「目的がないと雑談できない人」は、役立たずになると老害になる説｜柴田史郎
自分のことです。 まとめ・目的がないと雑談できない人は、情緒的な絆を基盤とする信頼ではなく、能力や貢献に基づく信頼を重視している ・自分に対しても同じように評価しているので、自分が「役に立たない」という認識に耐えられずに老害になるのでは？ 目的がないと雑談できない人特徴 ・友達がいない ・目的がない飲み会などで、楽しくお話ができない ・褒められても、自分が納得できる褒められ方でなければ意味を感じない 自分のことです。でも他にもいるのでは？？「認知的信頼」と「情緒的信頼」「目的がないと雑談できない人」は「認知的信頼」に偏っている人なのだろう。神谷さんに教えてもらった。 情緒的信頼･･･相手の幸福・繁栄 に対する気遣いや関心に基づいた個人間の情緒的な絆を基盤とする信頼 認知的信頼･･･相手の有能さや責任感などの特性に関する認知に基づく信頼 職場における情緒的・認知的信頼尺度日本語版の作成と 信
「経営はアートだ」にしっくりこない、構造的思考が得意な人向けの説明｜柴田史郎
「概念設計と詳細設計は違うよ」 「概念設計で着目する場所は、不確実性(実装の不確実性と、マーケット評価の不確実性がある)が最も高い場所だよ」 「概念設計をやってる場で、詳細設計の話をされても困る」 という感じで自分の中では落とし込めたhttps://t.co/OlBZIwcs3R — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 「アート」と「構造」という対立軸はミスリードで、 「概念設計」と「詳細設計」なんだわコレ 詳細設計しかやってなくて、概念設計の経験が無い人には、概念設計は自分にはよく分からないアートに見えてしまう、という話 — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 以下、本題です。 社長が担当する重点プロジェクト。途中経過の内容がしょぼすぎたこれが考えたきっかけ。がっかりする内容だった。 ・事業が目指す将来像との接続が説明さ
目的が曖昧だけど面白い提案がきたら、目的を相手に確認せず一緒に「目的のブレスト」をする｜柴田史郎
まとめ・普通は目的を固定して、手段をたくさん出す ・目的が曖昧だけど手段が直感的に面白いと感じるときはないだろうか。そんなときは相手に目的を確認せず、一緒に目的をブレストしてみよう ・最近の具体例：移住促進と近隣自治体境界線での雪合戦 ・提案を受ける側が、目的と手段の整合性の確認で終わってはいけない 目的もブレストできる普通は目的を固定して、手段をたくさん出す複数出した手段のうち、一番良さそうなものを提案する。 ところで、目的が曖昧だけど手段が直感的に面白いと感じるときはないだろうか。そんなときは相手に目的を確認せず、一緒に目的をブレストしてみよう。 手段を固定して、目的もブレストするよさそうな目的を選ぶ。 その目的にあわせて、最初に提案された手段のチューニングをする。 目的が曖昧なのに、面白そうな手段ってどう判断するの？・単純に表現として面白かったりする ・相手が考えている目的には使えな
入念に事前準備をして、本番で全く違うことをする｜柴田史郎
先日BSテレ東のテレビ番組「日経プラス9」で、スタジオに呼ばれて生放送でコメントをする機会があった。それで思い出したことがあるので書く。 萩本欽一さんは事前に徹底的に稽古して、本番で全く違うことをするオンデマンドでその様子を見られる映画がある。 「稽古したらできるでしょ、それを本番ではやらないで。できれば全部本番で新しいことやってくれる？」 「こういう風にやるんだなとだけ覚えて、でもあの間って本番じゃないとできない。困ってしまう間とかね」 「できあがったものをやったって、面白くもなんともないよ。反応が違ってくる」 「ここでやったことを本番でやったらだめ」 1時間4分経過したあたりの稽古での欽ちゃんのセリフ稽古用台本には欽ちゃんは出てこない。でも、当日は出てくるらしい。台本にない登場人物が追加されるという不確定要素もある。 本番で違うことをするのに、なぜ事前準備をするのか1.「型」としての流
