忙しいリーダーが最も時間を費やすべき、戦略上の5つの問題 | HBR.ORG翻訳リーダーシップ記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多忙を極めるリーダーは往々にして、ある貴重なものを失ってしまう。それは戦略について熟考するための、十分な時間だ。『ヤバい経営学』の著者バーミューレンが、時間を費やして考えるべき5つの戦略上の問いを示す。 社内の誰かに調子を尋ねると、「おかげさまで、順調だよ」よりも、「忙しい！」という返事のほうが多いことにお気づきだろうか。その理由は、ほとんどの企業では多忙であることを期待されているか、あるいは少なくとも忙しいふりをすべきだとされているからだ。そうしなければ自分の重要性を認識してもらえない。「たいして忙しくないよ」「実は、けっこう時間の余裕があるんだ」といった返事は、社内での地位やキャリアにはあまりプラスにならない。 だが、全社または部門の戦略を統括する立場にある人の場合、常に多忙を極めているというのはいささか問題である。思考と内省の時間が十分に取れないからだ。戦略の検証と策定において、思考
なぜ動き回っていると働いている気になるのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多忙による生産性の低下――つまり活動量と成果が比例していない状況に、どう対処すべきか。誰もが持つアクション・バイアス（とにかく行動しようという姿勢）を抑えることが有効だ。 自分は忙しいと感じている人は、手を挙げてほしい。その忙しさによって、むしろ生産性に支障が出ているという人はいるだろうか。ならばこの先を読み進めてほしい。 人はいとも簡単に、「忙しくしていたい」という誘惑に屈してしまう。たとえそれが生産性を下げることになってもである。私たちの脳がそのようにできているのだ。しかし生来のその性質を、成果へと転換できる方策がある。 諸研究を見ると、私たちがしばしば忙しいと感じる（しかし生産的だとは必ずしも感じられない）理由が2つある。どちらも、みずからが招いているものだ。 ●人は何もしていない状態を嫌う あなたの周囲にも、車の運転で数分間の信号待ちを避けるために、もっと時間がかかると知りつつ回り
なぜ休日にまで仕事をしてしまうのか | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人はなぜ休日なのに働いてしまうのか。その背景には、報酬の大小にかかわらず「達成可能性を最大限に追求してしまう」という心理現象が作用しているという。しかし、働きすぎは認知力の枯渇による悪影響を招く危険がある。 気がつけば週末なのに働いていて、配偶者や友人や同僚などから批判を受ける――我々と同じように、あなたにもこんな経験がよくあるかもしれない。「週末の一部を仕事関係の活動に割くなんて、どこか本質的に間違っている」という批判者たちの言い分は、果たして的を射ているのだろうか。 その批判には何らかの真実があるのかもしれないと、我々は考えた。そして社会科学者として、この現象（および働きすぎな我々自身）について理解する助けになりそうな実証データを探した。その結果、多くの人はある極めて単純な理由から週末に働くのだとわかった。すなわち、そうするのが楽しいのだ。（ランナーズ・ハイならぬ）「生産性ハイ」と考え
会議に時間を奪われないための6つの方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
会議の生産性向上は、個人と組織のパフォーマンスに影響する重要な業務課題だ。HBRのエディターが、過去のHBRコンテンツから有益なアドバイスを厳選してまとめる。 ほとんどの会議は自分にとって（そして当然、組織にとっても）完全なる時間のムダだ、と思っている読者はおられるだろうか。その根拠は探すまでもない。次のデータを見れば明らかだ。1つの会社で経営委員会が週に1度の会議を開くと、実に憂慮すべき波及効果が生じる。その週次会議をサポートするために、組織全体で年間30万時間が費やされるのだ。 そのようにして失われる時間を、私たちはいくらかでも取り戻す必要がある。しかし誰もが囚われている、この果てしなく繰り返されるように思える会議のサイクルに、どう対処すればよいのか。私はHBRの過去記事を読み返し、会議の数を減らす方法、そして会議が避けられない場合はその生産性をもっと高める方法について、最も優れた助言
