上司や仕事の不満を同僚に打ち明けて、ガス抜きをする機会は必要だろう。ただし、重大な意思決定を伴う議論の大半が、正式な会議でなく非公式な「裏の会話」で行われているとしたら、それは大問題である。筆者は、自社にとって不都合な真実が見過ごされる企業文化を変えるために、3つの行動を提唱する。 上司や退屈な会議、上層部からのわけのわからない指示に少しばかり愚痴をこぼすのは、人間の性分である。厳密に言えば、そうした愚痴に実害はない。誰でも時には、ガス抜きすることが必要だ。 しかし、重大な問題に関する議論の大半が、本来ならば路線変更できる立場の人々によって熟考されるべき正式な会議の場ではなく、「裏の会話」の中で行われているならば、企業は深刻なトラブルに陥る。 ボーイングの旅客機墜落事故に関する最近の報道は、事故を起こした新型旅客機「737MAX」について、裏の会話が蔓延していたことを明らかにした。開発過程

イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。

ビジネスパーソンは毎日、朝から夜まで大量の「やることリスト」と戦っている。どの仕事から手をつけるべきなのか。最も簡単に片づくもの、あるいは期限が差し迫ったものから取り掛かっていないだろうか。それは人間の性であるとはいえ、緊急性は低いが重要性の高いタスクを先送りしているとストレスが溜まり、生産性が低下する。本稿では、この問題を解決するために「プロアクティブ・タイム」の導入を提案する。 月曜日の午前9時、オフィスに到着。今週も長い「やることリスト」ができている。メールの返信、クライアントとの打ち合わせ、社内会議、クライアントニーズの調査、提案書の作成、プロジェクト計画の見直し、業界情報のチェック。リストは、まだまだ続く。 こんなとき、どれを最初にやるべきなのだろうか。 ほとんどの人は、つい最も簡単な仕事か、期限の迫った仕事から片付けようとする。仕事の重要度は気にしない。これは、学者が「単純緊急

「若者」に振り回されるストレスから解放されよう タテ社会が苦手で、つねに周りから見える自分を気にしていて、超合理的な若者――。そしてその価値観は、上司との間に根本的なギャップを生み出しています。このギャップが、知らぬ間に日常的なやり取りの中で若者の不満やストレスになってたまっていき、突然の「辞めます宣言」につながっているとすれば、そのギャップを埋める処方箋が必要です。 ただし、何でもかんでも若者の感覚に合わせればいいというのは間違いですし、歩み寄っていくことと言いなりになることとは違います。ここでは、職場の若者とのコミュニケーションにおいて欠かすことのできない「3 × 3 のコミュニケーションメソッド」を紹介しましょう。 これは、若者コミュニケーションに特有の3つのキーワードと、マネジメントセオリーの3つのプロセスをかけあわせたものです。このメソッドを日々意識することによって、若者の不満ポ

従業員は会社や上司から認められたいと思っている。ただし、彼らの欲求は2つあることを忘れてはならない。成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えること（レコグニション）も必要だが、人としての存在そのものを認めること（アプリシエーション）はより大切である。本稿では、それらの違いを明確にしたうえで、アプリシエーションを示す3つの簡単な方法を示す。 レコグニション（recognition）とアプリシエーション（appreciation）。この2つの言葉はよく区別なく使われ、同じことを指していると思われがちだ。どちらも重要なことに変わりないが、両者には大きな違いがある。チームの成功を望むリーダーや、エンゲージメント、忠誠、高業績の組織文化を育みたい企業は、その違いを知っておくべきだろう。 レコグニションとは、成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えることをいう。そのフィードバックは、表

〜人事を「セクシーな」キャリアに。経営戦略と人事戦略をシンクロさせ、リーダーのパートナーとなって変革を推し進めるプロ人事「HRBP」とは〜 近年、日本でも広まりつつある新しい人事の役割が「HRビジネスパートナー（以下、HRBP）」だ。 従来のオペレーションに強みを持つ人事と比較すると、HRBPはいわゆる「戦略人事」の役割を果たす。事業部長と同レベルで経営課題やPLを理解した上で、組織戦略や人事戦略を立案し、実行していくのだ。 GEヘルスケア・ジャパンでは、2016年より「HRBPモデル」を導入し、HRチームの組織体制を一新させた。現在では事業部ごとに合計3人のHRBPを置き、グローバルな市場で勝ち続けるための人材戦略を推進している。 2016年に同社のHRBPとして入社し、現在は人事本部長を務める桜庭 理奈さんは、「リーダーも、組織の中では『個』のひとり。HRBPというパートナーがいること

●昇進から脚光へ 社員の不満を生む大きな要因の一つは、昇進の見通しがない（と感じられる）ことだ。 キャリアが行き止まりになったと感じている人は、しばしば幹部ならその状況を解消できると思っている。しかし、リーダーに不満を訴える機会を与えるだけでは、非現実的な期待を高めかねない。組織階層を飛び越えた面談（リーダーが数階層下の社員と話をする）などの対策は、むしろ問題を悪化させる危険がある。幹部と現場の社員の間にいる管理職の権限を剥奪したり、その人たちを迂回したりする方策を講じれば話は別だが、そうでない限り、幹部が社員の不満に耳を傾けるだけでは問題の解決にならない。 幹部が現場に足を運んで社員と話すことに、意味がないわけではない。幹部が社員と話したり、工場を訪ねたりすれば、若手社員がメンタリングを受けたり、学習の機会を得たりできる場合もある。しかし、社員のキャリア開発に関しては、幹部が問題を解決す

