伊藤直也氏・小野和俊氏に聞いた「エンジニア評価」で重要なことは何ですか？ - リクナビNEXTジャーナル
「マネージャーの間でエンジニアに対する評価基準がバラバラだ」「どのプロジェクトにどのレベルの人が配置されているかわからない」など、ITエンジニアの評価や配置について悩む企業は多いのではないだろうか。 一休のCTOである伊藤直也氏とセゾン情報システムズCTOの小野和俊氏に、エンジニア評価へのデータ活用の可能性を語り合っていただいた。 ▲左から、一休 CTO 伊藤直也氏、セゾン情報システムズ CTO 小野和俊氏 自己評価を文章化することで、エンジニアの納得感は増す お二人ともさまざまな企業でエンジニアをマネジメントされてきた経験がおありなので、こうしたツールへの期待も含めて、エンジニア評価の現状について貴重なご意見がうかがえるのではないかと思います。 まずは、それぞれ現在の会社では、どんな基準や方法でエンジニアを評価されていますか。 小野：アプレッソを含めたセゾン情報グループには約1200人の
不安に強い食べログFEチームの働き方｜食べログ フロントエンドエンジニアブログ
お疲れさまです！FE（フロントエンド）チームリーダー 兼 JIRA職人 兼 残業警察の辻です。 チームでjQuery→React/TypeScriptのリプレースプロジェクトを進めています。技術的なチャレンジはもちろん、大規模かつ長期プロジェクトゆえの不安と日々戦っています。 ・このプロジェクトはちゃんと進んでるの？このまま進めていいの？ ・成果が出るまでに時間がかかり、チーム外からは何もやってないように見えてない？ ・残業すれば初期計画スケジュールに間に合うけど、どれくらい頑張ったらいいの？ ・初めてのパターンだけど書き方これであってる？今後もこれに合わせる？ ・リプレース中にもどんどん技術が変わっていってキャッチアップが大変 ・チーム外から突然の依頼があったけど、優先度どうしよう...これらの不安と戦うため、いつでもプロジェクトの状態がわかる状態、いつでもチームに相談できる状態、個人依
管理職のきみと、いつか管理職になるきみと、管理職が苦手なきみへ | サイボウズ式
マネジメント 新しいチームのあり方を探求 就活 就活生必見！サイボウズの疑問 ティール組織 会社の「あたりまえ」が変わる 多様性 100人100通りの個性 ワークスタイル 働き方、生き方、もっと自由に 青野慶久 サイボウズ社長の想いと覚悟 キャリア 人生の「積み上げ方」を見直す 複業 複数の「本業」をもつ働き方 人事制度 多様な働き方を支える仕組み マンガ サクッと手軽に読める！ こんにちは、Twitterで平安文学や読んだ本の話、働き方や好きなソーシャルゲームの話をしていたら、いつの間にかフォロワー数がだいぶ増えて、あちこちでいろんな原稿を書くことになった、「たられば（@tarareba722）」と申します。普段は出版社で情報系Webサイトの編集長を務めております。 本日はサイボウズさんからのご依頼で、仕事と働き方、それから「そのがんばりは、何のため？」という、いわゆるモチベーションにつ
Life is beautiful: Aクラスの人はAクラスの人を採用したがるが、Bクラスの人はCクラスの人を採用したがる
連休のしめくくりは、DVD「The Incredibles」（日本での題名 Mr.インクレディブル）の鑑賞。Pixar の映画は全て見たと思いこんでいたのだが、これだけを見ていなかったことに「スティーブ・ジョブズ・偶像復活」を読んでいて気が付いて以来、見たくて仕方がなかったのだ。 既に知っている人も多いかも知れないが、「The Incredibles」以前の Pixar の作品、「Toy Story」、「A Bug's Life」などは全て John Lasseter 自らが監督した作品。それを、あえて外部から Brad Bird を招き入れて作らせたのが 「The Incredibles」である。他の Pixar 作品と少し毛色が異なるのも納得できる。 「スティーブ・ジョブズ・偶像復活」を読んでいて、この映画を見たくなった理由は、Brad Bird をこの映画のために Pixar に招き
PMに任命された人が陥りがちなワナとは？ プロダクトマネージャーの本当の役割を知ろう
「プロダクトマネージャーに任命されたが何をする役割であるのか分からない」「これからどのような知識を学べば良いのか分からない」「PMをどう評価すればいいのか分からない」といった悩みを聞くことがある。これは、プロダクトマネージャーの役割が明確に定義されていないことにより生じる問題だ。また、悩みをよくよく聞いてみると、任されている仕事がプロダクトマネージャーとしての役割からは程遠く、名前だけのプロダクトマネージャーになっており、プロダクトの成功が心配になってしまうこともある。まだ認知度が高いとは言えない中、このようにプロダクトマネージャー像がぼやけてしまうことは、プロダクト力が重要となったグローバル市場での競争力を考えると、良いこととは言えない。第2回となる今回の記事では、改めてプロダクトマネージャーとは何かを解説しよう。 なぜ、プロダクトマネージャーの役割は曖昧であるのか プロダクトマネージャ