変革リーダー、ドン・ジェイコブスの素顔 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本連載では、米国でDean of Deans（ディーンの中のディーン）と呼ばれたケロッグ経営大学院の名ディーン、ドン・ジェイコブスを紹介するとともに、ケロッグ校の改革の軌跡を追う。そのダイナミックな施策から日本のビジネススクールが学ぶべきこと、そして一人の教育者の生き様から学ぶべきことを示したい（写真：© 2015 H&K Global Connections Inc.）。 伝説のディーン、コトラーを招聘する ドン・ジェイコブス氏（現在は名誉ディーン）は一言で言えば1975年から26年間ケロッグのディーンを務め、ケロッグ・スクールを世界トップスクールに押し上げた功労者である。なお、ディーンとは日本語に訳すと「学部長」となるが、米国の総合大学は日本のそれとは異なり、分野ごとのスクールに分かれ、それぞれが学部や大学院、エグゼクティブエデュケーションのプログラム等を持つという構造をなす。ディーン
「付箋」をつけるだけで説得力は劇的に変わる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
依頼や説得の際に、付箋というありふれた文具にメッセージを書き添える行為が大きな威力を発揮する――こんな実験結果が示された。その原理は何か。 他者に何かをしてもらうために、説得しなければならないことがある。作業を最後までやり通してほしい時などだ。読者の皆さんは驚かれるかもしれないが、依頼に応じてもらうための最も優れた方法の1つは、メッセージに個人的な雰囲気を少しばかり加えることである。そのために、付箋を使うとよい。 テキサス州ハンツビルにあるサム・ヒューストン州立大学のランディ・ガーナーは、一連の優れた実験によって次のことを発見した（英語論文）。人を説得するうえで、（a）個人的な雰囲気（パーソナルタッチ）を加えること、（b）相手に「他の誰でもない自分自身が頼まれている」という実感を抱いてもらうこと、の2つを同時に行えば大きな効果があるのだ。 ガーナーの実験の目的は、学内の教授たちにアンケート
「そのプロジェクト」をやめるだけで企業は成長する | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ゾンビ・プロジェクトとは、まったく有望ではないのにダラダラと生き永らえているイノベーション活動である。これらを中止すれば、経営資源の効率化と組織学習という大きなメリットが得られる。 「そんなものは絶対に見つからない」と、数十億ドル規模の売上高を誇るIT企業の上級幹部は言った。 ここで言う「そんなもの」とは、有意義なイノベーション活動を害する最大の敵として世界中で見られる、「ゾンビ・プロジェクト」である。理由は何にせよ、当初の目的を達成できないにもかかわらずズルズルと存続している「死に体」のプロジェクトだ。戦略上も財務上も会社に貢献できる見込みは実質的にないまま、経営資源を浪費している。 このIT企業が革新的なアイデアをうまく事業化できないでいる理由の1つは、ゾンビ・プロジェクトが経営資源を浪費し、イノベーションのパイプラインを停滞させているためである――そう我々は提言したのだった。幹部は納
グーグル社員が実践した組織の意思を変えるプレゼン | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力や支持基盤を持たない一介の従業員が、組織で何かを変えるにはどうすればよいか。グーグル社員によるダイバーシティを推進する変革を例に、人々の意識を「少しずつ変える」効果と方法を示す。 職場においては常に、変更・改革すべき案件が生じる。新しいプリンタへの交換といった些細なものもあれば、ダイバーシティ（人材多様性）促進に向けた新たな方針の導入のような、大々的なものもある。しかし規模の大小にかかわらず、改革をいかに進めるかという問題は常に悩みの種だ。 変化を容易にするものもある。たとえば幹部であれば、命令という形で変化を推進できる（ただし常にうまくいくわけではない）。大勢の同志がいれば、大々的な支持を生み出せる。周囲の人々が1人の仕事の成果に依存していれば、それをいつどのように提供するかについてはその人物が条件を付けることが可能だ。 しかし、変化を推進する担当者はそのどれも持っていないことが多い
