「アジャイル開発に取り組んではみたのですが、うまくいかないので、元のやり方に戻そうと思っています。」 あるSI事業者での講演の後、こんな話しを伺った。同様の話しは、他でもよく耳にする。 私は、エンジニアでもなければ、アジャイル・コーチでもない素人だ。ただ、成果をあげているアジャイル・チームの連中との付き合いは多く、「門前小僧」程度には、アジャイルについては理解しているつもりだ。そんな、私でさえも、これは失敗するだろうと、思うことが多い。 うまくいかない取り組みに共通しているのは、おおよそ以下の3つに整理できそうだ。 ひとつは、「システムを作ることを目的にしていること」だ。 ビジネスを成功させること目的とせず、そのための手段である「システムを作ること」を目的としている「アジャイル開発（？）」では、うまくいかないのは当然のことだ。 2001 年初頭、ユタ州スノーバードで、ソフトウェア開発の将来

私は、年間100回を越えるITトレンドやビジネス戦略に関わる講義や講演をこなしているが、ここ数年、事業会社からの依頼が増えている。以前であれば、IT企業からのご依頼が多かったのだが、コロナ禍以降は、この傾向が特に顕著だ。その背景にあるのは、デジタルやITの戦略的な重要性が、事業会社にも認識されるようになったからであろう。また、リモートワークの浸透で、デジタルへの関心が、高まったこともあるだろう。 もちろん、これまでも、事業会社が、デジタルやITへの関心を持っていなかったわけではない。しかし、その目的は、効率化や利便性、あるいはコストの削減であって、情報システム部門の仕事であるとの意識が高かったように思う。 しかし、ここ数年、「社員のITリテラシーを高めたい」からという講義や講演のご依頼が増えている。 「うちの社員は、ITについてまったく何も分かっていません。ぜひ、彼らにいまの常識と、これか

デジタル・トランスフォーメーションがなぜいまこれほどまでに注目されるのでしょうか。もちろん、「世間の話題になっているから」注目するという人たちも少なくはないでしょう。しかし、火のないところに煙が立つことはありません。「世間の話題」になるほどにDXが注目される社会環境の根源的な変化があるのです。そんな「デジタル・トランスフォーメーション」が注目されるようになった、背景について、整理しておきましょう。 デジタル・トランスフォーメーションが注目される背景にある「不確実性の増大」 米コロンビア大学ビジネス・スクール教授、リタ・マグレイスは、自著「The End of Competitive Advantage（邦訳：競争優位の終焉）」中で、ビジネスにおける2つの基本的な想定が、大きく変わってしまったと論じています。 ひとつは「業界という枠組みが存在する」ということです。かつて業界は変化の少ない競争

もう何年も前の話になるが、IBMが全社員を一旦解雇し、プロジェクト単位で再雇用するとの記事が流れた。結局のところ、誤報ではあったが、なるほどと、感心した記憶がある。 大企業が存在する意義は、「調達コストが低い」ことと「コミュニケーション効率が良い」ことだった。 「調達コスト」については、必要なスキルや人材、製品やサービスを社内で調達できることで、社外から調達するときに必要とされる、見積や契約、諸般の事務手続き、実行の監視と検収など、付加価値を生みだすことのないオーバーヘッドを大幅に減らすことができる。また、手間のかかる人材やリソースのマッチングも、事業目的に応じた最適な人材を予め用意していることで、効率よく行うことができる。つまり、バリューチェーンを内部化することで、調達コストを低減することができるようになり、そのバリューチェーンが長ければ長いほど、「内部化」は効果を発揮することになる。

「Armを知っている人は手を上げてください。」 大手、SI事業者の4年次営業職のための「最新のITトレンドとビジネス戦略」研修でこんな質問を投げかけた。残念ながら、30名ほどの受講者がいるのに手を上げる人は皆無だった。コンテナ、サーバーレス、ゼロトラストといった言葉についても尋ねてみたが、手を上げる人は、ほとんどいない。ちなみにこの会社のホームページの事業内容には、「クラウド化支援」や「ネットワーク構築」、そして「お客様のDXの実現に貢献する」という言葉が掲げられている。 「この程度のことも知らないなんて、勉強不足も甚だしい。」 「あまりに自覚がなさ過ぎる。もっと、自分で勉強すべきだ。」 「かれらの勉強不足が、新しいことに取り組めない原因だ。」 かれらの自覚のなさや、自助努力の欠如を残念に想い、憤りさえ感じる人もいるかも知れない。しかし、この現実の本質は、もっと根深いところにあるように思う

