従業員のシニシズムは職場を急速に蝕んでいく ネガティブな感情の伝染をどう防ぐか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：職場の冷笑主義（シニシズム）は燃え尽き症候群（バーンアウト）の一側面であり、組織に深刻な悪影響を与える。シニシズムは消耗や疲労、冷笑的な態度、自己効力感の低下として現れ、感情の伝染によってチームや組織... もっと見る全体に広まる。さらには従業員の退職意向の最大予測因子であり、組織の生産性とエンゲージメントの低下につながる。そのため組織はシニシズムの原因と影響を認識し、反シニシズムの組織文化を構築する必要がある。 閉じる 反シニシズムの組織文化を構築する ジェイソンが筆者とエグゼクティブコーチングを始めたのは、ちょうど彼の会社が年末の忙しい時期を脱した頃だった。チームリーダーが突然退職したため、輪をかけて忙しかったという。メンバーたちは怒りを爆発させ、権力闘争が起こり、会議は罵り合いや人格攻撃に発展し、「ショッキングなほど醜い」状態になった。 だが上層部は、「人事の問題」をその年
人事評価データのほとんどが不正確な理由 相手の実像ではなく、評価者自身を映し出す | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業の人事制度には「評価」がつきものだ。パフォーマンスやポテンシャル、あるいは自社に必要なコンピテンシーに照らして、上司や同僚、部下が下した結果で昇給や昇進が決まっていく。だが、人が他人を正しく評価できるという前提が間違っていたとしたら、どうだろうか。過去15年間の研究結果から、他人を評価する能力を損なう、評価者特有のパターンがあることが明らかになっている。人事制度の根幹を揺るがすこの事実を、どう考えればよいのか。 あなたは評価者として、自分がどのくらい優れていると思っているだろうか。 私の上司として、1年間にわたって私のパフォーマンスを見ていたとしたら、私の「昇進可能性」や「ポテンシャル」といった特性を、どれくらい正確に評価できるだろうか。「顧客志向」や「学習機敏性」といった、より具体的な特性についてはどうだろうか。 十分な観察時間があれば、私のパフォーマンスに関するこれらの特性について
「小さな改良」と「イノベーション」を分けることの問題点 平成生まれの気鋭の研究者 岩尾俊兵氏（慶應義塾大学） | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンはもちろん、学生や研究者からも好評を博し、11万部を突破した入山章栄氏の著書『世界標準の経営理論』。入山氏がこの執筆過程で感じたのが、世界の経営学とはまた異なる、日本の経営学独自の豊かさやおもしろさであった。本連載では、入山氏が日本で活躍する経営学者と対談し、それぞれの研究やアイデア、視点を交換することで生まれる化学反応を楽しむ。 連載第5回では、オペレーションズ・マネジメント論やビジネスモデル論が専門の岩尾俊兵氏に登場いただく。前編では、岩尾氏のイノベーションやビジネスモデル研究の内容について、入山氏が迫る。（構成：加藤年男） 経営理論が体系的に網羅された本は、これまでない 入山：『世界標準の経営理論』をお読みいただいたそうですが、どんな感想をお持ちになりましたか。 岩尾 俊兵（いわお・しゅんぺい） 慶應義塾大学商学部専任講師 平成元年佐賀県生まれ、慶應義塾大学商学部卒業
「小さな改良」と「イノベーション」を分けることの問題点 平成生まれの気鋭の研究者 岩尾俊兵氏（慶應義塾大学） | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シェアリングエコノミーで 「ネットワーク外部性」は本当に働くのか 入山：現在取り組まれている研究についても、教えていただけますか。 岩尾：研究プロジェクトは複数あるのですが、そのうちの一つでは、「シェアリングエコノミー企業において学習曲線効果がねじ曲がった形になる」ことを実証分析によって明らかにしています。学習曲線効果とは、累積生産量が積み重なっていくと単位当たりコストが下がっていくという現象を指しますが、シェアリングエコノミー企業では、この単位当たりコストが途中から上がったり下がったりする可能性があるのではないか、という研究です。 なぜかというと、シェアリングは新しい技術かつプラットフォームビジネスなので、最初は新しい技術に理解のあったITスキルの高い「良い」お客さんが利用します。けれども、売上が伸び、さらにその売上の累積も伸びていくと、徐々に客層は「普通」のお客さんになり、なかにはプラ
