「マネージャーは1時間単位でタスクにあたるが、エンジニアはまとまった半日単位の時間がある方が良い」話について - SaaSベンチャーで働くエンタープライズ部長のブログ
タイトルは、ポール・グレアム氏（Yコンビネーター）の「メイカー（作り手）のスケジュールとマネージャーのスケジュール」(Maker's Schedule, Manager's Schedule) からの引用です。 マネージャーは多くのミーティングをこなすなど、1時間単位でタスクにあたりますが、エンジニア（プログラマ）は最低でもまとまった半日単位の時間を作業に必要とする、と書かれています。 paulgraham.com 日本語訳 note.com エンジニア上がりのプロダクトマネージャーとして開発もプロダクトマネジメントも並行してこなしてきたのですが、意思決定のためのミーティングスケジュール、自身が開発を行うためのスケジュールをやりくりするバランスに腐心していました。 自身のタイムマネジメントで特に感じた点として、ミーティングとミーティングの間に1時間が3コマある時の開発生産性と、3時間まとま
従業員が辞めない奇跡の工場のルールが面白い。「・休みます、遅れますの報告禁止・嫌いな仕事をするのは禁止…」
阪井 優 / 請求書振込サービスなら「ペイトナー」 @redxyz_ 1500万人のフリーランスと350万社の中小企業に金融サービスを届けるFintech起業家。既存の価値をぶっ壊すビジネスモデル/スタートアップ/経営者の思考法を日々研究し発信。請求書決済サービスを展開するペイトナー代表。趣味はF1。起業←STORES←NTTドコモ←大阪教育大学←智弁学園 paytner.co.jp/invoice 阪井 優 / 請求書振込サービスなら「ペイトナー」 @redxyz_ 従業員が辞めない奇跡の工場に生まれ変わった「パプアニューギニア海産」という会社の禁止ルールが面白い。 ・休みます、遅れますの報告禁止 ・シフト無し ・好きな時に来て働ける ・好きな時に帰れる ・嫌いな仕事をするのは禁止 結果、離職率が減ってベテランが増えることで、生産性が爆増。 pic.twitter.com/0CfyCbd
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
【保存版】採用代行を使う前に読むべき！事業生産性を10倍にする採用戦略とケーススタディ12選 (15,000文字)｜柴山 友貴 / YUKI SHIBAYAMA
スタートアップ採用系のnoteとして今までで最も参考になりました。凄まじく構造化されていて、かつ、陥りがちな落とし穴への対処法も具体的に記述されている。実務をやり切った方が書いているからこその実践的な内容。「カルチャーをしっかり言語化してオンボーディングしろ」の部分が特に刺さりました https://t.co/DuZG2kA3gB — 河邑(かわむら)｜製造業×AI アダコテック代表 (@ryotakawamura9) September 20, 2022 この記事を書くに至った背景前職を退職してからのこの一年で、さまざまな企業の採用支援を行ってきました。その中で課題として目立つのは、売上を着実に伸ばしてはいるものの、適切な採用ができず事業を伸ばしきれないというケースです。 私自身、前職では10名以下から200名弱まで組織を拡大を経験していますが、一般的な採用活動だけでは達成が難しかっただ
エンジニア組織のロール再定義、横断で動くためのCTO室設立… 組織改善にはボトムアップとトップダウンのどちらも大切
ソフトウェア開発に関わる人々の新たなきっかけを生み出す場となることを目指す「Qiita Conference」。ここで「働きやすく、成長し続けられるエンジニア組織を目指して 」をテーマに株式会社カオナビの松下氏が登壇。ここからは、CTOに就任して行った取り組みと、CTO室の設立について話します。前回はこちらから。 CTOに就任して行った3つの組織的な取り組み 松下雅和氏：ここからはCTOとして組織全体の話をしようと思います。当時「ニューノーマル時代のカオナビへ」ということで、オフィスの移転を行っています。カオナビでは、働き方を選択するのは企業ではなく、社員がするべきだと考えています。 出社は義務ではなく、自由に出社しても自宅でもいい。出社するなら居心地のいい環境を提供するのが企業の義務だと考えているので、すごくいい環境のオフィスを提供してもらった記憶があります。 働き方では、ハイブリッド勤
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
10人規模のチームを自律自走させ、成長組織へ変革するため実践していること
はじめに チーム全体の管理をするようになって1年程度が経過しました。今回記事を作成した目的は以下になります。 これまでチームで実践してきたことを整理し、今後の活動に向けた振り返りとする 同じような環境やこれからマネジメントを行う人の一助になれば かなり記事のボリュームが大きくなってしまいました…🙇 自分が実践してきたことや考えていることを振り返るのが主目的なので大目に見てもらえるとありがたいです。興味がある章や節だけでも、かいつまんで読んでいただければ幸いです。 前提 元々メンバー間の横のつながりは強いチームでしたが、上長や部長、その他ステークホルダーを巻き込んだ情報共有に弱みを感じていました。 私自身、チーム管理を引き継ぐ前はチーム内の1プロジェクト(3,4人規模)の開発と管理を担当しており、上記情報共有に頭を悩ませていました。 チームの開発スタイルについても少し補足します。 私達は社
Engineering Manager になってから身に沁みた12のアイデアと言葉 part3 - これはただの日記
