アイティメディアが開催している「ITmediaエグゼクティブ勉強会」に前田建設工業 総合企画部 広報グループ、岩坂照之氏が登場。建設業界のファンを獲得することを目的に公開しているファンタジー営業部ホームページのコンテンツに基づいて、「マジンガーZの格納庫を作ったらいくらになるのか？ ～異業種コラボレーションによる広報活動～」と題した講演を行った。 前田建設ファンタジー営業部とは 前田建設に「ファンタジー営業部」という部門があるわけではない。ファンタジー営業部とは、2003年2月にスタートしたホームページの企画名称であり、その企画に関わる担当チームの名称である。ホームページでは、アニメやゲームに登場する構造物を実現するために必要な概算費用や工事期間を検討する過程が連載企画として公開されている。 「アニメの世界だから、ゲームの世界だからと軽んじるのではなく、もし前田建設が実際に受注した場合に、

わたしは現役時代、幾つも会社を変わってキャリア開発をしてきました。37才の時に小さな外資の社長を任されて、それから幾つもの会社で経営職をこなしました。経営職というのは――特に社長の仕事というのは面白いものです。責任やプレッシャーももちろんありますが、それさえもそのポジションにたどり着かないと味わえません。本コラムを読んでいる皆さんはすでにマネジャー・レベルの方が多いと思いますが、是非精進してエグゼクティブ、そしてCEOへの階梯を登って行ってもらいたいと思います。 優秀なのが揃ってきた、どうする？ 組織の階層で上の方に来れば来るほど、競争もまた激甚となってきます。何しろ、優秀な人材だからこそマネジャーとして選抜そして任命されているわけですから。そんな同僚マネジャーたちと「何をもって差を付けていくのか」つまり「自らの競争優位」は何になるのか、考えてみる価値があります。 マネジャーレベルの人たち

日本発のグローバルブランドの代名詞ともいえるソニーで、2011年から情報システム部門を率いているのがチーフ・インフォメーション・オフィサー（CIO）の堺文亮氏。入社以来情報システム部門を歩み続け、主に担当してきたのはインフラという異色のCIOだ。ある時期は海外の赴任先からも「企業のIT部門」を見てきた堺氏に、現在抱える課題やあるべき姿を聞いた。 企業のIT部門は、ビジネスを理解する力を持つ「だけ」では足りない ――堺さんは1980年のソニー入社以来、ずっと情報システム部門を歩んできたが、中でもサービスを作るアプリケーションではなく、OSなどの基盤を担当する技術畑が長かった。 同じITでも、わたしが入社から10年間在籍した技術部門は、会社のビジネスに直結したサービスを作るアプリケーション担当のように表に出ることがほとんどない。ほかの人の仕事が終わった夜間など、システムがあまり使われない時間帯

大切なのは、自社のサービスをどんな人が、どのタイミングで、どんな商品を利用したかをデータを活用し愚直に追い続けること。 次のWEBビジネスの突破口はどこにあるのだろうか？ 前回の「終焉を迎えた、集客モデル」では、WEBサイトを作りWEB広告をかけただけで収益化させるのはすでに難しくなっている、という話をしました。ネットショップ業界で今まさに起こっていること、そしてITシステム業界の歴史を振り返ってみても明らかですが、時流で需要がバブルのように膨らみ、参入企業が一気に増え、需要が落ち着いた途端に営業コストが悪化し収益性が失われる、という流れは当然のことです。WEBサービス、ソーシャル関連事業も似たような状況に入っていると思います。 そのような中で、「Webビジネスを成功に導く」ためにはどうすればいいか。今回は、その突破口を開けるための条件と、データマーケティングの概念について伝えます。 話を

WEBビジネス戦略にはどのくらい取り組まれているだろうか？ ITメディアエグゼクティブの皆さんには、本業としてWEBに取り組んでいる、WEBを営業、販売チャネルのひとつとして活用している、ホームページを作って会社情報を発信している、まだまだこれからという企業など、利用度としてかなり幅広いと思います。 しかし「もっとWEBを活用して成果を出していきたい」という気持ちは皆さん一緒ではないでしょうか。とはいえ、WEBビジネスに関する情報は玉石混交。どの情報を信じればいいのか、どこから強化していけばいいのか、自分だけでは判断が難しいところでしょう。 この連載では、筆者自身が運営者として実際に経験したネットショップ事業の変遷からWEBビジネスのこれまでを振り返り、これからの戦略に最重要であるデータマーケティングの概念と具体的な着手方法を伝えていきます。全3回の連載を通じて、WEBビジネスの歴史を知り