「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」関連論文 DHBR2022年2月号特集 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）では毎月、さまざまな特集を実施しています。本稿では、DHBR2022年2月号特集「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」への理解をさらに深めていただけるよう、関連する過去の論文をご紹介します。 DHBR2022年2月号の特集は「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」である。本特集では、プロジェクトを成功に導くための要諦を論じる。 現代の経済の原動力はオペレーションからプロジェクトへと置き換わった。これは世界的な現象であり、企業組織や文化に大きな影響を与えるにもかかわらず、依然として多くのリーダーがプロジェクトマネジメントを一過性のものと考えている。 元プロジェクトマネジメント協会会長のアントニオ・ニエト＝ロドリゲス氏による「プロジェクトエコノミーの到来」では、シンプルかつ強力な戦略フレームワーク「プロジェクトキャンバス」
休暇の過ごし方にゴールを設定すると幸福度が高まる ぼんやりと休息を取るよりも積極的に活動しよう | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
仕事から意識的に離れることは、バーンアウトを防ぐうえで重要だ。では、貴重な休暇をどのように過ごすべきなのか。疲れている時ほど、テレビを観たり、昼寝をしたり、ぼんやりと目的なく時間を消化しがちだ。しかし実際には、休みの日に達成すべきゴールを設定したほうが回復は進み、幸福度も高まることが、筆者らの研究から明らかになった。 バーンアウト（燃え尽き症候群）が確実に増加していると、エビデンスは明示している。バーンアウトを防ぐために提案されるのは通常、定期的に仕事を休むことだ。しかし、活力を最大限に回復し、ウェルビーイングを維持したい場合、どのような休暇を過ごすべきなのか。 驚くかもしれないが、身を粉にして働く日々の疲れから回復したい場合、受動的な「休息とくつろぎ」は、休みのゴールを設定し、それを達成した時ほどの効果を得られない。ここで言う「ゴール」とは、仕事の目標ではなく、個人的な目標である。たとえ
あなたの会社の文化はカルト的になっていないか 集団思考はイノベーションを阻害する | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アップル、テスラ、ザッポス、サウスウエスト航空……称賛を浴びる企業は強烈な文化を持っている。独自の企業文化は、従業員の仕事への意欲を引き出し、組織のパフォーマンス向上にもつながる。だが、会社の色に染まることを半ば強制され、多様性が尊重されなくなったら、それはカルトである。従業員を奴隷化するような組織からイノベーションは生まれない。自社がカルト化していないか、その兆候を見極めて適切に対処する方法を示す。 企業にはそれぞれ独自の「文化」がある。その組織ではどのような行動が適切で、どのような行動が適切でないかを定義する価値観や規範が存在するのだ。文化は働き方を左右し、健全な文化を持つ企業は意欲の高い従業員を引きつけ、維持し、共通の目標や目的や大義のもとに結束させ、持続可能なパフォーマンスを追求することができる。 だが、最初は皆が自由意志によって企業の色に染まっていたのが、やがて何やら不気味なもの
生産性にこだわりすぎると創造性を殺してしまう 最高のアイデアは「何もしないこと」から生まれる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは生産性のとりこだ。集中力を研ぎ澄まし、時間内で「やることリスト」を一つでも多く消化する方法を模索している。ただし、それによって失われるものがある。創造性だ。筆者は、創造性と生産性は対極の状態から生まれるものだと指摘し、生産性の追求が度を越すと創造性を殺してしまうと警鐘を鳴らす。 「生産的な1日」と聞いたら、あなたはどんな1日を思い描くだろう。早起きをして、「やることリスト」の項目を次々とこなし、バターコーヒー（コーヒーにバターとココナツミルクを加えたパワードリンク）を3倍がぶ飲みして大きな仕事に取りかかる、といった具合だろうか。 では、「クリエイティブな1日」はどうだろう。じっくり考え事をしたり、遠い目をしながら、ペンのノックをカチリカチリと鳴らしながら何かを思い描く――。 いくらかバリエーションはあるかもしれないが、「生産的な1日」と「クリエイティブな1日」を、まったく