今年も書きます。 kths.hatenablog.com kths.hatenablog.com 能力主義のパラドックス 自分が客観的で公正な人だと信じてしまうことで、偏向した行動をとってしまう現象を「能力主義のパラドックス」というそうです。 韓国で16万部超のベストセラーとなった『差別はたいてい悪意のない人がする』では、全員に同一の基準を適用することが、だれかを不利にさせてしまう間接差別の例について紹介されています。 だれに対しても同じ基準を適用することのほうが公正だと思われるかもしれないが、実際は、結果的に差別になる。司法書士試験で、問題用紙・答案用紙と試験時間をすべての人に同一に設定すれば、視覚障害者には不利になる。製菓・製パンの実技試験において、すべての参加者に同じように手話通訳を提供しない場合、聴覚障害者に不利である。公務員試験の筆記試験で、他の受験生と同様、代筆を許可しない場合
リモートチームのマネジメント講座を修了した
Jan 14, 2022 2020年4月に東京など７都府県で発令された緊急事態宣言以降、否応なしにリモートワーク中心の体制にIT業界の多くが移行して足掛け3年目に突入しました。 他の国や地域のチームやメンバーとのコラボレーションなど、リモートワーク的な要素はありましたがこれだけ長期化する事は個人的にも予想外でした。 そんな中で自分達の仕事の進め方を更に改善するにはどのような方法があるかに興味が出てきました。 そこで見つけたのがCourseraで公開されている講座”How to Manage a Remote Team“です。 今回はこの講座を無事受講して、認定証も発効されたので講座で印象に残った点やバックグラウンドをご紹介します。 Courseraのコースを初めて修了した。 この認定証はLinkedinなりレジュメなりに埋め込んでいける。コースによってはオンライン大学の単位認定に使えるもの
【事例紹介】センスメイキング理論とは？「腹落ち」を最大活用してリーダーとして組織強化の極意を学ぼう | 株式会社ソフィア
センスメイキング理論とは、ミシガン大学の組織心理学者カール・ワイクによって生み出され、発展した比較的新しい考え方です。組織を動かす概念としてビジネスシーンに活用されていますが、元々心理学や哲学の領域と重なる抽象的な理論が背景にあり、実践現場にいるビジネスパーソンにとってややなじみにくい側面もあります。 しかし、今まさに世界を席巻しているコロナ禍の影響や、デジタル化の推進、SDGsの実現など、VUCA：Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）の時代にあっては、組織に自律的なイノベーションと行動を促すセンスメイキング理論が非常に有効と考えられます。 この記事ではそのセンスメイキング理論について、事例を交えつつ解説します。 センスメイキング理論とは？重要性と実施すべき3つの環境 センスメイキング理論は、例えば
全員の給与額を「自己申告」で決定！マネジメントの自動化を目指す、ゆめみの組織づくり | SELECK [セレック]
〜組織内に「上下」を設けない。マネジメントが存在せず、給与額までも「自分で決める」新しい組織の在り方とは〜 ティール、ホラクラシーといったワードがあちこちで聞かれるようになったが、こうした概念が流行する何年も前から、「マネジメントのない」組織づくりに取り組んできた企業がある。 2000年に創業し、2014年に自社サービス部門の分社化を経て、現在（※2019年2月1日時点）およそ190名の従業員を有する株式会社ゆめみ。 法人向けのデジタルマーケティング支援等を提供する同社では、2014年から本格的に「マネジメントの役割分散」をスタートさせた。 現在では、マネジメントの役割そのものをなくし、上下関係が全く存在しない独自の組織の在り方を展開している。 同社においては、ルールで定められた「レビュー」のプロセスを経れば、役職や年次など関係なく「誰でも」会社の意思決定を行うことが可能だ。 この仕組みは
![全員の給与額を「自己申告」で決定！マネジメントの自動化を目指す、ゆめみの組織づくり | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/e586be545574ca8e79991d50138ec8b0a2e5d371/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2019%2F02%2F04150037%2Fpic-2.jpg)
『ユニコーン企業のひみつ』とスケーリングの考えかた / #AgileLounge 20220204
Agile Lounge #1「大規模アジャイル開発を神話にしない戦略会議」 - connpass https://forkwell.connpass.com/event/235853/
エンジニアリングマネージャーが取り組んだメンバーに仕事を任せるための葛藤と解決策
LINE株式会社は、2023年10月1日にLINEヤフー株式会社になりました。LINEヤフー株式会社の新しいブログはこちらです。 LINEヤフー Tech Blog 2021年11月10日・11日の2日間にわたり、LINEのオンライン技術カンファレンス「LINE DEVELOPER DAY 2021」が開催されました。特別連載企画「DEVDAY21 +Interview」では、登壇者たちに発表内容をさらに深堀り、発表では触れられなかった関連の内容や裏話などについてインタビューします。今回の対象セッションは「大規模クライアントアプリ開発チームの生産性を改善した仕組み化の数々」です。 LINEアプリのスタンプに関する機能を担当している、LINE Fukuokaのクライアント開発チームでは、年々増加する機能に応じてチームのサイズも拡大していました。一方でコミュニケーションをボトルネックとする開発