プロダクトマネジメント はWhat、プロジェクトマネジメントはHowに責任を持つところに違いがある
プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントは、関連する役割で、かつ似た単語を使っているため、混同してしまう人も多いでしょう。プロダクトマネジメントは、「What」何の機能を作るのか、「Why」なぜその機能を作るのかを明らかにします。一方、プロジェクトマネジメントは「How」どのように「When」いつ作るのかに責任を持ちます。その責任範囲の違いから、役割は区別されます。 プロダクトマネジメントは、ユーザー・開発者・ビジネスの満足を追求するプロダクトは、何らかの問題を解決し、ユーザーのニーズを満たすものです。プロダクトは初めに市場へリリースされてから、バージョンアップを繰り返し、製品提供をやめるまで、そのライフサイクルは続きます。プロダクトマネジメントは、ある製品についてDesirability（望ましさ。ユーザーのニーズ）、Feasibility（技術的な実現可能性）、Viabilit
ソフトウェアエンジニアの成長カーブ: 柴田 芳樹 (Yoshiki Shibata)
最近良く話していることなのですが、社会人として働き始めた新卒の技術者は、最初の数年は成長していきます。与えられた業務を遂行しながら、そのための学習もしていくからです。しかし、2、3年すると開発業務をこなせるようになり、特に新たな勉強をしなくても、日々、会社に行って開発業務が遂行できるようになります。 この状態、つまり、継続した学習をしなくなった状態で、10年とか経過すると、ソフトウェアの世界は大きく変化している可能性があり、新たな技術が登場し、その人の技量は相対的に今度は低下しはじめます。しかし、この時点で、新たなことを学習するのは困難だったりします。学習する習慣が無いわけですから、勉強しろと言っても、「なぜ、休みの日に勉強しなければならないのですか」ということになります。 そのような人に対して、マネジメントは、その人ができる仕事を与えて、何とか仕事をしてもらいますので、「新たなことを勉強
コミュニティマネージャーへと"進化"する管理職～「実態に組織をあわせる」これからのマネジメント～｜河原あずさ@書籍「コミュニティづくりの教科書」 #コミュつく 共著者／コミュニティ・アクセラレーター
Potage代表 コミュニティ・アクセラレーターの河原あずです。コミュニティづくりのノウハウを活かし、企業向けの組織開発や人材育成研修のお手伝いもしています。 何度かCOMEMO向け記事で取り上げてきた「コロナ禍で変化する働き方」に関してですが、最も変化が訪れる職種に「管理職」があります。働き方改革の名のもとにコロナ禍前に変化は進んでいたのですが、リモートワークなどが当たり前になる世の中になることで、更に加速した、という表現がより正確かもしれません。 コミュニティづくりの専門家である私は、管理職の変化を促す根本は「組織のコミュニティ化の広がり」にあるととらえています。不確実性の高い環境においてビジネスを継続させていくには、旧来型のピラミッド組織ではなく、それぞれの決めたミッションをもとに生まれたチームが自律して動いていく組織形態の方がより柔軟に事業環境の変化に対応できるためです。 世の中の
チームリーダーの役割とは、メンバーに自分らしく・強みを活かして能動的に働いてもらうこと――Sansan 大西真央氏
HRzine Day（エイチアールジン・デイ）は、人が活き会社が成長する人事のWebマガジン「HRzine」が主催するイベントです。毎回、人事の重要課題を1つテーマに設定し、識者やエキスパードが持つ知見・経験を、参加者のみなさんと共有しています。
【デブサミ】組織と個人が内発的動機により継続的に成長するための施策｜小島優介
本記事はデブサミ2020関西(Developpers Summit)でベストスピーカー賞1位を受賞した「組織と個人が内発的動機により継続的に成長するための施策」の発表資料と動画を公開しています。 概要は、1年以上の期間をかけて、生産性倍増＋成長し続けるチームに変わることができた施策の紹介です。 発表資料は読んで理解してもらえるように、発表時の状態から改訂しています。 上記施策の活用方法発表資料は、たくさんの施策を紹介しているので、その中からご自分のプロジェクトで活用できそうなものがあれば、ぜひやってみていただけると嬉しいです。 やってみようという場合に、詳しいやり方が知りたいと思った人は、以下の記事を参照ください。[開発プロセス]と[育成方法]の各施策の詳細な実施方法を記載しています。 1年以上かけて生産性倍増＋成長し続けるチームになった施策を全部公開 こんな私がデブサミで受賞できたのは1
