ビジネスパーソンにも参考になるドラッカーの『経営者に贈る５つの質問』 - ビジョンミッション成長ブログ
ビジネスパーソンにも参考になるドラッカーの『経営者に贈る５つの質問』 ５つの質問とは？ ミッションとは？ われわれにとっての計画は何か？ これからドラッカーを読みたい人に こんな記事もどうぞ 今日は、こちらの本をご紹介します。薄い本ですが、考えさせられる一冊です。 経営者に贈る5つの質問 作者: P.F.ドラッカー,上田惇生 出版社/メーカー: ダイヤモンド社 発売日: 2009/02/20 メディア: 単行本 購入: 6人 クリック: 37回 この商品を含むブログ (17件) を見る ドラッカーの本です。ドラッカーというと、『もしドラ』や『マネジメント』が有名ですね。他にも経営者向けの本などを多数書いています。 こちらも、タイトルに経営者とあるように、経営者が読むと良い一冊ですが、ビジネスパーソンにも参考になります。 ５つの質問が紹介されていて、さらにそれらについて、著名な人たちが解説を
PageRankアルゴリズムを使った人事評価実験 | 株式会社サイバーエージェント
2-2-1.一般的な360度評価による評価方法 問題点 一般的に評価プロセスが公開されていないため、最終評価までのプロセスが不透明である 全員が全員を評価するのは多数の社員がいる場合は不可能である ランダム抽出によるお互いの評価を行うと、まったく違う専門分野を評価したり、まったく関わりあいのない人を評価することになり精度が下がる 2-2-2.専門分野での評価者による評価方法 問題点 *評価者になる人材の不足 高い専門スキル、会社とのビジョンマッチ、メンバーからのその専門分野での高い信頼の全てを備えている人材が専門分野毎に必要。 さらに、評価の納得性を保つためにはメンバーからの信頼がある人材ではないと評価できない。 *評価者によって評価ポイントの違いがある 同じ分野の技術者でも、スキルの価値をどこに置いているかというスタンスの違いから評価ポイントにゆらぎが発生する。 さらに評価者自体
“会社の自殺”が進むこの国の愚行とANA正社員化の英断：日経ビジネスオンライン
「社員さん」――。 これまで契約社員など非正規社員の方たちにインタビューした際に気づいたのだが、彼らは、正社員の人たちのことをこう呼ぶことが多い。 「残業はあるんですか？」 「いえ、私は契約なのでありません。でも、社員さんたちは月末になると結構、やらされていますね」 「正社員はどれくらいの割合なんですか？」 「以前は半々くらいだったんですけど、今はヒラは全員契約で、社員さんは管理職だけです」 「社食とか、非正規の方たちも正社員と同じように使えるんですか？」 「はい、使えます。でも、社員さんの方が安い値段で食べられますね」 こうした具合だ。 非正規は「社員」ではない？ 「みなさん契約の方は、 “社員さん”って呼ぶんですか？」と聞けば、「え？ ああ～……。そ、そうですね。あまり意識しないで使っていたんで。あぁ、でもそうですね。正社員の人だけが参加する会議とかもあるし。そういうときとか、“社員さ
天才でもカリスマでもない、普通の人のためのリーダーシップ：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
dfltweb1.onamae.com – このドメインはお名前.comで取得されています。
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リーダーシップの話〜日本人の「ジョブズ・コンプレックス」は異常〜 - とある青二才の斜方前進
経済・経営私は一昨日にソニーに関する大ヒット記事「なぜソニーは敗北したのか？〜ニコ動が赤字でも大会議・超会議をする理由を知れば、ソニー不振がわかる〜 - とある青二才の斜方前進 」を出した。 その際、私は「ソニーVSアップル」ではなく、「ソニーVSニコ動」でこの記事を書いた。 すると、ソニーのライバルと言えば「アップルと決まっているんだ」と言いたげな人が私に詰め寄ってきて「アップルの話が一つもないじゃないか！」と言い出すのだ。 確かに個人向けに強くオーディオもパソコンもやってるアップル・ソニーは共通した部分もある。だが、アップルの方が戦略が洗礼され、選択と集中がはっきりした事業展開が進んでいる事・経営者のリーダーシップ以前のところでソニーがつまずいている点を考えれば、私はニコ動ぐらいでちょうど良かったと思ってる。 …そもそも、ソニーとアップルを比較し「ジョブズが」「リーダーシップが」という