「今後もテレワークは定着させるべきだ。なぜならば、労働生産性や働き方の多様性確保の面で、日本社会に中長期的なメリットをもたらすからだ。新型コロナの感染拡大の継続的リスクを考慮しても、不必要な出社が増えていく事態は避けた方が良い。 そうした意味で、テレワークに関する会社の方針は重要となるが、残念ながら「特に案内がない」という回答割合は57.1％に及んだ。会社としてテレワークに関する基準やポリシーを示さず、「現場判断」や「任意」といった従業員の自主的な出社が行われていることが示唆される。このような「なし崩し」のテレワーク解除では「皆が出社しているから、自分も出社する」という同調圧力が高まりやすく、不要な出社が増えてしまう懸念がある。［緊急事態宣言解除後のテレワークの実態について調査結果を発表・テレワーク実施率は全国平均で25.7％。4月に比べて2.2ポイント減少（パーソルHD）］」 仕方なく、

1990年代、インターネットが登場し、ITと企業の関係は大きく変わってしまった。その本質は、ITの民主化だ。地域や企業、個人を超えて、インターネットの先にあるサイバー空間では、誰もが対等な立場にある。競争や連携は地域や国境を越え、立場や実績などの既存の価値基準を無意味なものにした。情報は容易に流通し、優れた知恵や才能は自律・協調し、新しいビジネスのカタチを容易に創り出す。新しい社会基盤であり経済基盤がこのサイバー空間に誕生したのだ。この価値を最大限に享受したのがFAANG（Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Googleの5社）をはじめとした米国のIT企業たちだ。彼らは、業界の垣根を越え新たな競争原理を持ち込み、既存産業の秩序やビジネスの常識を破壊してしまった。 一方で我が国では、インターネットは安い通信手段であり、便利な情報収集の手段程度としか受け取らなかった。I

「デジタル・トランスフォーメーション／DX」で、世間は大騒ぎだ。AIやIoTなども誰もが知る言葉となり、その意味が正しく理解されているとは言いがたいが、ウチも何かしなければとの機運は高まっている。 SI事業者やITベンダーもこれを商機にと、DX事業本部、新規事業開発部、デジタル戦略室などの看板を掲げ、新規事業を生みだそうと意気込んでいるが、たぶんそのほとんどはうまくいかないだろう。 なぜそう言い切れるかといえば、基本的な建て付けが間違っているからだ。 そもそも、「新規事業」は目的ではなく手段である。社会やお客様の課題があり、いままでのやり方、あるいは既存の事業スキームでは解決できないので、新規事業という手段でこれを解決しようというのが正しい建て付けであろう。イノベーションもまた同様で、解決すべき課題があるからこそ、これまでにはなかった「新しい組合せ＝イノベーション」によって、解決しようとい

昨今、デジタル・トランスフォーメーション（Digital Transformation/DX）と共に、「共創」という言葉を目にする機会が増えました。SI事業者やIT企業のホームページを見ると経営者のメッセージや事業方針にも盛んに登場しています。 その一方で、何をすることなのかが具体的に示されていることはほとんどありません。そして、それは自分たちで考えろと言わんばかりに現場に丸投げし、現場は大いに混乱し、結局はいまやっていることをそのままに、「共創」事業、「共創」案件と表現を変えるだけの言葉遊びのつじつま合わせをしているようにも感じられます。 「共創」とは、決して「新しい案件獲得の手法」を意味するものではありません。お客様との関係のあり方であり、ビジネスの作り方を意味する言葉です。当然、収益のあげ方や事業目的、業績評価基準や組織のあり方も変革を求められます。 そんな「共創」の本質とは何か、何

「お客様のご依頼に応えることはそれなりにできています。でも、こちらから仕掛け提案する力がありません。」 経営者や営業の責任者がよく口にする言葉です。 お客様の求めるものが工数や製品からサービスへと変わり、意志決定者も情報システム部門から事業部門へとシフトしています。内製化を進めようという動きも拡がっています。 情報システム部門にしか営業チャネルを持たない企業は、既存システムの保守や機能追加が大半を占め、新しい、そして大きな仕事を得ることができません。そして、そのほとんどが「安い仕事」であり、頑張った割には儲けが少ない仕事に甘んじなければなりません。 大手IT企業の下請けとなると、自分で案件をコントロールできないもどかしさがあります。幸いにも仕事はあるのですが、お客様のコスト削減要求をまるまる引き受けさせられることも多く、自らの努力による利益の拡大は難しいのが実情です。 いまは稼働率が上がり