組織は戦略に従い、組織変更はマネジメントから社員へのメッセージとなる : LINE Corporation ディレクターブログ
メディア事業部長の田端です。 このディレクターブログをお読みの皆さんも、企業に属する形で、サラリーマンとして、ウェブ関連のお仕事をされている方が大半だと思います。サラリーマンである以上は、おそらくある「組織」に属するという形態の方が大半だと思います。 皆さん、部署の統廃合や名称変更、部門長の人事異動など、毎年の恒例行事のように繰り返される組織変更はそもそも何故に必要なのか、考えたことがあるでしょうか？今回はそのことについてお話をしてみたいと思います。 FY10キックオフにて説明をしている様子 組織変更は何のため？ まず、大前提として、皆さんに覚えておいて欲しいことがあります。経営学を齧った人なら、必ずや聞き覚えがあろう以下の名文句です。 組織は「戦略」に従う。 By アルフレッド・チャンドラー （経営学の大家） 当たり前のことですが、組織変更をすることは、ビジネスを成長させていくための「手
“難しい人”が1人入ると、チームの生産性は30〜40％低下する 対抗せずに、場の「安心感」を作るための3つの条件
ビジネス・ブレークスルー大学（BBT大学）は、オンラインのみで経営の学士資格を取得できる、日本唯一の大学です。今回はBBT大学主催で行われた、経営学部教授・斉藤徹氏の 『だから僕たちは、組織を変えていける やる気に満ちた「やさしい組織」のつくりかた』刊行記念講演の模様をお届けします。社員のエンゲージメントが高い「やさしい組織」をつくるために一人ひとりにできることは何か、今まで斉藤氏の30年近い起業家経験から得られたエッセンスが1冊にまとめられています。本記事では、建設的な議論を行うための「推論のはしご」の考え方について、組織に「安心感の醸成」をもたらすためのポイントについて語られました。 建設的な議論を妨げる最大の要因は、感情的になってしまうこと 斉藤徹氏：続いて、（チームメンバーの意識が）外に向いたらどうすればいいのか。これはみんなが意見を出し合うことが大切です。でもこの建設的に第3案を
自走する組織に必要なのはルールではなくガイドライン
ということをいつも心がけている、という話です。 僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル管理職のための役職引退マニュアル現場に口を出さないマネージャーの作り方つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。 そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいい
1on1の効果を高める3つの技法 - NTT Communications Engineers' Blog
この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2021 の11日目の記事です。 はじめに ヒューマンリソース部の岩瀬(@iwashi86)です。普段は、全社の人材開発・組織開発を推進しており、業務の1つとして、"1on1" の全社展開をしております。 本記事では、その"1on1"の効果を高める具体的な技法を紹介いたします。アドベントカレンダーということで、ゆるめに書いてみます。*1 NTT Com における1on1の目的とは？ 技法を説明する前に、1on1の目的について説明します。技法はあくまで目的達成に向けたHowでしかないためです。 1on1の目的とは何でしょうか？1on1それ自体には、複数の目的が挙げられます。代表的なところで言えば次のようなものでしょうか。 信頼関係の構築 離職率の低下 メンバー育成 目標達成へ向けた支援 etc... どれが正解というもの
データマネジメント知識体系ガイドDMBOK要約・解説｜よしむら＠データマネジメント担当｜note
データマネジメントを実施したい人には必読の本「データマネジメント知識体系ガイド DAMA DMBOK」の要約・解説記事を書いてます。まとめて読めるようにマガジンとしてまとめました… もっと読む
入社して1ヶ月で意思決定の速さに驚いた話 - ANDPAD Tech Blog
2021/10から株式会社アンドパッドで働いているid:shiba_yu36です。現在はセキュリティチームで認証基盤に関するエンジニアリングをしています。 アンドパッドは2021/10/01時点で従業員数が539名となっています。入社する以前は「この人数になってくると自分が何か提案したとしても中々意思決定が進まずヤキモキするのではないだろうか」と不安に思っていました。 しかし入社してから自分が開発プロセスや人員配置に関して提案してみたところ、この心配は杞憂だったどころか、逆に思った以上の意思決定のスピードに驚いてしまいました。そこで今回は自分が入社してから1ヶ月ほどの間に実際に提案・採用した内容を書きながら、どの程度意思決定がスピーディだったか伝えられればと思います。 ミーティングではesaで同時編集しながら議事録をみんなで作るスタイルへ -> その日から開始 フルリモートでの円滑なコミュ
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組織の生産性を高める意思決定の構造と方法 / How to do make decision rapidly and effectively