「予測可能性」と「エラーごとの損失」、2つの軸で機械に任せる仕事を見極める | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ある意思決定課題を、機械に任せてよいのか、人間が行うべきかを判断するためのフレームワークを紹介。自動化の施策を考えるうえで、「予測可能性」と「エラーによる損失」という2つの視点がある。 スマートで適応性に優れた機械は、インターネットと同じくらい、私たちの生活に広く急速に浸透しつつある。そして量・種類ともに増え続けるデータから学習する賢いアルゴリズムに、人々の意思決定はますます委ねられていく。 ただ、これらの「ロボット」が私たちの暮らしに浸透していくなかで、「アルゴリズムに委ねても問題ない意思決定はどれで、人間が保持しておくべき意思決定はどれか」を判断するためのフレームワークはまったくない。結果の重大性を考えると、これは驚くべきことだ。 意思決定の課題を人間と機械のどちらに、いつ、どのように割り当てればよいのか。それをリスクに基づいて判断するためのフレームワークを提案しよう。これは私が協働者
従業員のモチベーションを確実に上げる3つの原理 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
目標達成への動機づけとして、「他者からのフィードバック」「目標設定」「報酬」という3つの主な手段がある。それぞれを、いつどのように使えばモチベーションが上がるのか。数々の研究成果を集約したガイドラインをお届けする。 あなたは部下や同僚、あるいは自分自身に対して、より賢く懸命な働きを促すうえで、正しいモチベーション戦略を選んでいるだろうか。 行動科学者は長年にわたり、人が自分や他者を動機づけするさまざまな方法について研究してきた。労働意欲を高める要因として数々の実験で示されているのは、フィードバックを与えること、大胆な目標を掲げること、そして報酬を与えることだ。 しかし、最近モチベーションに関する150余りの科学論文を精査した我々は、これら3つの手段が図らずも逆効果になる場合もあることを発見した（英語論文）。たとえば、ポジティブなフィードバックを受けた人が努力の量を減らしたり、高すぎる目標設
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
起業家としての潜在力が、あなたにはあるか？ コーポレート・アントレプレナーシップ【第2回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
起業家と呼ばれる人たちは、新しいビジネスや組織のを生む際に、欠かせない存在である。では、他の人たちに比べどのような「違い」があるのだろうか。彼らの共通項を知ることで、組織内に埋もれている「起業家的な潜在力」を持つ人材に、目を向けることができるだろう。 起業家を駆逐しない組織 早稲田大学ビジネススクール教授。慶應義塾大学経済学部卒業。鹿島建設に入社し、建設JVのマネジメント・欧州での不動産投資の実務に従事。その後ロンドン大学インペリアルカレッジ修士課程修了（MBA）。2000年に同カレッジよりEntrepreneurshipを専攻した日本人初のPh.D.を授与される。 起業、創造プロセス、ビジネス倫理と哲学等が現在の主たる研究対象。ベンチャー学会副会長、各種公的委員会、東京商工会議所産業人材育成委員会ダイバーシティ推進専門委員会座長を務めるなど、学内外で幅広く活動している。 新しいビジネスや
他人がまき散らすストレスに“感染”しない4つの方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