パイを増やす人とパイを分ける人 - My Life After MIT Sloan
世の中には二種類の人がいる。「パイを増やす人」と「パイを分ける人」だ。 「パイを増やす人」は、限られた資源しかない場合に、その資源全体を増やして一人ひとりの取り分を多くしようと発想する人だ。一方、「パイを分ける人」は今ある資源を前提として、分けることに集中してしまう人のことである。 例えば、孤島に飛行機が不時着し、100人の人が島に閉じ込められてしまったとしよう。しかし、飛行機に積まれていた非常食は100人分に満たない。ここで「パイを増やす人」は、まずどのように食料全体の量を増やそうか、という方向に考えを進める。島中を探して食べられるものが無いか、新たに食べ物を作り出すことは出来ないか、海に出て魚を取ってくることは出来ないかなど、新しいアイディアや外に出て行くことで量を増やし、足りない問題を解決しようと考える。一方、「パイを分ける人」はとりあえず今ある限られた非常食を、どう100人に分配す
はてなが「エンジニア重視」から方向転換？ | スラド
はてな社長の近藤淳也（jkondo）氏が、「エンジニアにとって生産性の高い環境を追い求めているだけでは事業は成長しない」というタイトルの日記を記している。はてなの社内のコミュニケーション方式を変えたところ、会社の歯車がかみ合い始めた、という話だ。 日記内で挙げられているのは、「エンジニアにとって最も生産性が高い環境を追求する」という方針の転換。かつては会議はできるだけ減らし、連絡事項はオンラインで伝える、作業中はなるべく作業を中断させない、という方針だったそうだが、それを止め、口頭でのコミュニケーションや報告・連絡・相談の重視、という方針にしたそうだ。 いっぽう、このような方針に対して「経営者にとって都合の良い言い訳を考えてるうちは，事業の成長は望めそうにない」などのツッコミも上がっている。 はてなといえば技術者の会社、というイメージだったが、これも変わっていくのだろうか？ IT企業が成長
金と人事と読みと裏切り - やまもといちろうBLOG（ブログ）
傭兵は「あくまでもお金を払ってくれる人が主人」ってのと「勝ち馬に乗らないと次がない」ってのと「いずれは良い主人を見つけて信頼されて最後まで仕えたい」ってのがあります。全部相反することですけど、そういうもんなんで。 昔、ソフトハウスを買ったときのこと、進駐軍のように幹部社員を送り込もうとしたら、羊のように従順だったはずの開発者が次々と辞表を出してきて、買った意味がなくなりかけたことがありました。買ったんだから、会社は私のもの、という意識は、そこで働く人の民忠を下げて一揆が起きて干上がるわけですね。教科書どおりに「１＋１は２」とはならないのが仕事であり、戦力だろうと思うわけです。 では、思ったとおり動かなかった人は、私を裏切ったのか？ といわれると、思うところがあります。最近では、用意と根回しと段取りが大事なんだ、資金が幾らあっても、これを仕切るだけの組織がなければうまくハンドリングできないん
「残業ゼロ」に向けて社員の能力を引き出す方法――元トリンプ社長の吉越氏
業務を効率化し、社員の生産性を高めていくことは、多くの企業に共通する課題だ。この目的を達成する手段の1つにITの活用があるが、ITを使う以前に社員一人ひとりの働き方に目を向ける必要がある。「残業ゼロの仕事術」の提唱者として知られる元トリンプ・インターナショナル・ジャパン社長の吉越浩一郎氏に、社員が活力を維持していける社内環境をどのように構築していくべきかを聞いた。 仕事効率化への取り掛かり ―― 吉越さんは「残業ゼロ」の考え方が仕事の効率を高める上で重要だと提起していますね。 吉越 残業ゼロを実現するには、仕事を「能力×時間」という平面でとらえるのでなく、「能力×時間×効率」の3次元でとらえることが重要です。人間の能力を簡単に高めるのは難しいので、特に時間と効率に注目すべきでしょう。 例えば、朝9時までに作業を1つ終えてしまおうと早い時間に出社したらずいぶん仕事がはかどったという経験は、誰
あの人と、なぜ意見が食い違うのか？
「どうして彼はわたしの考えを分かってくれないのだろうか」――。他人と仕事をする上で、誰もが一度は経験することである。これは決して相手に問題があるのではなく、あなたの勝手な思い込みで人物像をつくり上げているからだ。 仕事を進めていく中で、「あの上司とは話が合わない」「同じことを言っても、伝わる部下と伝わらない部下がいる」「そもそも、あの人とは性格が合わない」などと思ったことはないだろうか。 同じ職場でいつも仕事し、多少なりともその人のことは分かっているつもりでいても、少しのきっかけで仕事がうまくいかなかったり、あるいは人間関係がこじれる場合がある。これは往々にして、見えている部分（健在意識）ではなく、見えていない部分（潜在意識）が引き金となっている。意見が食い違うという現象も、その原因をひも解いていくと、「見えていない部分」をお互いに理解していないからというところに行きつく。 その「見えてい
