グーグルが行なった｢最高のチームをつくる｣調査の意外な結果。メンバーは重要ではなかった
ライフハッカー・ジャパン （著者：Jeff Haden、翻訳：長谷睦（ガリレオ）） Aug. 08, 2024, 03:00 PM キャリア 105,042 グーグル（正確にはその親会社のアルファベット）は2023年1月、約1万2000人をレイオフする長期計画を発表しました。これは、全従業員の6％に相当する数です。 グーグルの幹部が｢従業員は我が社のもっとも大切な財産です｣というようなことを言っているのを聞いたら、そのあまりの言行不一致ぶりに目を剥いても無理ないでしょう。 しかし、同社が従業員をもっとも大切な財産と考えていることは確かなのです。 グーグルの人事部門は長年にわたり、従業員の職場での生活に関してありとあらゆる側面を分析し、生産性やイノベーション、エンゲージメントの向上に取り組んでいます。 その一例が今回紹介する｢最高のチームをつくる方法｣の分析です。 グーグルも大半の企業と同様
Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
Google に限らず、多くの組織では、仕事のかなりの部分をチームによる共同作業で進めています。チームは真の成果を生み出す最小の単位で、画期的なアイデアが生み出され評価される場です。従業員はほとんどの仕事をチームの一員として行います。しかし、チームの対人関係に問題が生じたり、メンバーのスキルが適切でなかったり、あるいはチームとしての目標が明確でなかったりすると、生産性の低下やメンバー間の摩擦が生まれるといった問題が生じかねません。 Google のピープル アナリティクス チームは、「Project Oxygen」というリサーチ プロジェクトによって、「優れた上司の条件」を突き止めることに成功しました。このプロジェクトの成功を受けて、Google の研究者はその後、Google 社内で効果的なチームの特徴を明らかにするため、同じ手法を用いて新たなリサーチを実施しました。アリストテレスの言葉
「マネージャーは1時間単位でタスクにあたるが、エンジニアはまとまった半日単位の時間がある方が良い」話について - SaaSベンチャーで働くエンタープライズ部長のブログ
タイトルは、ポール・グレアム氏（Yコンビネーター）の「メイカー（作り手）のスケジュールとマネージャーのスケジュール」(Maker's Schedule, Manager's Schedule) からの引用です。 マネージャーは多くのミーティングをこなすなど、1時間単位でタスクにあたりますが、エンジニア（プログラマ）は最低でもまとまった半日単位の時間を作業に必要とする、と書かれています。 paulgraham.com 日本語訳 note.com エンジニア上がりのプロダクトマネージャーとして開発もプロダクトマネジメントも並行してこなしてきたのですが、意思決定のためのミーティングスケジュール、自身が開発を行うためのスケジュールをやりくりするバランスに腐心していました。 自身のタイムマネジメントで特に感じた点として、ミーティングとミーティングの間に1時間が3コマある時の開発生産性と、3時間まとま
ジョブズ氏も説いた"セレンディピティー"、オンライン主流の時代にシリコンバレーから失われるのか
Appleの共同創業者Steve Jobs氏の伝記を執筆したWalter Isaacson氏によると、Jobs氏はアニメーションスタジオであるPixarの本社社屋をイーストベイエリアに建設する際、あらゆる設備がアトリウム（吹き抜け空間）につながるようなオープン構造を採用するよう強く求めたという。Isaacson氏が述べているように、Jobs氏は創造性がセレンディピティー（思いがけない発見）のたまものだと確信していた。Jobs氏の言うセレンディピティーは特別な意味を持った言葉であり、同氏にとって、これは対面での会話を意味していた。同氏は職場を、こうした出会いの機会を生み出すための最適な環境にしたいと考えていたのだった。 Appleの共同創業者であり、最高経営責任者（CEO）を務めた故Steve Jobs氏は、シリコンバレーにおけるセレンディピティーの重要性を強く説いていた。この言葉にはチャン
消えたのは雑談と忖度 テレワークが変える会議文化 | NIKKEIリスキリング
