業務改善を狙うなら、遅刻した人に温かく声を掛けよう
業務改善を狙うなら、遅刻した人に温かく声を掛けよう：ITユーザーのためのメンタル管理術（2）（1/2 ページ） 最近「人と接していないな……」と感じたり、小さな遅刻が増えたりしていたら、手遅れになる前に、心の状態を見直してみてほしい。その些細な“変化”は、本人や組織に大きなダメージを与える“心の悲鳴”かもしれないから。 前回、業務はあくまで“人”あってのものであり、いかにツールが進化しようと、いかなるビジネスチャンスに恵まれようと、人の心の在り方次第で業務の成果は大きく変わってくる、といったことを解説しました。すなわち、心の在り方のマネジメントが、業務を円滑に行うための前提条件であり、必須条件でもあるのです。 そうした“心のマネジメント”に欠かせない要素が、心の栄養“ストローク”です。今回は、このストロークについて詳しく紹介したいと思います。 心の栄養“ストローク” 「組織やチームを元気に
業務を邪魔する“諸悪の根源”は、こうして突き止める
業務改善において、原因分析・原因究明は重要なステップです。そこで前回は「なぜ」を繰り返すことで、表層的ではない、深いレベルの原因（真因）を突き止め、それを除去することによって、問題の発生、再発を根本から防止できると解説しました。 その際、論理構造を可視化する手法としてロジックツリーを紹介しました。 ツリーは1本線で下へとつながっていくのではなく、図1のように、横方向にも広がっていきます。つまり原因の掘り下げ方には「縦（深さ）」と「横（広がり）」という2つのベクトルがあるのです。今回はこのうち横方向の原因追究について解説します。 まずは「原因の所在」を明確化する では、さっそく本論に入りましょう。「横方向の原因追究」のポイントは全部で3つあります。その1つ目が“原因の所在”を考えることです。縦の原因追究が「なぜ」を考えるのに対して、「横方向の原因追究」の1つ目のポイントはその問題が「どこ」で
「いつでもどこでも仕事ができる」がつらい人たちへ
ITの進展で業務環境はずいぶん便利なものになった。しかし、いつでもどこでも仕事ができるうえ、人に聞かなくても必要な情報が手に入るという環境は、ともするとストレスの原因にもなり得る。本連載はITを使って業務を行う人すべてに向けて、健康的に仕事に取り組むためのさまざまなヒントを紹介していく。 ユビキタス革命がもたらした大ストレス時代 日本は「働き過ぎ国家」といわれてきましたが、うつ病や自殺者が増えた原因も「働き過ぎにある」という説がありました。そのために以前から労働時間は減る傾向にあり、1997年にはほとんどの企業に週休2日制が導入されていたこともあって、現在は週40時間労働が一般的となっています。ところが、全般的に労働時間は減っているにもかかわらず、自殺者やうつ病患者の数には減少の兆しが見られません。つまり、必ずしも働き過ぎが原因とはいえないのです。 その原因として「景気の悪化による生活苦や
人間関係とやる気の問題は、こうすれば解決できる
人間関係とやる気の問題は、こうすれば解決できる：ITユーザーのためのメンタル管理術（3）（1/3 ページ） 職場の悩みとして常に上位に位置し続ける「人間関係」。でも「仕方がない」とため息をつくばかりでは何も変わらない。それよりも、人が無意識に使い分けている「5つの心」の存在に気付いてほしい。自分の中の“5つの個性”をコントロールできれば、あんなに苦手だったあの人も、最高のパートナーになるかもしれない。 前回は、心の栄養“ストローク”についてお伝えしました。受け取ると快適な気持ちになる「プラスのストローク」を与え合う習慣を作れば、1人1人のモチベーションが高まり、組織は自ずと活性化します。そして、そうしたプラスのストロークを与える最も身近な手段が「あいさつをする」などの声掛けであると解説しました。しかし、実はここに1つ大きなハードルがあります。 そう、いままでそうした習慣がなかった場合、妙な
なぜデキる部下ほど査定面談で腹を立てるのか | 実践ビジネススクール
優秀な部下の査定面談には、特に注意が必要なことを知っているだろうか。彼らをさらに伸ばすかどうかは、上司の話術にかかっているのだ。 査定フィードバックは、部下を伸ばす絶好のチャンス 部下を評価し、面談などを通じて本人にフィードバックする作業は、上司にとって非常にストレスのたまる仕事である。特に部下を伸ばす建設的な面談は難易度が高い。さらに、成績が優秀な部下を相手にするときほど、建設的なフィードバックは難しいものなのだ。 優秀な部下は、すでに申し分ない業績を挙げており、はっきりとしたパフォーマンスの向上が必要ない場合もあるため、面談などで何か言おうとするほど、上司は自分が細かいことにうるさく、厳しすぎるのではないかと思えてくるのだ。一方、優秀な部下のほうも、仕事を改善しろと言われることに慣れておらず、わずかに完璧でない点を示唆されたりすると、苦々しく思う場合もあるだろう。 しかし、できる部下の
なぜ几帳面な人ほどリストラされやすいのか | 職場の人間関係学
社員が解きにくい仕事をしていればいるほど、その社員を解雇するのは危険で、影響を予測しにくいということだ。 ピーター・ブレグマン＝文 ディプロマット＝翻訳 きちんと成果を出しつつ、自分の仕事を丁寧に整理していた社員が、突然解雇されたのはなぜか。そこにはリーマンの倒産劇と意外な接点があった。 エース社員リサは、なぜ、解雇通知を受けたのか リサ（仮名）は大手銀行の人事部で中位のポジションにおり、5年にわたって毎年、傑出した成果評価を受けていた。彼女はまじめで、仕事の期限をきちんと守り、上司としっかりコミュニケーションをとっていた。責任感が強く、病気や休暇で自分が休んだとしても、その間に出てくる問題や依頼にほかの社員が難なく対応できるよう、自分の仕事をきちんと整理していた。 ところが数カ月前、彼女は解雇された。 皮肉なことに、彼女は前述の「すばらしい労働習慣にかかわらず」解雇されたのではなく、逆