加速度センサーで“やる気”を測定：日経ビジネスオンライン
日立製作所の中央研究所（東京都国分寺市）はオフィス内の社員の仕事状況を可視化して業務改善に役立てる「ビジネス顕微鏡」の研究・開発を加速している。2007年から、大阪ガスやドイツの銀行など様々な企業オフィスで実証実験を開始。2008年にはコクヨオフィスシステム（東京都千代田区）などと提携し、さらに幅広いオフィスで検証を始めた。 ビジネス顕微鏡はオフィスの各社員が装着するセンサー付きの名札と、ここから随時得られる情報を格納するデータセンターで構成される。名札には、集音用のマイク、温度計、照度計など様々なセンサーと、データセンターへ情報を発信するための無線機が付いている。「特に赤外線センサーと加速度センサーを重視している」（矢野和男・主管研究長）という。 赤外線センサーでは誰と誰がコミュニケーションしているかを検知する。例えばAさんとBさんが向かい合ったり近くにいたりする時は、AさんとBさんの名
3年で辞めるのは、若者だけじゃない：日経ビジネスオンライン
40代の転職、5割が勤続年数2年未満 企業の中核を担う40代前半。厚生労働省の雇用動向調査（2006年）によると、40～44歳の離職者のうち、53.9％が勤続年数2年未満。2004年よりも1.9ポイント高まった。45～49歳を見ても、同期間で2.9ポイント上昇した。全体では2.4ポイント減だけに、40代の勤続年数の短期化が目立つ。この問題の根は、実はIT（情報技術）の抱える悩みと同じかもしれない。 少し前、知人の経営者から電話をもらった。沈んだ調子で、「今晩、酒に付き合ってほしい」とポツリ。彼の会社は小規模ながら順調に成長を続けており、その知人自身も普段は明るい御仁なのだが、その日に限ってはいつもと違う。もしや資金繰りの悪化でもあったのかと心配になり、居酒屋で話を聞くことにした。その内容とは…。 事業は順調だが、人手が足りない。中途採用でまかなおうと、時間をかけて丁寧に候補者と話し合った。
グーグルも実践中！ 「くそったれ社員」排除で収益向上｜World Voiceプレミアム｜ダイヤモンド・オンライン
週刊ダイヤモンド編集部 【第11回】 2008年06月23日 グーグルも実践中！ 「くそったれ社員」排除で収益向上 アメリカの人気教授が説く衝撃の組織経営論 パワハラ上司に、ゴマすり同僚、無気力部下…そんなアスホール（くそったれ社員＝イヤな奴）は洋の東西を問わずどんな企業にもいるものだ。ただし、組織の宿命と思ってはいけない。グーグルなど勝ち組企業が、アスホール排除のルールを実践していることをご存知だろうか。スタンフォード大学の人気教授、サットン博士は、日本企業も同じ発想を持つべきと説く。（聞き手／ジャーナリスト 瀧口範子） どんな組織にもアスホール（くそったれ＝イヤな奴）はいる。その振る舞いで、周囲の人間を落ちこませ、やる気をそぐような輩だ。 じつは、こうしたイヤな奴が企業に多大な損害を強いていることを読者諸賢はご存知だろうか。 ある試算によると、イヤな奴が１人存在することより当該
あなたの上司が、こんな脳ではないことを祈ります～『戦争する脳』 計見一雄著（評：荻野進介）：日経ビジネスオンライン
戦争は人類最大の狂気だ、とよく言われる。一体、その場合の狂気とは何だろうか。まさか戦争突入のきっかけを作った軍人や政治家が揃って精神病だったわけでもあるまい。 俗耳に入り易い言葉は物事の本質を覆い隠す。「戦争＝あってはならないこと」だから、考えなくていい、という思考が導かれるだけだ。そうではなくて、「ありえること」として、狂気の中身をちゃんと見ておくべきではないか。そんな問題意識から、戦争を引き起こし、遂行する狂気の解明を目指したのが本書、著者いうところの〈戦争に至る精神病理学〉である。 著者は日本における精神科緊急医療の第一人者。自殺や自傷の恐れがある、他人への暴力行為が止まないといった、寸刻を争う処置が必要な重度の精神病者専門の精神科医だ。父親が旧軍人、戦後は陸上自衛隊の幹部だったことで、軍事と現代史に興味を持ち、門外漢という立場でありながら本書を書き上げた。 「戦争を引き起こす脳」は
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