誰もが実践できるコーチングの3つのステップ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーはコーチングの専門家にならずとも、対話によって部下を後押しできる。スタンフォード経営大学院のコーチング専門家が、「問いかける」「耳を傾ける」「共感する」という3つのプロセスを丁寧に解説する。 かつてリーダーは、仕事での経験と深い知識によってその地位を獲得していた。リーダーは「答え」を知っているものとされ、やるべきことや方法がわからない部下にいつでも解決策を提供することが期待されていた。最も多くを知る存在であることが、権威の基盤となっていた。 今日のリーダーも、自分の仕事には精通していなければならない。しかしリーダーにすべての答えを期待することは、もはや非現実的かつ不適切となった。組織があまりにも複雑化し、従来のようにすべてを把握することができないからだ。 リーダーがこの変化に適応する方法の1つは、「コーチ」という新たな役割を担うことである。コーチングの手法と技術を適宜用いることによ
本質を見極めた人はシンプルに考える | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
元LINEの森川亮さんの新著『シンプルに考える』には、仕事や経営に欠かせないエッセンスが凝縮されている。変化が早く複雑な状況を経験することで、シンプルな考えが会得できるのではないか。 イノベーションは目指さない！ 最近、自分の仕事の管理の下手さに参っています。 やるべきことを素早く片づけるのが仕事のコツですが、優先順位を間違えて、だれかを待たせてしまうことがしばしば発生しております。 やるべきことを入力すると、その所要時間と締切を逆算して、片づけるべき仕事の順番と開始時間を教えてくれるソフトが開発されることを願うばかりです。 多分、やるべきことを複雑に考えすぎているのでしょう。 LINEの社長を退任されたばかりの森川亮さんのご著書『シンプルに考える』はまさに、シンプルな言葉の羅列で目から鱗でした。項目を並べるだけで衝撃的です。 「差別化は狙わない」 「計画はいらない」 「ビジョンはいらない
「ミスター・ダボス」に学ぶ人脈づくりの秘訣 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界経済フォーラムの期間中、現地ダボスでは毎夜パーティーが開かれハイレベルのネットワーキングが繰り広げられる。そこに長年出入りしパーティー・シーンを熟知する人物に、マキューンが人脈づくりの秘訣を訊く。 適切な人脈を築くこと、すなわちネットワーキングはビジネスにおいて極めて重要である。「人脈がすべてだ」というのは誇張かもしれないが、的外れでもない。人が手にするチャンスは、誰と一緒に過ごすかに大きく左右される。「チャンスは頭上の雲のように漂ってはいない。人々に付いている」――ベンチャーキャピタリストで起業家のリチャード・ストロムバックが、私とのインタビューで語った言葉だ。 ストロムバックのことを「ネットワーキングの達人」と称するのは過小評価だ。彼を私に引き合わせてくれた人は「ミスター・ダボス」と呼んでおり、それにはもっともな理由がある。スイス・ダボスで世界経済フォーラムと並行して開かれる数々の
一流の人と一緒に仕事をする楽しさ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
一流の経営者やコンサルタントなど、彼らに共通しているのは、一緒に仕事する気持ちよさである。仕事の出来る人と一緒に仕事をすると、なぜ楽しいのか。それは彼らのリーダーシップにある。 一流の人は相手のことを考える余裕がある ハーバード・ビジネス・レビューの編集の仕事をしていると、各界で活躍する第一人者の方々と仕事をする機会に恵まれます。経営者や起業家、コンサルタントや学者の方々など、どの人もその世界で相当の実績を積まれてきた方々です。そのような方々と一緒に仕事をするのは「大変なのではないですか」と聞かれることがありますが、強がっているのではなく、大変というより「楽しい」というのが正直な感想です。 まず一流の実績を上げてきた方は、こちらの仕事のやりやすさを考えてくれます。「どうすれば相手の仕事がやりやすくなるか」を無意識のうちに考えておられます。なぜ周囲や相手のことまで考えられるのか。これは人とし
ビジネスモデルを生み出すだけでは、競争優位は築けない デルとスタバのケースで学ぶビジネスモデル・マネジメント【第2回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