モバイル活用で流通業界に新風――日本の「おもてなし」をアジアへ：ITmedia エグゼクティブセミナーリポート（1/2 ページ） アイティメディアは12月4日に、“反転攻勢へ、モバイルワークスタイルと経営革新”をテーマに「第26回 ITmediaエグゼクティブセミナー」を開催。特別講演には、メディアフラッグの代表取締役社長、福井康夫氏が登場し、「流通業界に新風、モバイルシステムの活用で、16万人のスタッフが日本の店頭サービスをさらにきめ細かく」と題した講演を行った。 12月4日に、“反転攻勢へ、モバイルワークスタイルと経営革新”をテーマに「第26回 ITmediaエグゼクティブセミナー」を開催。特別講演には、メディアフラッグの代表取締役社長　福井康夫氏が登壇し「流通業界に新風、モバイルシステムの活用で、16万人のスタッフが日本の店頭サービスをさらにきめ細かく」と題した講演を行った。 流通業

「日本の食べ物は美味しい」日本人ばかりでなく、海外から日本に訪れた外国人の多くが共通に持つ日本での感想である。しかし、日本の食品メーカーの海外売上高比率は決して高くない。 「日本の食べ物は美味しい」日本人ばかりでなく、海外から日本に訪れた外国人の多くが共通に持つ日本での感想である。しかし、日本の食品メーカーの海外売上高比率は決して高くない。みずほコーポレート銀行の調査によると、食品メーカー主要31社の海外売上高比率は07年より20％程度で横ばいであり、そのうち20社以上は20％に達していない。 例えば、日本ではマヨネーズ、ドレッシング、ジャム（アヲハタ）などで高いブランド力を持つキユーピーは、昨年度の売上高は4864億円だが海外売上高比率は5％にも達しておらず、ここ数年その割合は横這いである。日本で評価されるブランドを築きながら、なぜ海外での売上が伸びないのであろうか？　海外で成功を収めて

経営理念から作業手順書にいたる縦の構成、と販売マニュアルから総務、製造、購買といった各業務ごとの専門マニュアルが横に並列している。この縦と横の関係をしっかり見定めていかなければならない。 企業のグロ－バル化に役立つマニュアルの制作をどういう手順で進めたらよいかという問題を解くのは容易ではなない。マニュアルは、画一的なものではないからである。100の企業には百通りの進め方がある。 マニュアルは企業内において、経営理念から作業手順書にいたる縦の構成と販売マニュアルから総務、製造、購買、といった各業務ごとの専門マニュアルが横に並列している。つまり碁盤の目のように構成されている。この縦と横の関係をしっかり見定めていかなければ、新入社員マニュアル一つでさえ、実務に役立つマニュアル構築はできない。 マニュアル作りの基礎は、それがどんなマニュアルであっても、原則的には前回説明したことと同じである。経営計

マニュアルは時代の背景と歴史の中で2300年の歳月を越えて、現在の企業に役立とうとしている。そして国際化が進む中、国際標準に基づく管理はマニュアル抜きには考えられない。 ロ－マ帝国の崩壊以降、マニュアルの技法は、ヨ－ロッパの各国に伝わった。帝国の中期には、当時蛮族とよばれていたフランス人やドイツ人にも一部市民権が付与されるようになっていた。この結果彼らも兵役の義務を負うようになり、当然彼らはマニュアルの存在を知った。 そして、その優れた伝達性や教育性に感銘を受けた。こうして広がったマニュアルの考え方は中世のギルド制度と結びつき、ヨ－ロッパ全土に浸透していった。 ギルド制度の排他性や独占性の特徴の影響も受けた。ギルド組合の特権を維持するためにも使われた。そして、マイスタ－制度の技術的伝統を継続していく証明として、技術伝承書という形式をもったこともある。 こうして、ギルド加盟組合やマイスタ－制