2013年、EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー アクセラレーティング部門の大賞を受賞した星野リゾート代表の星野佳路氏。今やホテル・旅館業でイノベーションを起こし続けている星野代表は、軽井沢で100年続く名門旅館を衣替えし、日本を代表するアントレプレナーになった。日本の旅館ビジネスを世界に飛躍させた星野代表の飛躍のきっかけ、大事にしている組織論について聞いた。 “運営特化”を明確にするために 実家の「星のや軽井沢」も売却 ――これまで経営者としてキャリアを積む中で、転機となった決断とは何でしょうか。 星野1992～93年のころだったと思いますが、ホテル・旅館の運営に特化しようと決断したことです。日本のホテルや旅館は通常、施設を所有したオーナーが同時に運営に当たりますが、私は運営のみに絞ることにしました。 当時はまだバブル経済の余韻が色濃く残っていて、業界大手が日本中にリゾート投資していた

どんなに素晴らしい戦略を立案しても、実行されなければ何の価値も生み出さない。当然のように聞こえるかもしれないが、多くの企業がその状況に陥っている。戦略をお題目に終わらせることなく、一人ひとりのアクションに落とし込むために、どうすればよいのか。筆者は、5つのシンプルな指針を提示する。 いかなる調査においても、練り上げられた戦略の実行は、経営幹部が解決できない課題として挙げられている。経営幹部は、自分たちでは正しく実行できないということを認識はしている。取締役会で戦略を策定することと、実際に組織の全階層で実行させることは、まったくの別物である。 ある石油・ガス会社の例を挙げよう。仮にパシフィックと呼ぶことにする。同社の戦略実行に係る問題は、取締役や経営陣が香港に集まって行われた「戦略合宿」に始まった。

部下が仕事でミスを、それもお粗末なミスをしたとき、あなたはどんな言葉をかけるだろうか。怒りの感情に支配され、「君は何を考えていたのか」と責め立てるのではないか。その行為により、相手に不快感を与えることには成功するかもしれないが、優れたリーダーの振る舞いとはかけ離れている。筆者は、過去を問うのではなく、将来に向けた質問をすべきだと主張する。 あるヘッジファンドのCEOを務めるジェフリーは、配下のポートフォリオマネジャーの一人、トムが成立させたお粗末な取引に憤慨していた。彼はトムを自分のオフィスに呼んだ（実在の人物による実話だが、ここでは名前は変えている）。 「とんでもない取引だ。君はいったい何を考えていたのかね？」と、ジェフリーはトムを問いただした。 会話のムードは、ただちに悪化した。最初の質問がこれでは、致し方なかっただろう。 なぜ、この質問で始めてはいけなかったのか。 「君は何を考えてい

自分のチームに能力と野心があるメンバーいることは、大きな力になる。だが、彼らが仕事の期待に応える以前に、経営幹部に自分を売り込むことに躍起になったり、SNSや講演会でチームの功績を自分の手柄かのように話すようになったりすれば、チームに負の影響をもたらし、リーダーとしての評価を下げることにもなりかねない。本稿では、目立ちたがりの部下の野心を潰すことなく、上手に管理するための5つのステップを示す。 成功の秘訣は自分よりも優秀な人材を採用することだと、多くの優れたリーダーが言う。賢く、スキルがあり、大胆で野心のあるチームメンバーは、グループの業績を大きく向上させる推進力となる。ところが、部下が自分自身のブランドをつくり上げ、リーダーであるあなたより目立つようになったら、どうなるだろうか。 直属の部下の一人が、期待されている働きをする以上に、あなたよりも地位の高い幹部に自分を売り込むことに時間を費

Summary. As a leader, you want the people in your organization to trust you. And with good reason. In our coaching with leaders, we often see that trust is a leading indicator of whether others evaluate them positively or negatively. But how to create that trust, or perhaps more importantly, how reestablish it when you’ve lost it isn’t always that straightforward. By analyzing over 80,000 360-degr

「どんなときも平常心の人」を演じてなりきってみる 外資系コンサルティング会社やカルチュア・コンビニエンス・クラブなどで経営者として活躍し、現在は人材開発事業を手がけている柴田励司氏は、40歳くらいまでは感情的になることが多く、「瞬間湯沸かし器」と呼ばれたこともあったという。いったいどのように、メンタルをマネジメントしてきたのだろうか。 「瞬間湯沸かし器」から「平然とした人」に変身 　ビジネスの世界でトップリーダーになる人は、いくつもの修羅場をくぐり抜けてきた、タフなメンタルの持ち主というイメージがある。柴田励司氏は、38歳で外資系コンサルティング会社の社長に就任して以来、様々な企業で経営者を務めてきた。きっとストレス耐性は相当に高いのではないかと予想したのだが……。 「いや、高くはないですね。むしろ、感受性が鋭いせいか、今でもちょっとしたことでよくへこみます。 また、40歳ぐらいまでは、周