負の感情やストレスは、まるで副流煙のように周囲の人々へと伝わる。他者のストレスに自分が感染すれば、パフォーマンスに悪影響が及ぶ。この「セカンドハンド・ストレス」の原理と予防法を、ポジティブ心理学の第一人者が示す。 過去10年ほどの間に、人間の脳が情動感染（emotional contagion）を受ける仕組みが明らかになってきた。まるでワイヤレス・ネットワークのように人の感情を他者に伝染させるのは、脳のミラーニューロンだ。この微細な神経細胞のおかげで、私たちは他者の感情を理解したり共感したりできる。誰かのあくびが目に入ると、ミラーニューロンが作動して自分もあくびをしたくなる。部屋の反対側にいる疲れた様子の人を見ると、自分の脳もその疲れを感知する。 しかし、伝染するのは微笑みやあくびばかりではない。ネガティブな感情やストレス、不安なども、まるで副流煙のように取り込んでしまうのだ。カリフォルニ
優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす
フェイスブックは業務を自動化して社員を「過去の仕事」から解放した | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン
会社は何のために存続させるのか 対談：青野慶久（サイボウズ社長）×篠田真貴子（東京糸井事務所CFO）【前編】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
常に新しい働き方を提案してきたのがサイボウズ。社長の青野慶久さんは、自分がいなくなった後の企業の存続は次世代の人に託すという。リード・ホフマンらの著書『ALLIANCE アライアンス』の刊行を機に、監訳者である「ほぼ日」の篠田真貴子さんとの対談から、新しい働き方を考える。 コミットメント期間を定めることで、 会社と社員の関係はより良くなる 青野：『ALLIANCE アライアンス』を読んで「コミットメント期間」という考え方は、まだサイボウズにはなかった発想なので参考になりました。人事に「すぐ読め」と言ったほどです（注）。 篠田：たしかに、コミットメント期間はこれまでにない新しい発想ですよね。 写真を拡大 青野 慶久（あおの・よしひさ） サイボウズ株式会社代表取締役社長。 大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現パナソニック）に入社。BA・セキュリティシステム事業部営業企画部での勤
ロボットに奪われても平気な仕事、嫌な仕事――職場の感情をどうマネジメントするか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ロボットに対する人間の感情は複雑だ。強い愛着を抱くこともある一方、仕事を奪われることに強い反感も示す。どの仕事をどんなロボットにやらせるか、そこに人間の感情がどう絡むか、などをマネジメントの問題として考える時が迫っている。 カリフォルニア州クパチーノのアロフトホテル（スターウッドホテル＆リゾート傘下）に滞在すると、人間が出迎えて荷物を持ち運んでくれるだけではない。〈ボトラー〉と名付けられた、ロボットの客室係が世話をしてくれる。バスルームの備品を客室に運ぶのが主な仕事だが、すれ違う客たちを楽しい気持ちにもさせている。 ロボットの客室係――こう書くと、人間と機械の境い目が幾分あやふやになる。アロフトのグローバル・ブランド・リーダーであるブライアン・マクギネスは、最近のインタビューのなかでこの線引きを強調している。「ロボットが従業員に取って代わるというわけではありません。私たちが目指すのは、既存
データが語る「失われなかった20年」スイスの研究者が覆す、日本の“常識” | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
琴坂 なるほど。不適切な比較によって、「失われた20年」という観念が後押しされてきた可能性は確かにありますね。ただ一方で、所得格差の広がりや労働市場が抱える諸問題などのように、日本ではそれ以外にも多くの要因を背景として「失われた20年」が議論されています。 ロッタンティ その通りだと思います。学術文献を読んでも、あるいは日本人の同僚との会話でも、所得格差の広がりや労働市場の問題に関係するキーワードが幾度となく登場します。例えば、「フリーター」「格差社会」「労働の脱標準化」などです。 よく例に挙げられる、就職難で正社員として内定をもらえない大学院生は、まさしく、そうした苦難の体現者でしょう。職を失った正社員が、非正規の仕事しか見つけられないのもそうです。そのような個々の悲劇は枚挙にいとまがなく、深い悲しみすら覚えます。 しかし、ブリントさんが述べたように、私たちが経済学者としての責任を果たす
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