先日、大手SIerに勤める20代から50代の男女30名の皆さんを対象にしたITトレンド研修で、次のような質問をさせて頂きました。 「ARMをご存知の方、あるいはARMの製品をお使いの方、いらっしゃいますか？」 手を挙げた方は、30代とおぼしき男性1名でした。また、手を挙げなかった方の中には、IoT担当の方もいらっしゃるとのことでした。 残念ながら、この結果は何もこの会社に限ったことではなく、SIerの皆さんを対象とした同様の研修で同じ質問をすると、ほぼ似たような結果となります。 これは私の推測でしかありませんが、自分が直接担当すること以外に興味がない、あるいは自分の仕事に直接関係のないことに興味を示している心の余裕がないということなのかも知れません。 IT後進国”ニッポン”の元凶の1つは、日本のITを担う人たちが、広い視点でITを見渡し、世の中のことやビジネスのことと結びつけて、ITを考え

『日本軍のエリート学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、指揮官、参謀、兵ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープラン（うまくいかなかったときの代替となる計画）がないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。』 「失敗の本質」という本の一節です。第二次世界大戦中の日本軍の軍事作戦の失敗を組織論的に分析したものです。1984年の出版ではありますが未だに再販を重ねる名著で、私も思い出しては何度も読み返しています。 これを次のように読み替えてみると、まったく違和感がないことに気付かれるはずです。 『日本企業の管理者の学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、部長、課長、社員ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープランがないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。

「新規事業開発のために組織を立ち上げて2年、未だ成果をあげられていません。」 こんな話しを聞く度に、「またか」とため息がもれる。もちろん、心の中の「ため息」なので、相手に分かるはずはないと思うが、苦笑いの片鱗ぐらいは、見せてしまっているかもしれない。 なんとも偉そうなことを言っているが、私に明確な解決策があるわけではない。それにもかかわらず、何とかしなければとの焦りからか、こんな私に解決策を求められることも多い。そして、そんなことが、最近はとても増えている。 たぶん、既存の事業が順調なのであろう。苦労しなくても、それなりに売上も利益も何とかなってしまうご時世だ。少し先のことを考えられる心の余裕が生まれているのかも知れない。本当に切羽詰まっていれば、私のような人間にこんな相談をすることはしないだろう。それよりも、著名なコンサルティング会社にしっかりとお金を払って、プロジェクトを起ち上げ、何と

「どうして、こんなに沢山の書類を提出しなくてはならなくなったのですか？」 「すいません、コンプライアンスを強化せよとの方針が出され、手続きが増えてしまったもので、申し訳ありません。」 数万円の仕事の依頼であったが、見積書や請求書以外に、4種類ぐらいの書類を提出しなければならなかった。しかも、「まずはPDFで送ってくれませんか。原本は後日郵送で構いません。」や「まずは口座登録を急いでやりたいので、銀行口座の情報をメールでお知らせください。」といったやり取りもあり、書類作成だけではない手間もかかってしまった。電話やメールでの確認も頻繁で、正直なところ辟易としてしまった。 企業文化というのは、こういうところに現れるのだろう。 企業文化とは、いわばその企業の思考パターンであり、その結果としての行動習慣だ。つまり、指示や命令など与えられなくても、自発的、自律的に組織を機能させるメカニズムであり、効率

「ところで、何を売りたいのでしょうか？」 新規事業を検討しているので話しを聞いて欲しいとのご相談を頂いた。そして話しを聞いたのだが、いったい何をしたいのか、何を売りたいのかが、一向にわからない。 「世の中にどのようなニーズがあるかは分かりました。皆さんが、何ができるかも分かりました。ところで、皆さんは何をしたいのでしょうか？」 まだそこまでは考えていないという。 「こんなことをしたい！」 この想いがあってこそ、新規事業が生まれる。この想いが強ければ強いほど、知恵も生まれ、成功の可能性を引き寄せることができる。その一丁目Ⅰ番地がない新規事業などうまくいくはずがない。 ものごとを分析するとは、過去から現在を捉えようとすることであり、そこから新規性が生みだされることはない。世の中のことや自分たちのことを、いくら頭を使っていくら分析しても、見えないことがたくさんあるということだ。 もっといまの現場

