一番大切なのは、約束と結果責任 カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2009年、会長兼CEOに松本氏が就任して以来、カルビーは大きく変わった。利益率が改善し、「儲かる会社」へと変わっただけではない。グローバル展開も、長年にわたって交渉を続けながらもなかなかまとまらなかったペプシコとの提携が実現。本格的な取り組みが始まっている。松本氏は、カルビーをどう変えたのか。後編では、グローバル展開、さらには組織文化の変革について聞く。 一番はコスト。二番はスピード感。三番はローカライゼーション ――ほとんど進んでいなかったグローバル展開も、本格化させました。 言葉が悪くて申し訳ないんですが、これまでは趣味の海外事業、でしたね。本格的に海外事業でメシを食わなければ、という考え方はなかったと思います。日本の人口は、今や世界の1.7％しかない。しかも、さらに減っていく。残り98.3％の人口は日本以外ですから、未来の成長を考えたら、打って出るしかない。 とはいえ、どこでもいい
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
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