新型コロナという感染症のパンデミックは、もはや一過性のものではなくなろうとしています。ビジネスの視点に加えて、環境や社会を意識する経営は必須になるでしょう。そんな中、急激に変わろうとしている働き方を、私たちも受け入れる必要があります。たとえば会議一つとってみても、組織文化に影響するような変化をとげています。 テレワークが変えた会議のあり方「テレワークの会議が憂鬱なんです」 そんなことをつぶやかれたのは、旧知の某インフラ企業幹部のイシイさん（仮名）でした。 顔を合わせずにPC画面を見ながらする会議がまどろっこしいということかなぁ、と思い尋ねてみたのですが、そうではないとのこと。そうして口にされた憂鬱さの理由は意外であるとともに、今の変化を如実にあらわしているものでした。 その理由は「会議における忖度（そんたく）文化の消失」と「会議増加による効率化」だったのです。 会議から消えた忖度「顔を合わ
なぜ「能力がないのに出世する人」は絶滅しないのか
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た
【Google re:Work】マネジメントで悩むすべてのエンジニアが見るべき完全無料テキスト | DevelopersIO
エンジニアにとって、正解が分かりづらいマネジメント業務ってとっつきづらいんですが、その良き羅針盤となってくれるテキスト「re:Work」の紹介です。 「エンジニア天国な会社にしたい。したくない？」 「したい。けど、どうやって？わっしょい的な雰囲気で？」 今年の6月あたり、クラスメソッドAWS事業本部コンサル部で合宿を予定しているんですが、その合宿でやるネタを考えているときに知ったのが、この「Google re:Work」。 正解が見えづらい組織運営において、「良いチームとはなにか？」「採用で気をつけるべき点」「ビジョンがもたらす効果」など、マネジメントの頻出課題をギュッと凝縮して詰め込んだこのコンテンツがむっちゃ有用だったので、紹介します。 Webコンテンツとして完全無料なので、今マネジメントで悩んでいる人も、これからマネージャー目指そうとしている人にも参考になる点多いと思うので、一度気軽
「階層がないフラットな組織」より「階層があり、社員が自分の役割を越えて動き回る組織」のほうが強い説、を考える。｜面白法人カヤック 人事部
「階層がないフラットな組織」より「階層があり、社員が自分の役割を越えて動き回る組織」のほうが強い説、を考える。 まとめ・階層がない組織にも、非公式な階層はできている。 ・平時は組織の階層を活かして動き、有事は階層を気にせず自分の役割を超えて動くような社員を増やすのが良さそう。 ・「自分の役割を越えて動く」を社員に学習させる方法があるはず。そうしないと、結局組織が硬直化する。 ・「役割を超えて動く方法」を学習してもらうために、新入社員にしってもらうことをまとめてみた。階層がない組織にも、非公式な階層はできているカヤック社外人事部の神谷さんが行った勉強会の資料から抜粋してみよう。 フラット化の課題 ・ 階層は今も基本的構造のままであり、マネージャーに権威があり、公式的な階層が無い場合でも隠れた階層が存在すること、階層を受け入れ、それを調整しなければ組織における仕事が進まないことを指摘(Levi
約二年やってみてわかった、リモートワークのホントのところ。
Books&Appsを運営する弊社は、現在フルリモートワークで仕事をしている。 といっても、小規模な会社なので大企業が言うフルリモートワークとはちがい、「やってみましょう」の一言で、結構気楽にやれている。 そして実際に二年ほどフルリモートワークをやってみると、利点や欠点がよくわかる。 ＊ もともと、弊社は昭和63年に、わたしの父が創業した。 ほとんど税金対策でしか機能していなかったので、父の引退とともに、休眠状態であった。 ところが私が会社をつくるとき、父が私に使わせるために会社を潰さず残しておいた、と言ってくれたので、私は起業とともに「ティネクト株式会社」と名前を改め、会社を運営し始めた。 その時のメンバーは私ともう一名の合計二名。 「たった二人でオフィスなんかいらないよ」という考え方もあった。 しかし結局、仕事のメリハリをつけるためと「フェイス・トゥー・フェイス」が重要だとの考え方が当
働き方改革推進 パソコン通じて働き方を可視化 | NHKニュース