1年以上かけて生産性倍増＋成長し続けるチームになった施策を全部公開 - Qiita
1. はじめに 本稿は、私が1年以上の期間をかけて、成長し続けるチームに変わることができた施策を紹介します。 本稿は長文なので、忙しい人は太字だけを拾い読みして、興味をもった施策だけを詳しく読んでいただければと思います。 なお、本稿の内容で「Developers Summit 2020 KANSAI」というカンファレンスで発表した結果、ベストスピーカー賞1位をいただきました。発表を視聴してくださった方々に感謝しております。 発表資料と発表動画はコチラ 2. 施策の効果 私の開発チームは当初(1年と数ヶ月前)は、以下の状態でした。 あまり積極的に今のやり方を変えようと思っていないチーム メンバーは、中堅(私)が1名と入社2年目と3年目の3人(後に新人が配属して途中から4名に) 全員、技術記事を書いたことがない 全員、社外の勉強会などのイベントに参加したことがない 全員、開発知識は、業務で教え
とある人事部長の後悔を聞いてほしい１（追記あり）
かつて、大手企業で人事部長をしていた。 人事部長という役職名ではないが、似たような名称のポジションだった。 人事の機能のひとつに『処分をつける』というのがある。 問題のある社員への指導教育だったり、人間関係のトラブルに決着をつけたり、罪を犯した人間を罰したりする機能だ。 それに比べれば、勤怠管理だの、給与の支払いだの、社会保険の手続きなどは子どもの遊びに思えてくる。 そんな、面倒くさい問題に10年近く携わってきた。 今でも夢に見る。 後悔がある。どうしてあの時、もっとやれなかったんだろう、やらなかったんだろう。 どうして、あの人の心に寄り添うことができなかったんだろう。どうして、自分の思う正しさを貫くために上位の役職者を説得しなかったのだろう。 そんな後悔を吐き出したくて、はてな匿名ダイアリーに投稿することにした。 事案は４つある。そこまでぼかしてはいない。私自身と向き合うためには、真実を
とある人事部長の後悔を聞いてほしい２
※字数制限に引っかかったので１と２に分けています。 事案４ 顔も知らない、新入社員になるはずだった人達 一番の後悔だ。このことがなければ今回の記事を書くこともなかった。 あなたの会社でも、採用候補者に対して身元調査を実施することがあるかもしれない。私の会社ではそうだった。 私が勤めていた会社というのは、普通の会社よりも多くのことを調べることができた。 例えば、戸籍だ。採用者の本籍がどこで、家族はこういう名前の人で～といった情報について、グーグル感覚で調べられる部署がある。 病歴もわかる。社内のシステムには、この人がこの病院にかかって、こんな病気で、医療費はこれだけで、自立支援を受けているから医療費は１割負担で～といった情報が入っている。 限定的な範囲に留まるが、犯罪歴もわかる。 さて、採用内定を出す段階になると、採用候補者に対して上記の調査を実施する。担当部署に行って、個人情報の照会履歴ノ
「自分を大きく見せる」のをやめる｜はせおやさい #わたしがやめたこと - りっすん by イーアイデム
文 はせおやさい 誰かの「やめた」ことに焦点を当てるシリーズ企画「わたしがやめたこと」。今回は、ブロガーのはせおやさいさんに寄稿いただきました。 はせおやさいさんがやめたことは「自分を大きく見せる」こと。 仕事への取り組み方は、自分でも気づかないうちに変化していることも多いはず。ただ、がむしゃらに走ってきた人ほど、大変なときでも無理をしたり、弱みを見せたくないと思ったりする癖がついてしまっているかもしれません。はせさん自身も、かつては「できない」ではなく「できる」と言い続けてきた時期があったそう。そんなはせさんが「大きく見せるのをやめよう」と思ったきっかけとは？ ＊＊＊キャリアのスタートが遅く、仕事へ真剣に取り組み始めたのは20代も半ばを過ぎた頃だった。 それまでは「早く結婚してお嫁さんになって、パートでボチボチ頑張りたい」というスタンスだったのが、結婚予定だった相手の気が変わり婚約解消に
誰も教えてくれないネガティブメンバーマネジメント - どこぞのエンジニアなマネージャーだった人のブログ。
さぶたいとる:サーヴァントリーダーシップの限界 ネガティブメンバーとは 今回のネガティブメンバーとは｢愚痴を言う｣、｢怒る｣など、恒常的にネガティブな表現を周りにする人のこととします。 成果が出ていない。というのは今回は対象外です。 育成コースに移すなりしましょう。 ネガティブメンバーの思考、行動一例 評価に不満 チームの判断に不満 スケジュールに不満 不満を喋りつづける 納得した。風で納得していない 周りの失敗を認めない 周りの状況を鑑みない 周りを手伝わない 代替の提案をしない、聞き入れない まじつらいわー、俺一番頑張ってるわー 想定する聞き手 ネガティブなメンバーをマネジメントしている。 ネガティブなメンバーのマネジメントを今後は避けたい方。 マネージャー職に向けて今後の心構えをしておきたい方。 はじめに マネージャーであるならば、第一に、環境に対して文化づくりや評価、メンバーに対し