企業をグロ－バル化するとはどういうことであろうか。社内のコミニュニケ－ションを国際語といわれる英語に切り替えるということだろうか。社内システムを全世界共通のものにするということであろうか。社員の国籍を一切問わず、登用制度を全世界に適用することをいうのか。どれをとっても簡単に実現するようなこと ではない。 グロ－バル化はトップエリ－トだけがそうなればよいのではない。全組織、全社員が、日常的問題にグロ－バルな視点から対応しようとする企業風土を作り上げていかなければならない。 米国にキャタピラ－社という巨大企業がある。建設機械分野でわが国のコマツ社と覇を世界で争っている。この会社の場合、社内公用語は原則として、英語である。そのため、この会社は、Caterpillar Englishとよばれる独特の英語教習法を持っている。当然、この会社は多数の100％出資子会社を海外に設立している。いわゆる多国籍

組織の設計は成り行き任せにしてはいけない。設計には中核となる戦略を反映しなければならない 組織設計をする際は、企業の「能力、構造、プロセス、報酬、人材」を考慮すること 「顧客中心」になるには、企業内で連携して顧客に尽くすこと。カスタマーチームには、製品を売り込むのではなく解決策を考えさせること 海外進出すれば、新たな市場を獲得したり、新しいビジネス能力を手に入れたり、経営慣行を新たにすることができる マトリクス型組織は、チームワークがすでによく育っている企業内の連携を強めることができる 意思決定を滞らせ、従業員にストレスを与えるようなマトリクス型組織には気を付けること 中央集権化はコスト削減になるが、過度に行うと革新とモチベーションを抑制してしまう 適度に分権化すると、現場の従業員はより質の高い顧客サービスを提供し易くなり、変化する環境に自主的かつ迅速に対応できるようになる 革新のための設

改定を前提としないマニュアルは使われず、それはマニュアルではない。最終的にマニュアルは社員の手垢で汚れ、ボロボロになっていなくてはならない。 地獄の沙汰も金次第ということわざがある。現在の企業を支配している考え方は金に換算できる効率という名の絶対神信仰である。効率という看板を持ち出せばどのような人もその前にひれ伏さざるをえない。規制緩和策を背景に企業が効率を経営の前面に持ち出すようになってから、企業はその社会的使命、社会に果たすべき責任を放棄するようになった。効率のために何でもありになってからの企業は、いままで持っていた全ての矜持をかなぐり捨てた。 平均的にいえば、企業の全成員の50％から60％が当該企業の正規社員でないこと、この結果企業の宝ともいうべき技術、ノウハウ、業務経験が誰にも継承されず放置されていること、毎年3万人を連続して超えている自殺者の過半数が企業から退職を強要されていたと

連結売上高1兆9817億円（2012年3月期）の80％以上を海外売上が占めるコマツ。日本企業の中でもグローバル化の優等生と言われるこの企業は、どのようにして現在の企業体を作り、また進化させようとしているのだろうか？ 5月7日のビジネスイノベーターの群像でコマツの野路社長のインタビュー記事が掲載された。この記事では、現在の革新を支えているのは「現場力」と書かれている。確かにそうなのだろう。しかし、いわゆる「ダントツ商品」を生みだすこの現場力はどのようにして生み出されているのであろうか？　筆者なりの考察を加えて、海外進出に取り組む企業の参考となるポイントを考えてみたい。 コマツの現場力の原点が作られたのは、1960年代にまでさかのぼる。戦後、コマツは日本の復興需要の波に乗り成長を遂げたが、日本市場が開放されキャタピラーが進出してくることになった。当時、キャタピラーの製品に対して性能・品質面で大

