できないんでしょう？ いったい何が足りないんでしょう？」と、ずいぶんお悩みの様子でした。 今では、女性に不可欠なリーダーシップ・スキルについてのさまざまな書籍、それに研修があります。シニアマネジメントを目指す人なら、「アサーティブ（相手を尊重した上で自分の意見を伝えること）」や「メンバー育成のためのコーチング」のスキルや、「ロジカル・シンキング」など、女性幹部社員に必要なスキルや知識のトレー
中途社員1年目の離職理由には「3つの共通点」
「中途社員の定着は難しい」 大卒新入社員の3年以内離職率は、この10年間、およそ3割程度で推移している。高いコストをかけて採用した新卒社員を組織に定着させようと、企業は面談や研修など様々な策を講じてきた。「新人を放置していると辞めてしまう」。それが多くの企業の人事担当者の意識だ。 一方、「同じ若手であっても、転職者の場合は別だ」と考える人事が少なくない。既にある程度の社会人経験を積み、業界への理解もある。「新卒入社の若手と違い、明日からでも『即戦力』として活躍してくれるはず」。しかしそんな思惑に、エン・ジャパン入社後活躍研究所の越田良氏は警鐘を鳴らす。「中途社員は即戦力ではない。中途社員の定着は難しいという意識を上司が持たなければならない」。 続きを読む 1年以内の離職理由に3つの共通点 越田氏によれば、中途入社したばかりの社員は社内での役割や目標が不明確になりやすく、問題を解決するために
「期待の星」ほど早い決断 辞める理由の大誤解
入社早々辞めるのは、仕事についていけないダメな若手──。そう考えるのは大間違いだ。企業によっては、即戦力で活躍する優秀な新人ほど早期離職するケースが少なくない。そんな有望株が語る離職理由と、人事部や先輩社員が考える理由はかなり異なる。 2019年1月、都内の大手材料メーカーA社の社内は騒然となった。入社3年目の若手社員、飯沼和歌子氏（仮名）が突然、退職を願い出たからだ。彼女がその意志を伝えに行くと、当時の人事トップはあまりに呆然として言葉が出てこなかったという。 人手不足が深刻化する中、苦労して採用した若手が辞めるのは残念なことではある。だが「そうはいっても、たかだか3年目の社員が1人辞めただけで大げさではないか」と思う人もいるに違いない。実際、産業界全体を見ても、この10年、大卒新入社員の3年以内離職率は一貫して3割程度で推移。年間200人の新人が入社する同社も事情は同様で、入ってきた若
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富士通の中計に見る人月商売IT業界の終焉、それにしても時田社長は「持っていない」
役職定年を割り切れず、学び直してメガバンクの肩書を捨てた
技術者教育の「国立高専」 東大18人、難関国立大に多数編入
富士通、新卒2年目の“課長”「ここで手を挙げないと後悔する」
10億ダウンロード突破 ポケモン GOは世界をどう変えたのか？
エセ科学にだまされる人とだまされない人の違い
六花亭 小田豊亭主「危機だからこそ、人の心を大事にする」
J・ダイアモンドに聞く（1）なぜ『危機と人類』を書いたのか？
「観光公害は受け入れ側の問題」、アレックス・カーがほえる！