「怒りの感情」を経営者や管理職になるとありがちな『相手を変える手段』として使えば人が離れていくって話…「上司がそうだった体験談」「アンガーマネジメントの必要性」など
森山大朗(たいろー) Work in Tech! @tairo テック系ニュースを「わかりやすく、直感的に」解説。ビズリーチ→メルカリHead of AI & Search → スマニューで開発がんばったり、最近は生成AIで遊んでます。毎朝6時に配信中の【voicy】はこちら👉 voicy.jp/channel/1232 森山大朗(たいろー) Work in Tech! @tairo とにかく「怒る人」と一緒に居てはダメです。経営者や管理職にありがちだけど、自分の思うように行かないと怒る。期待に応えてくれないと怒る。察してくれないと怒る。怒りの力を「相手を変えるための手段」として使う事に慣れた人からは、人が離れて行くだけ。 2020-08-03 03:22:41 森山大朗(たいろー) Work in Tech! @tairo そういう経営者や管理職に限って「ありえない期待値」を従業員にぶ
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
2019-03-26 成長するエンジニア組織のマネジメントについて語ろう https://manaboo.me/projects/16Read less
「俺がやったほうが早い病」に効く3つの特効薬
1976年生まれ。小学4年生からプログラミングを開始。1999年、大学卒業後、サン・マイクロシステムズ株式会社に入社。研修後、米国本社にてJavaやXMLでの開発を経験する。2000年にベンチャー企業である株式会社アプレッソの代表取締役に就任。エンジェル投資家から7億円の出資を得て、データ連携ソフト「DataSpider」を開発し、SOFTICより年間最優秀ソフトウェア賞を受賞する。 2004年、ITを駆使した独創的なアイデア・技術の育成を目的とした経済産業省のとり組み、「未踏ソフトウェア創造事業」にて「Galapagos」の共同開発者となる。2008年より3年間、九州大学大学院「高度ICTリーダーシップ特論」の非常勤講師を務める。 2013年、「DataSpider」の代理店であり、データ連携ソフトを自社に持ちたいと考えていたセゾン情報システムズから資本業務提携の提案を受け、合意する。2
成功したエンジニア組織施策とその裏にある導入背景｜nottegra@在宅勤務
まぁ長く続くとその分マンネリ化は避けられないので適宜テコ入れをする必要はあります。。。 若手エンジニアキャリア相談ビアバッシュ 細かいことは過去ブログにしているので参照。ここではブログに書かなかったことを説明します。 [概要] 新卒1～2年目の若手と中堅エンジニアが参加し、自己紹介や今までやってきたプロジェクトについて全員がLTを実施。終わったらそのままキャリア相談という名の懇親会(飲み会)に突入。 [導入背景] 若手エンジニアが中長期のキャリアに悩んでいることが多く、マネジメント側(自分)からあれこれ助言しても決めあぐねる状況が見られました。自分のキャリアに関するイメージが薄いと短いスパンでの目標設計しか出来ないので、マネジメント側からしてみると評価が難しいことがありました。 原因として大きいのは参考にできる情報が圧倒的に少ない事なので、身近な人のナマのキャリア遍歴を効率良く情報収集する
P"r"aying Manager ～節子、それマネジメントちゃう。オカルトや～ - Qiita
はじめに 最近、社内外の多くのプロジェクトマネジメント実態を調べる機会に恵まれた。 その中で、面白いことに気がついた。 問題に直面して、原因を分析しなければ、対策も取ろうとしないマネージャ達。 彼らはマネジメントしていない。ただ祈ってるだけ。 つまり、P"r"aying Manager じゃね？と。 ※Pray ・・・ 祈る Praying Managerの生態 [ケース1] 進捗をPGが自力で回復してくれることを祈る あるプロジェクトでは、3ヶ月の工期のうち、1ヶ月が経過したが、進捗が半月分しか出なかった。 つまりプロジェクトとしては破綻状態であるわけだ。 このことについてマネージャは、 プロジェクトの最初は立ち上がりが悪く、進捗が出ないものなんです。 対策はいずれメンバのスピードが上がってくればという感じですね。 と回答し、なにも手を打たなかった。 （最終的には会社が介入して正常化を図
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