ロードマップをつくる仕事と、スケジュールをつくる仕事はぜんぜん違う｜柴田史郎
私はサラリーマン。何から手をつけていいか自分でも整理できてない。一緒に働く人達に「会社として、チームとしてこういう段取りでやってます」と説明もできない。『曖昧だけどゴールはあるから、ロードマップ的なものをつくって、随時軌道修正しながらみんなの業務はここにつながってますよーと説明できるようにするか』と考えた。ロードマップに関する本を3冊読んだ。自分なりに考えをまとめていく。 ロードマップは、「未来予想」ではない。「偶発的成功」と「意図的計画」を融合させるためにある。「ロードマップの誤解を解く本」より。最終目的地までの道筋の仮説を共有するもの。そしてその仮説は、過去の実績等から演繹的に出せるものではない。不確実性も高くてよい。未来は既に確定しており、それを推測するためのものという立場にはたたない。未来は自分でつくりあげるものという立場になってロードマップをかいたほうがよい。これは言われないと忘
マケドニア フィリッポス王の「自分の考えを整理する方法」が使えるので紹介したい｜柴田史郎
まとめ・フィリッポス王の会議の特徴：意思決定者である王は議論に参加せず聞くだけ ・そうすることで、人の話を半分聞きながら、自分の考えを整理できる ・これと似た構造の会議をリクルートマネジメントソリューションズが「2on2」として提案している フィリッポス王の会議の様子漫画「ヒストリエ」より。 つまりフィリッポス王はこの間 人の話を半分聞きながら自分の考えを整理しているのだ ヒストリエ内「王宮日誌 エウメネス私署録」フィリッポス王の会議の特徴意思決定者が議論に加わらず、黙って聞いていることだ。 黙って聞いて何をしているのか？それも漫画に書いてある。人の話を半分聞きながら、自分の考えを整理しているのだ。ここがポイントなので掘り下げる。 読書中にページめくりを止め、考えを巡らした経験本から受けた刺激を元に、あれこれ考えたくなり、ページめくりが止まったことはないだろうか？私はよくある。 ポイントは
わかりやすさとは、相手の知らないことを相手の知ってる言葉だけで説明すること｜柴田史郎
今後いろいろ使えそうなので書いておく！ 最初にまとめ・「相手の知らないこと」を「相手の知ってる言葉」だけで説明すると、わかりやすい。 ・それができるためには？学ぶときに「自分の知らないこと」を「自分の知っている言葉」だけで説明できるまで頑張るとよい。これをやってる人と、やってない人がいる。 ・多くの人に一度に説明するときは、「全員が知らないこと」を「全員が知っている言葉」だけで説明できるのがベスト。ものすごい難しい！ 「相手の知らないこと」を「相手の知ってる言葉」だけで説明すると、わかりやすい私が相手に説明するとき、どうしてるかなーと考えた。こんな感じだ。これが成功すると伝わる。 相手に説明するときのイメージ1.伝えたいことを考える 2.それを、図とかイメージに置き換える 3.図やイメージを、相手が知ってそうな言葉で、再構成する 「相手の知らないこと」を、「相手の知らない言葉」で説明しちゃ
進捗の確認、プロジェクト間の調整、各種ツールでのやり取りなど、「仕事のための仕事」をなくす『ワークマネジメント』｜柴田史郎