長時間労働の是正や、場所や時間にとらわれずに仕事ができる「テレワーク」の推進といった働き方改革に向けて、大手電機メーカーは、社員の働き方を“見える化”するというサービスに相次いで乗り出しています。 具体的には、社員がパソコンで仕事に使うソフトをいつ、どの時間帯に使っているかを記録してグラフで示します。 これによって社員は、業務にむだがないか、ふだんの仕事ぶりをチェックできるということです。 一方、上司は、自宅などで働く「テレワーク」をしている部下についても、仕事ぶりを把握して負担が重すぎないかなどを分析できるとしています。 この会社は、将来的には、パソコンのカメラで社員の顔色などからストレスをチェックするサービスも始める方針です。 パナソニックの西谷裕之営業企画部長は、「働き方を可視化することで、テレワークの導入で必要な適正な労務管理と生産性の向上ができ、削減すべき業務と増やすべき業務も明
35歳になるとなぜ気力が衰えるのか？年間1000人と面談を行う産業医から聞いた、やる気を取り戻す方法 | RE:GRIT（リ・グリット） | 仕事もプライベートも、もっと「やり抜く」ためのメディア
「20代は眠らずに働いても大丈夫だったのに、30代になってから急に無理がきかなくなってきた」、「頑張りたいと思っていても、本能的に気力の衰えを感じる」、そんな方も多いのではないでしょうか。とくに35歳を迎えたあたりから、気力の低下を感じる人が世の中には多いようです。 なぜ人は年と共に意欲が低下していく傾向にあるのか。その謎を解き明かし、年齢を重ねても意欲的でいるための方法を探るために、産業医として年間1000人を面談してきた武神健之氏にお話しを伺いました。 武神健之（たけがみ けんじ） 1998年、神戸大学医学部卒業後、東京大学医学部付属病院、キッコーマン総合病院などに勤務。2005年に有限会社ジーエムシーを設立し、多くのグローバル企業の産業医を立ち上げから行う。年間1000人の産業医面談を行った経験を活かし、2014年に「不安とストレスに悩まない技術を広める」ことを理念に、一般社団法人日
コクヨの「次世代オフィス」に、“2020年問題”を解くヒントがあった | 文春オンライン
どこの会社でも、デザインや設計、制作部門など資料や制作物を抱える部署ほど、自席にモノを山と積んだ“巣”を作りたがるものだ。一般的に、なかなかフリーアドレスを導入しにくい職種だろう。しかしコクヨの「霞が関ライブオフィス」では、設計部門もフリーアドレス席となっている。 「基本的にノートPCで作業しますが、アウトプットをお互いにチェックすることもあるのでモニターを置き、資料を広げられる大型のテーブルにしてあります。資料はすぐそばの書棚に場所を決めて入れてあり、使ったあとは元に戻すのがルールです。このスペースに限りませんが、終業時に使った机を片付けることは声を掛け合って徹底していますし、持ち運び用のボックス、個人ロッカーなども揃えています。名目はフリーアドレスでも、事実上決まった人が決まった席に座ってしまうオフィスもありがちですが、モノと環境、ルールでそうならないように促すようにしています」（ワー
Googleの「最高の上司」がチームの生産性を高めるためにしていること | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
ポーランド生まれ。2000年に来日。ベルリッツ、モルガン・スタンレーを経て、2011年Googleに入社。アジアパシフィックにおけるピープルディベロップメント、2014年からグローバルでのラーニング・ストラテジーに携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。現在は独立し、モティファイ株式会社で新しい働き方と良い会社作りを支援する人事ソフトを開発・提供。『0秒リーダーシップ』『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのか グーグルの個人・チームで成果を上げる方法』著者 データが導き出したGoogleの「最高の上司」 —Googleが考える「最高の上司」とはどのような人でしょうか。 前提として、私やGoogler（グーグラー、Google社員のこと）は「上司」という言い方が好きではありません。 たしかに多くの企業はピラミッド型組織で、命令は上から下へと伝わるようにな
業務改善を現場に求める狂気 - megamouthの葬列