質問１：少子高齢化により労働人口が減少する。そうなれば、労働力を確保できないので、工数積算型の収益モデルでは売上を伸ばすことができない。一方で既存社員の高齢化も進むため原価が上昇する。 提供できる工数が減少し原価が上昇するならば、市場における単金は上昇しなければならないが、必ずしもそうならない。それは、自動化やクラウド化、さらにはオフショアの活用がすすむからであり、それらとの競合となるので単金を容易には上げられない、あるいは値下げの圧力が高まってゆくと考えられる。このような状況に於いて、事業を継続し、成長し続けるためには、どうすればいいのか。 質問２：クラウド・ネイティブすなわちサーバーレス・アーキテクチャーやPaaSなどを前提とした開発や運用の需要が増えている。その背景にあるのは、ビジネス環境の不確実性に対処し、ITを駆使してビジネス・スピードを加速する必要があるからだ。 このような取り

「新人たちには、OJTで新規顧客開拓をやらせます。」 こんな話を伺い、ため息がもれてしまった。 業務の実践を通じて、体験的に育成することを目的としたOJT（On the Job Training）。まもなく入社する新入社員たちも経験することになるだろう。しかし、OJTとは名ばかりに、ただ先輩の雑務をやらせているだけや、冒頭のケースのように「根性を付けさせる」ためにベテランでも難しい新規顧客開拓をやらせているといった話しを聞くことがある。 具体的な方法や達成基準も曖昧に、OJTを任された先輩や上司の経験知と新人の自助努力に頼ってしまっているとすれば、苦労して優秀な人材を採用しても、育つか育たないは「運まかせ」となってしまう。そんな過ちを犯してはいけない。 入社して早々の「研修」は、社会人としての基礎教養を身につけさせ、それに続く「育成」の土台を作る。実践に役立つ能力の「育成」は、配属された現

「“日本IBMの苦悩”とおっしゃいますが、私は“国内ベンダーの苦悩”の方が、より切実だと感じています。」 先週のブログに、ある製造業の情報システム部門長から、このような感想を頂きました。私も、その通りだと思っています。 昨今のAWSやGoogleのクラウド・サービス料金の値下げ競争でも分かるように、自社でIT資産を持つことの経済的合理性が成り立たないことに、多くの人たちが気付き始めています。セキュリティや既存システムの移行の手間など、懸念する声も聞かれますが、この圧倒的なコスト・パフォーマンスを考えれば、クラウドへの移行は、時間の問題です。高収益業企業を標榜するIBMのx86サーバー事業のLenovoへの売却は、そんな文脈を考えれば、絶妙なタイミングで行われたのではないでしょうか。 その一方で、IBMは、SoftLayerを23億ドルで買収し、さらに12億ドルを投資して、2015年度にはク

「SI事業者が提供するクラウド・サービスは、生き残っていけるのでしょうか？」 ある講義の中でこんな質問を頂きました。私は、次のように答えました。 「これまでのユーザー企業との関係を踏襲したままでのクラウド・サービスは、長続きするとは思えません。」 「イノベーションのジレンマ」の中で、著者であるクリスチャンセンは次のようなことを述べています。 新技術のほとんどは、既存製品の性能を高めてゆくものです。各社はそれを競い、完成度を高めてゆきます。その行き着くところは、市場の求める要求を越えるものとなり、それ以上の性能の向上は、もはや競争力を生みだすことはなくなります。そうなると今度は価格競争となり、市場は拡大しつつも収益を上げることが難しくなります。 時として、同じ市場のニーズをカバーする全く新しい技術が生まれることがあります。この技術は、短期的には既に市場に存在する技術に比べて性能の劣るものでし

「IBMのサーバー、検討していたのですが、やめることにしました。」 ある中堅製造業の情報システム部門長から、こんな話を聞かされました。 「レノボになっちゃうからですか？」 「そうなんですよ。別に変わらないとは思うんですが、いろいろと心配ですからねぇ。それに、IBMだからということで、上の人間には話も通しやすかったんですが、レノボじぁねえ・・・。」 このような話がどのくらいあるかは分かりませんが、何人かの方から同様の話を伺いました。改めて、IBMというブランドの大きさを実感しています。 IBMがレノボにx86サーバー事業の売却を決めたことは、ビジネス合理的に考えれば、道理にかなった話です。 IBMの2013年第4四半期の決算を見るとx86サーバーは、前年同期比で16%減少しています。ハードウェア全体の売上高は前年同期比26％減の43億ドル、営業利益は79％減の2億600万ドルでした。 これに