強いビジネスモデルを構築できたからといって、それだけで競争優位が築けるわけではない。第2回ではビジネスモデルを組織論の視点から考え、そのマネジメントの仕方について論じていく。 組織論の視点でみるビジネスモデルの活かし方 早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学教養学部基礎科学科第一卒。東京大学大学院理学系研究科相関理化学修士課程修了。ベイン･アンド･カンパニー、デル及びスターバックスなど複数の事業会社を経て、ローランド・ベルガーに参画。米国マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院MBA。博士(学術)早稲田大学。現ローランド・ベルガー 執行役員シニアパートナー。専門分野は総合経営、経営戦略論、グローバルマーケティング、ビジネスモデル。主な著書に『本質思考』（東洋経済新報社）などがある。 前回は、ビジネスモデル（＝「儲ける仕組み」）が強いビジネスモデルであるためには、それ自体がシンプルで
「強い」ビジネスモデルに共通するものは何か デルとスタバのケースで学ぶビジネスモデル・マネジメント【第1回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。12人目にご登場頂くのは総合経営やビジネスモデルがご専門の平井孝志客員教授だ。ビジネスモデル・マネジメントをテーマに、全4回でお届けする。 ビジネスモデル＝儲ける仕組み 早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学教養学部基礎科学科第一卒。東京大学大学院理学系研究科相関理化学修士課程修了。ベイン･アンド･カンパニー、デル及びスターバックスなど複数の事業会社を経て、ローランド・ベルガーに参画。米国マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院MBA。博士(学術)早稲田大学。現ローランド・ベルガー 執行役員シニアパートナー。専門分野は総合経営、経営戦略論、グローバルマーケティング、ビジネスモデル。主な著書に『本質思考』（東洋経済新報社）などがある。 本連載では「強い」ビジネスモデルとは何か？に焦点を当てて論じ
ビッグデータの本質は過去データの分析ではない | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビッグデータの技術を駆使し膨大なデータを集め活用することから、有効な打ち手が見えてくる。しかし過去データの分析からイノベーションは生まれるのか。こんな疑問を解消するような方法論が、ビジネス実験である。 ビッグデータで実現する事業の効率化 以前、ビッグデータの特集を編集した際、疑問に残ったのは、過去のデータの分析からイノベーションは起きるかということでした。過去のデータは、過去の企業活動の成績のようなものです。このデータを集めることから、どのような状況なら有効でどのような状況なら無効かを突き止めることができるようになります。 小売店での天気とおにぎりの売上げとの相関関係が分かれば、より細やかな生産量の決定が可能となり、売れ残りも売り逃しも減らすことができます。これがビッグデータの典型的な活用例で、さらに高度なアナリティクスを導入することで、どの商品と並べると売行きが上がるか、店内の空調とおに
MBAの学生の創造性は幼稚園児より低い？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大人と子どもに「マシュマロ・チャレンジ」という工作課題をやらせると、幼稚園児の創造力はCEOよりも優れている。イノベーションに取り組むリーダーが、忘れていた創造力を取り戻すにはどうすればよいか。アンソニーは「未知の経験」と「人脈の多様化」を勧める。 部屋には30名の人々がいて、6つのチームに分かれている。各チームには次の物が配られる――スパゲッティの乾麺20本、90センチのひも、粘着テープ、マシュマロが1つ。そして18分間で、頂上にマシュマロを載せたできるだけ高い自立式の構造物を作る。これが「マシュマロ・チャレンジ」として知られる演習だ。多くのデザインスクールで必須の課題となっており、ラピッド・プロトタイピングの意義を教えるにはうってつけの方法である。そして当社イノサイトでは、これはリーダーシップ開発のワークショップに欠かせないものとなっている。その理由を説明しよう。 オートデスクの特別研
