事業の成長は意思疎通の有り無しで決まる
事業の成長は意思疎通の有り無しで決まる：ドラッカーに学ぶ、成功する経営チームの作り方（1/2 ページ） 意思疎通の不足による失敗は避けなければならない 「最近、社長と話ができていない……」 「ここのところ、ボードメンバーで集まる時間がつくれない…」 「何度も何度も同じ問題について議論しているが何も進まない…」 「話し合って決めたのに、決めたことが実行されない…」 「会議で決定したことが、後になって内容がすり替わり、何も進んでいない…」 「あの件は専務に伝えたはずなのにいったいどうなっているんだ…」 このようなことは、多くの会社で起こっている。会社によっては、毎月、毎週、場合によっては毎日のように起こっている。これは、意思疎通の不足から起こっているものだ。 技術の発達によってさまざまな通信手段が世に登場し、情報の共有は格段に便利になった。そうかといって、意思の疎通が便利になったわけではない。
本田圭佑「でかいことを次々やりたい」貪欲人生録
ACミランへの移籍、オーストリアSVホルンの買収、自社グラウンドの設置、新たなユースチームの創設……。プロサッカー選手の枠を超えて、経営にまで挑戦の舞台を広げる彼を駆り立てるものは、何か。 僕は平気で無茶をする、副作用は避けられない 2015年、本田圭佑の動きは急だった。所属クラブACミランと日本代表の選手としての活躍だけでなく、ビジネスマン本田圭佑としての動きもまた、めまぐるしかったのである。オーストリア3部のSVホルンの経営に乗り出しただけでなく、自ら代表を務める会社が千葉県の幕張にサッカー場を設置し、そこに中学生世代のジュニアユース、高校生世代のユースチームを創設する計画にも着手した。これにより、すでに全国約50カ所に展開しているサッカースクールや既存のジュニアユースチームとあわせて、4歳からプロリーグまで選手を育成できる道筋を完成させた。本田は構想の背景を快活に語ってくれた。 「高
「自分の価値」を計るストックオプション制度 | 磯崎哲也事務所
大手電機メーカーが一斉にリストラ策を打ち出した。大手流通業や建設業も大型の倒産が待ち構えている。日本の1400兆円もの個人金融資産の過半は預貯金という形で銀行に流れ込み、それはさらに収益性の悪い企業に流れ込んでいた。この間接金融中心の流れが、今音を立てて直接金融にシフトしようとしている。 「コーポレートファイナンス」という概念は、今までの日本人にはあまりなじみのないものだった。しかし、株式市場が企業を見張る度合いが高まると、（賭けてもいいが）あなたもファイナンスの渦の中に巻き込まれるはずだ。しかし、「おれはテクノロジーは好きだがファイナンスは不得意」と思っている方も多いかと思う。しかし、そういう人のほうがファイナンスに向いている可能性もある。事実、私の知るIT関連企業の財務担当者は、技術系出身の人や技術マインドの高い文系の人が多い。なぜか。 ●ファイナンスの知識が必須の時代 ひとつには、当
創立10年の「老舗ベンチャー」が経験した3つの失敗。 - うさうさブログ
About Profile Name:小林 晋也 北海道帯広市出身、株式会社スカイアーク・株式会社ファームノート 代表取締役。 Facebook Twitter Youtube Linkedin RSSフィード MENU ホームに戻る 技術 Facebook Movable Type Salesforce iPhone 技術動向 経営日記 Farmnote イベント スカイアークの出来事 新年 日記 考え方 製品 起業した理由 趣味・日常 BNR32 GT-R LEGACY B4 Macbook Air Xperia おいしい物 ギター ミッフィー ラーメン 焼肉 自動車 音楽 この話は6年前にMovable Typeが急成長を始めたくらいの頃の経験を書いたものです。つまり会社を立ち上げてそこそこうまくいって、売上が伸び悩んだときの経験談です。まぁつまり私は無能なダメ経営者だったことを告白
パナソニック プラズマテレビから撤退へ NHKニュース
経営の立て直しを進めている「パナソニック」は、国内の大手電機メーカーで唯一手がけているプラズマテレビ事業について、採算が悪化しているため今年度末をめどに生産を停止し、事業から撤退する方針を固めました。 パナソニックは２期連続で７５００億円を超える最終赤字を計上していて、経営悪化の要因となっているテレビ事業の立て直しが急務となっています。 このうち特に採算が悪化しているプラズマテレビ事業について、パナソニックは今年度末をめどに生産を停止し、事業から撤退する方針を固めました。 当初パナソニックは、プラズマテレビは液晶テレビよりも大画面の画質が鮮明だとして薄型テレビの本命に位置づけ、兵庫県尼崎市に３つの工場を建設するなど巨額の投資を行ってきました。 しかし薄型テレビの市場では、技術開発が進んで生産コストが安くなった液晶テレビのシェアが拡大し、パナソニックとしてはプラズマテレビ事業の継続は難しいと
東芝が陥った、「選択と集中」の誤算〜主力事業・原発と半導体のハイリスクが露呈 （Business Journal） - Yahoo!ニュース
東芝が陥った、「選択と集中」の誤算〜主力事業・原発と半導体のハイリスクが露呈 Business Journal 9月29日(日)8時23分配信 「選択と集中」とは、自社が得意とする事業分野を明確にして、そこに経営資源を集中的に投下する一方、弱小事業は他企業に売却するか廃止などをすることだ。 この「選択と集中」には2つのリスクがある。1つは、当たり外れが大きいということだ。特定分野に特化するということは、外部環境の変化に大きく左右されることがある。一発当たれば儲けは大きいが、ハイリスク・ハイリターンの戦略なのである。 2つ目は短期決戦型である点だ。長期的な視野に立った経営には向いていない。儲かっている事業だけやって、儲からない事業は切り捨てるわけだから、4〜5年のスパンで業績を向上させるのには適している。だが、特定の事業だけで長期的に高収益を維持するのは至難の業だ。将来儲かるかもしれない
焦点：急成長遂げたサムスン電子、トップダウン経営の功罪 （ロイター） - Yahoo!ニュース
９月３日、これまでサムスン電子の成長の原動力となっていたのはトップダウン型の迅速な意志決定だったが、「模倣者」から「革新者」へのシフトを必要とする今の同社にとって、そうした方針は最適とは言えなくなっているのかもしれない。写真はクアラルンプールで８月撮影（２０１２年 ロイター/Bazuki Muhammad） ［ソウル ３日 ロイター］ 韓国サムスン電子＜005930.KS＞の李健熙（イ・ゴンヒ）会長は１９９７年に出版した自著で、成功する企業は「高い危機意識」が必要だと説いた。業績が好調な時でも常に先を考え、変化に対応することができるからだという。 それはサムスン電子が売上高世界一のテクノロジー企業に成長するための社是となった。同社はテレビ、スマートフォン（スマホ）、メモリーチップの分野で世界トップに登りつめ、成功のヒントをつかもうとする中国企業が事例研究のために「サムスン参り」をするよう
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