前回までのあらすじ ボトムアップ型業務改善の代表格であるトヨタ式カイゼンが多くのIT企業に適用できないことを悟って絶望するmegamouth。錆びた斧を交換できない木こりはやはり愚昧なのだろうか？それとも我々はトタン屋根の上の猫のように日が傾くことをただ念じるべきなのだろうか？（どうでもいい） 一人で始める業務改善。その狂気 まず、本エントリは末端IT土方が一人で業務改善を行おうとすると、どのような事が起こるのか、というおかしな話をしようとしている。大げさでなく、業務改善をたった一人で行うというのは、山に篭ったランボーが、襲い来る警官たちを全員サバイバルナイフとブービートラップで惨殺するような話である。この孤独な戦いには何の支援も期待できないし、あなたのサービス残業時間は確実に増加するし、精神的な負荷も大きい。にも関わらず、成功してもあなたが正当に評価されるかはわからない。経営者のガレージ
組織のなかで働く技術 - やしお
会社には専門分野の技術とは別に、組織の中で働くための一般的な技術がたくさんある。学校で体系的に教えてもらうものじゃないから会社に入って身に着けていく。僕自身もう会社に入って8年半になるからずいぶん知見が溜まってきた。後輩や新人がその習得に自分と同じ時間をかけるのはもったいない。一度全体を整理しておきたいと思っていた。 それで書いてみたら長くなって、3分の2に圧縮したけどまだ長いのであらすじだけ先に書いておく↓ 働く上でいろいろな制約が存在していて、その制約に対抗する手段としていろいろな技術がある。この制約-手段のつながりを見ず単に結果としての技術だけを覚えても応用がきかないし身につかない。この技術にはレベルがあって、このレベルがちぐはぐだと上手くいかない。 「能力と時間」、「ルール」、「他人の感情」、「自分の感情」、「人間の生理」という5つの制約について「制約→技術」を展開していく。最後に
「自分は特に優秀ではない」と悟ってから、一気に仕事ができるようになった人の話。
少し前にお会いした、元コンサルタントの方の話だ。 彼は、「自分は特に優秀ではない」と悟ってから、一気に成果が出るようになった、という。 だが、優秀ではない、ということと、成果が出る、とは相反するように見える。 「一見、逆説的に聞こえるけど」と問うと、彼は 「いや、重要だよ。」という。 「僕は自信家で、とにかく人に勝ちたかった。出世、給料、有名になることも含めて。」 「野心があるのは悪いことじゃないと思うけど。」 「うん、でも、勝てないんだよね。すごい人ってたくさんいるから。例えば、先輩が作る提案書を見る。出来がいいし、何より発想が突き抜けてる。わかるんだよね。あ、自分の作ったものは十人並だなって。結局、自分にはそれほどの才能がないってこと、嫌ってほどわかった。」 「なるほど」 「でも、なんとかして追いつけるんじゃないかと、本を読んで、セミナー出て、でも、勉強すればするほど、先輩が遠ざかる。
学生の「なぜ管理職は給与が高いの？」という疑問に回答した管理職の話。 | Books&Apps
ある会社でインターンを実施した時の話だ。 一通りのカリキュラムを終えてもらい、アンケートを取った。そして、そのアンケートの中に、「なんでも疑問があったら書いて下さい」という設問があったのだが、そこに面白い疑問が書いてあった。 「なぜ、管理職は給料が高いのですか？ プロ野球チームは監督よりも現場のほうが給料がいいですよね。 管理職の方が「いや、僕の仕事は現場じゃなくて、皆が仕事しやすいような環境を作ることだから」と言っていたので、気になりました。」 素朴だが重要な疑問だ。これを管理職の方に見せたところ、誠実に回答していたので、抜粋をご紹介する。 質問ありがとうございます。 「管理職はなんで給料が高いんですか？」という疑問、最もだと思いました。順を追って回答します。まず、給料がどうやって決まるのか、という話です。 普通、給料は「成果への貢献度」によって決まります。つまりプロ野球であれば「チーム
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
How to run a big(ger) project as a SWE / Manager
「巻き込まれ力」も人事評価対象 日本マイクロソフト 日本マイクロソフト 岡部一志業務執行役員（下） - 日本経済新聞
働きやすさが利益生む 上位40社の4割が最高益 日経スマートワーク経営調査 - 日本経済新聞