東京・溜池山王。高度成長期生まれのビル群が次々とガラス張りの超高層ビルに建て替えられている中で「昭和」を感じさせる一角がある。そこは、売上高の8割以上を海外が占めるコマツの本社。商品やサービスだけでなく、開発や製造現場においても地道に革新を続ける同社らしい構えの建物だ。2007年からその陣頭指揮を執る野路國夫社長は、開口一番、こう言い放った。 「経営に秘訣はありません。会社の強さは、トップのメッセージをミドル層がきちんと受け入れ、さらに現場を含めた全社員が一丸となって改善を続ける現場力があるかどうか。トップの力だけで会社は成長しません。イノベーションとひと口に言うのは簡単ですが、メディアで取り上げられる目立つ部分だけではなく、全社員がそれぞれの現場で一丸とならないと、会社は伸びません。特にわれわれのように売上高が2兆円規模で、伝統的な組織となるとなおさらです。」（野路氏） その思いは、20

外出に最適なさわやかなシーズンになり、とてもうれしいしい今日この頃です。新入社員の姿も初々しく、仕事に対する初心を思い出したりもしています。 今回タイムアウト東京がオススメするのは、デザインに関する2つの展覧会です。さまざまなデザインからインスピレーションを受け、新年度に新たなアイディアが生まれるかもしれません。 まず、紹介したいのは、三菱一号美術館で開催中の「KATAGAMI Style 世界が恋した日本のデザイン」です。19世紀後半、着物やその他染織品の文様に使われる日本古来の伝統工芸品は、万国博覧会などを通じて西欧に渡り、驚きの目をもって迎えられました。そして、その構図やデザインは、当時西欧各地で起きた美術工芸改革運動に大きな影響を与えました。 これまで、あまりスポットがあてられてきませんでしたが、本展では、19世紀末から20世紀初頭にかけて西欧に渡った日本の美術工芸品の中でも、特に

ガートナー ジャパン エグゼクティブ プログラム バイス プレジデント エグゼクティブ パートナーの重富俊二氏。アステラス製薬情報システム本部・企画部長、コーポレートIT部長を経て、2011年12月から現職 ガートナー ジャパンは3月9日、企業のCIOを対象に2012年の課題を尋ねた調査「CIO Agenda Survey」の結果を発表した。45カ国37業種の2335社（日本は72社）のCIOが挙げた課題とその傾向について分析を行っている。 この調査は1999年から毎年実施されているもので、今回は2011年10～12月に実施された。回答した企業のCIOが管轄するIT予算の総額は3210億ドル（世界全体の約10％）、日本は1兆3000億円超。 まず、CIOが管轄する2012年のIT予算動向（加重平均）は前年比0.5％増（日本は0.3％増）となった。地域別ではアジアおよび中南米で増加傾向にある

ビジネスプロセス改善に取組むことはいいのが、「無駄を発見する」とか「コストを削減する」などが主目的になっていないだろうか。完全な間違いではないものの、勘違いをしているように思えてならない。 Gartner Columnの記事一覧 最近、わたしのところに「ビジネスプロセス改善プロジェクト」を始めたのだが、どのように「無駄」を発見したらよいのかを教えて欲しいと数社から立て続けに質問がきた。ビジネスプロセス改善に真面目に取組むことは、いいことである。しかし、ここで気になるのは、数社とも「無駄を発見する」とか「コストを削減する」などがプロジェクトの主目的になっていることだ。完全な間違いではないものの、やはり勘違いをしているように思えてならない。 戦略とビジネスプロセス そもそも、ビジネスプロセスを改善することとは無駄を暴き出して、これらを排除することだと考えていることが多いのだが、これは間違いだ。

戦略を実行してイノベーションを起こす：戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方（1/2 ページ） 変化の激しいこの時代、ビジネスの継続、拡大にイノベーションが必要だといわれている。それは分かるが、ではどうすればイノベーションが起きるのか。イノベーションが起きる7つの機会とは。 「戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方」に焦点を当てて、これまで第1ステップから第5ステップに分けてお話ししてきたが、今回は最後に「戦略を実行してイノベーションを起こす」について話す。 イノベーションの7つの機会 変化の激しいこの時代。イノベーションがとても大切だといわれる。戦略を実行することでイノベーションを起こす組織に変わらないといけない。イノベーションはどのように起きるだろうか。イノベーションは次のような機会によってもたらされるとわたしは考えている。 1、予期せぬこと（予期せぬ成功・失敗・出