進捗の確認、プロジェクト間の調整、各種ツールでのやり取りなど、「仕事のための仕事」をなくす『ワークマネジメント』 「ワークマネジメント」という考え方についてまとめる work managementと検索してDeepLで翻訳しながらまとめてみた。なんかこれからいろんな人に説明することが増えそうだから。自分なりの理解なので間違えていたらtwitterで指摘ください。 「仕事のための仕事」が増える問題をなんとかするのが、ワークマネジメント 優秀なメンバーを集めても仕事やプロジェクトが大きくなるに従って、仕事の範囲や責任、進捗の確認、プロジェクト間の調整、各種ツールでのやり取りなど、「仕事のための仕事」が占める割合が膨大になる従業員の60％は従来費やすべき本来の仕事の倍の時間を日々さまざまなチャネルで発生するメッセージや依頼事項、確認事項、突然の仕事、進捗会議や調整事項に対応をする「仕事のための仕
管理部門で実務経験のない職務機能が自分の管轄下になり、変化を起こすときにぶつかる壁と、各分野で参考になりそうな書籍｜柴田史郎
管理部門で実務経験のない職務機能が自分の管轄下になり、変化を起こすときにぶつかる壁と、各分野で参考になりそうな書籍 いま試行錯誤中のことをメモ。 自分がよく知らない分野の責任者になるときがやってくる 会社員として社内で「広い責任範囲を持つ役割を担うぞ」と決めると、いつか自分が実務経験のない分野の責任者になるときがやってくる。私の場合は、人事の仕事は実務まで経験がある。その後、管理部門の執行の責任者になった。すると、人事以外（総務、法務、経理、財務、広報）などの実務はわからない。 リクルートマネジメントソリューションズの記事によると「マネジメント階層の移行時、最も大きな変化は部長クラスへの移行」という調査結果もあるようだ。実務をわかっている「課長」がいて、それらを束ねる「部長」になったとき、ということだろう。 「見ている範囲の人数は100人ちょっと。私の守備範囲は、経理を除く管理部門、つまり
世の中には、分解して理解する人とたとえ話で理解する人がいる。｜柴田史郎
柴田（@4bata）です。私はたとえ話が好きなんだと気がつきました。 考えたきっかけ：仕事で説明資料をつくるとき、「表」をつかっていい感じにしたいのに、文章が多くなってしまう仕事で資料をつくるとき、人によって得意なパターンがある。「表」をつかう人、「文章」をつかう人。私は文章が多めになるパターンで、「表」はあまり使えない。なぜもっと表が使えないかを考えてみたくなった。 文が多くなる理由。「たとえ話」で説明したい。「つまりどういうこと？」を説明する方法が、私にとっては「たとえ話」なのだ。以下実際の資料。いま働いている会社の「全社戦略（複数事業を束ねる側の方針）をどうするか」を、ある人にざっくり相談したときの資料の一部だ。 各事業の成長を目的とした「全社戦略」をつくるとする。「成長の測定方法としてどんな指標がいいのだろうか、そもそも成長をどのように定義すべきか？」という相談を「地域経済を大手企
組織図にない役割シリーズ①「本当のことをいう仕事」｜柴田史郎
柴田（twitter:@4bata）です。「組織図にない役割」というテーマでいくつか書きます。 組織図にない役割シリーズとは 組織図があると便利だ。会社で「必要だと考える役割」が抜けもれなく存在するかを確認できるし、社外の人にも役割を説明できたりする。しかし、組織図に入れることが難しい役割、もしくは、組織図にいれると効果を発揮しない役割というものが存在する。この記事を書いた理由は、誰かに「この役割をあなたにやってほしい」と私が依頼するときのためだ。1回目は「本当のことをいう役割」。 「本当のこと」＝本音と建て前でいうと、『本音』 建前は“自分と相手との考えの違いを、相手を不愉快にさせずに伝えるために使われるもの”（引用元） 「建前」＝「ウソ」ではない。不愉快にさせないような「本当に思っていること」だけを話すのも建前なのだろう。敢えて言わない、という判断はよくある。 「本当のこと」＝「正論」
「勝手に学ぶ人」と「期待されて学ぶ人」の差が埋められない｜柴田史郎
ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人
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