自ら「女性管理職」を経験したからこそ、わかること 安部政権の下、女性活躍を推進しているにも関わらず、いまだ女性管理職の割合が12%でG7国の中で最低の日本。制度など働く環境改善も必要だが、女性の管理職への意識づけも同時に高めていく必要があるのではないだろうか。 SEとして働く傍ら2人の子育てを両立して、役員を経験した宮下律江氏。ご自身の体験も踏まえながら、女性が抱える管理職へ踏み出せない壁を超えるためのヒントを提言してもらった。 まだまだ大きい管理職の男女差 さる12月に世界経済フォーラム（WEF）による男女格差の度合いを示す「グローバル・ジェンダー・ギャップ指数」の2018年版が発表されましたが、調査対象となった149カ国のうち日本は110位（スコア0.662）でした。 日本が低い順位となっている主な分野は政治と経済で、経済は117位（スコア0.595）、政治は125位（スコア0.081

世界中で性別・年齢・国籍を理由にした差別を解消する動きが進んでいる。法に触れるような明らかな差別はなくなりつつあるが、男性には女性よりも多くのチャンスを提供したり、同じミスでも白人より黒人を厳しく叱責したりと、マネジャーによる小さな不平等の積み重ねが、社内の昇級・昇進に大きな影響を与えている現実もある。職場の差別を解消するために、マネジャーは何をすべきか。 差別による不平等は、あなたの会社にもおそらく存在する。そのことに気づいているかは別にして、ほとんどの企業がこの問題を抱えている。 米国の職場では、悪しき不平等がいまも解消されていない。特に女性と有色人種は、男性や白人に比べて給料が少なく、昇進もしづらいのが現状だ。 米国の連邦法は半世紀以上前から職場での差別を禁じているが、不平等がすぐに解消されることはなさそうだ。私が最近の研究で指摘したように、現在の法律は、マネジャーなどのリーダーが不

組織デザインにおける下記にフォーカスし記載しています。 - 組織デザインとは？ - マクロ組織構造設計 - ユニット構造設計 - 部門/ユニット/人同士の調整設計 - エンプロイエクスペリエンスとは？ - 心理的契約を軸としたエンゲージメント施策

都内で行われた｢FileMaker カンファレンス 2019｣（2019年11月6〜8日開催）で開催されたパネルディスカッション ｢イノベーションを導くリーダーシップ｣。 環境の変化が速く、将来が見通しにくい今、企業は｢イノベーションを起こせ｣というプレッシャーにさらされている。経営者が｢現場から提案が上がってこない｣と嘆く一方、現場からは｢新しいことを提案しても『前例がない』と言われる｣と声があがる。イノベーションが求められる今、組織、リーダーには何が求められているのだろうか。 2019年11月6日、都内で行われた｢FileMaker カンファレンス 2019｣（11月6〜8日開催）で、パネルディスカッション ｢イノベーションを導くリーダーシップ｣が開催された。登壇者は、経営ジャーナリスト・中小企業診断士の瀬戸川礼子氏、カワムラモータース社長の河村将博氏、日本航空 運航訓練審査企画部 定

「上司の評価に納得がいかない！」。そう怒った経験のある人は少なくないのではないでしょうか。トップ営業マンである田中さん（仮名）もそのひとり。 2019年度上期（2019年4～9月）評価のフィードバック面談を終えた田中さんは、悔しそうに自身の評価シートを握りつぶして支店長室から出てきました。 「どうだった？」と同僚から投げかけられても耳に入らないようで、そのまま裏口から出ていってしまいました。 営業No.1の実績を上げた上期の評価は… 新卒入社5年目の田中さんは、2019年度上期、法人の新規開拓件数18件という実績を上げ、営業社員298名中1位の成績を残しました。 この結果を得るまでの努力は並大抵のものではありませんでした。前期末から戦略と行動計画を練り、休みの日も担当エリアをまわって対象となる企業の情報収集を行い、営業戦略の書籍を読みあさって準備をしたのです。 そして、4月からも、毎日誰よ

メンバーが自分の弱さをさらけ出せる環境をつくると、チームの創造性や生産性を高めると言われている。ただし、弱さを見せるにも限度はある。もし自信のなさや不安を際限なく打ち明け、周囲の支えを常に必要とするメンバーがいたとき、あなたはどうすべきか。チーム内に摩擦を生じさせることなく、他人に依存する部下をスムーズに導くための4つのステップを紹介する。 近年、リーダーがもっと弱さをさらけ出すことで、誰もがみずからの感情を共有できる、安心な職場環境づくりが重要だとする議論が数多くある。だが、許容範囲を超えるところまで進めたら、どうなるか。 私のクライアントの一人（ここではアナと呼ぶことにする）が最近、この問題で困っていた。アナは、皆が安心して、自分の感じていることを話せるような職場環境をつくった。その結果、才能あふれるデザイナーの一人であるティムは、チームの前で自分の自信のなさを、気後れすることなく打ち

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