一人の天才に、凡人の集団が対抗する術とは | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最近注目されるcollective geniusは、「集合天才」と訳される。いかにチームや組織全体で創造性を発揮するかを考える概念である。組織の創造性を上げるために、リーダーは何が必要か。 ひとりで考える限界、みんなで考える罠 最近、注目しているのは、collective geniusという概念です。日本では「集合天才」と訳されることもありますが、要は「一人の天才に頼るのではなく、組織やチームで新しいアイデアを生み出す」という考え方です。 この考え方では、スティーブ・ジョブスがいなくても、凡人が集まって一つの画期的なコンセプトが生まれる可能性を示唆します。そして、人の持つ創造性を無限に引き出す方法論につながるように思えるのです。 よく創造性のある人・ない人という分類をしますが、そんなに差があるものでしょうか。かりにあったとしても、「人に備わるもの」と定義してしまうと、組織として創造性を生み
コンセプトとテーマがぶれていなければ、ボツの企画が宝の山に変わるときがくる――ガンホー・オンライン・エンターテイメント代表取締役社長ＣＥＯ・森下一喜 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
国内累計3500万ダウンロード突破の大ヒットゲーム、「パズル＆ドラゴンズ（パズドラ）」を生み出したガンホー・オンライン・エンターテイメントで代表取締役社長ＣＥＯを務める森下一喜氏。ゲームデザインを専門的に学んだ経験がないにもかかわらず、なぜ森下氏はおもしろいゲームをつくり出せるのか。１つのゲームができるまでの過程を掘り下げるなかで、ものづくりの本質が語られる。（崎谷実穂／構成、引地信彦／写真） 苦手を克服するより、 得意なことで突き抜ける ――現在は、ＣＥＯと現場の統括を兼任されているというお話でしたが、ゲーム開発にどのように関わっているのか、具体的に教えてください。 森下一喜（以下略） 僕は、現場のラインの状況や、メンバーの得意不得意もかなり把握できていると思います。プログラマのなかには、コードを書くのが速い人もいれば、作業は遅いけど細かく丁寧にコードを書ける人もいる。仕様書を書かせたほ
イノベーションを起こすには「制約」が必要である 『イノベーションは日々の仕事のなかに』の著者、パディ・ミラー氏に聞く［前編］ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大企業のなかでイノベーションを起こす方法を、「5つの行動＋1」というコンパクトなポイントで示した『イノベーションは日々の仕事のなかに』。著者のパディ・ミラー氏は、天才のひらめきに頼るのではなく、組織としてイノベーションを起こすエコシステムだと言う（構成・崎谷実穂）。 AppleやGoogleを真似しなくても、イノベーションは起こせる ――『イノベーションは日々の仕事のなかに』には、「フォーカスは自由に勝る」「イノベーションの設計者には、『本当に重要なことにフォーカスできるよう、部下を導く』ことが求められる」とあります。一般的には、イノベーションは自由で、制約のないところから生まれると信じられていると思うのですが、どうしてフォーカスが大事だと書かれたのでしょうか。 パディ・ミラー（以下、ミラー）：例えば芸術について考えてみてください。素晴らしい芸術というのは、えてして制約のある状況から生まれ
会議が5分遅れると、生産性は8％損われる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ホワイトカラーの生産性、それが組織として集合体となったときの生産性については、古今東西頭の痛い問題であり、いまだに多くの無駄が放置されている。とりわけ、時間に対する感覚は、個人以上に組織のほうがルーズであり、それが莫大な損失につながっているという。弊誌2013年5月号論文「ドリーム・チームは機能するか」執筆者のひとり、ジェームズ・ルート氏に聞いた。 戦略が実行段階でつまずく4つの理由 ――日本企業の生産性は、他国に比べて低いのでしょうか。 その議論はかれこれ15年以上続いていますね。問題は、製造セクターの生産性の高さに比べて、サービス・セクターの生産性が低いことです。世界でサービス化が進むなか、この懸念がさらに重大なものとなってきたように思います。 ジェームズ・ルート（James Root） ベイン・アンド・カンパニー香港オフィスのパートナー。 25年以上にわたり、日本、アジア、北米、欧州
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