独立・起業で大稼ぎする5つの方法 | 実践ビジネススクール
通勤ラッシュや、嫌な上司とおさらばして、自由に働くことは夢物語なのか。そんなことはない。フリーランスとして成功した人から、その秘訣を学ぼう。 会社を辞める前に最低限考えておくべきこと 会社から離れ、いわゆる「フリーランス」として独立する魅力は大きい。午前中のジョギングもありだし、自宅のバルコニーからはもちろん、パリのカフェからでも仕事は可能だ。子どもが病気になっても休暇願を出す必要もなく看病できる。 しかし、独立は簡単なことではない。軌道に乗るには少なくとも1年はかかるだろう。 まず次の定職が見つかるまでの一時的な策なのか、もしくは個人事業主という仕事で食べていくつもりなのかをはっきりさせよう。目標が定まれば、自ずと進む道も明らかとなる。 短期間だけなら、求職活動の時間を確保しながらも、できるかぎり早く、多くの仕事を得ることだ。だが長期的な志を持って独立を目指すならば、より慎重に事を進める
無理をしてでも部下を定時に帰してみよう | 新・会社論
小室 淑恵 ワーク・ライフバランス 代表 1975年東京生まれ。99年、日本女子大学文学部卒業後、資生堂に入社。奈良支社配属。翌年社内のビジネスモデルコンテストで優勝し、1年という異例の速さで本社経営企画室IT戦略担当に抜擢される。同社の経営企画・経営改革を進める傍ら、ネットを利用した育児休業者の職場復帰支援サービス新規事業を立ち上げる。日経ウーマン・オブ・ザ・イヤー2004・キャリアクリエイト部門受賞。2005年、資生堂を退社し、翌年株式会社ワーク・ライフバランスを設立。様々な事情による休職者が復帰後に職場でステップアップしていける仕組みをつくるためのコンサルティングを行っている。内閣府「仕事と生活の調和連携推進・評価部会」委員、厚生労働省「仕事と生活の調和推進委員会」委員、金沢工業大学客員教授なども務める。『結果を出して定時に帰る時間術』『なぜ、あの部門は「残業なし」で「好成績」なのか
ミスばかりする仕事仲間とどうつきあうべきか | 職場の人間関係学
締め切りを守れない、仕事が必要なレベルに達しない、計算を間違えてばかり……。困った同僚のミスに巻き込まれたらどうするか。対等な立場から原因を分析し、対処する法を伝授しよう。 上司でないあなたはダメ同僚のミスにどう対処できるか 職場の建設的な人間関係が職務遂行に不可欠であることは、あらゆる専門家が認めるところだろう。では、同僚が責任を果たさず、あなたの仕事に影響をおよぼしているときは、どうすればよいのだろう。 期限に間に合わない、仕事が必要なレベルに達しない、計算を間違えるなどのミスは、知識や経験が足りないとか、ミスに気づいていないといった他愛ない原因のためかもしれない。 まず、問題が短期的なものか、長期的なものかなどを見きわめよう。バブソン大学のグローバル・リーダーシップ論教授で、『影響力の法則』の著者としても知られるアラン・コーエンは、次のように指摘する。「その同僚は適切な支援を受けてい
なぜドトールはセルフサービスの立ち飲みに気づいたか | 社長の仕事術
ドトールコーヒー名誉会長 鳥羽博道●1937年、埼玉県生まれ。62年ドトールコーヒーを創業し、「カフェ コロラド」「ドトールコーヒーショップ」「エクセルシオール カフェ」など幅広いチェーン店ブランドを展開。「少なくとも人を不幸にしない」と思ってやってきた。 ドトールコーヒーショップでは1杯200円のコーヒーを売っています。バブル景気のころは「なんと細かい商売を多くの人々（FC店オーナー）にやらせているのか」と申し訳ない気持ちが先に立ちました。しかし少額であるうえ、洋服や小物類とは違って毎日飲んでもらえるのがコーヒーです。そのお陰で、今回の世界同時不況においてもその影響は軽微なものに済んでいます。最近は、なんとありがたい商売をしているのだろうと思うようになりました。 ただ、私自身は人から「敏感すぎるのではないか」と思われるくらい、会社経営に対して、いつも強い危機感を抱いています。たとえば大手
もはや末期的！日本を蝕む「リスク放置」症候群 | 実践ビジネススクール
なぜ、日本人は「最悪」を想定しないのか 日本人が民族的特性といっていいほど苦手にしているのが、最悪の事態を想定して、それを避けるために何をしなければいけないかを考える「リスク管理」の思考法である。 英米のアングロサクソン系や北欧の人々は、「What' If～？（もし～だったらどうするのか？）」という仮定法による論理的な応答が、日常の会話にも頻繁に出てくる。言語学的にも「このままだとこうなるから、そうならないためには」という議論をしやすい。 たとえばアメリカでは、オバマ政権が最重要課題に掲げた国民皆保険制度が大きな議論になった。この制度で財政が破綻するというのは、10年も20年も先の話で今すぐではない。それに天変地異のごとく驚かれたオバマプランでも、新保険が適用される人は10％も増えない。それでも「What' If～？」の議論をして「今はこうしよう」と答えを共有していくのだ。 イギリスやドイ
日本企業は「グーグル化」できるのか | 職場の人間関係学
フラット組織はうまく機能しているのだろうか。グーグルのようなフラット組織の成功例とはどこが違うのだろうか。 SPC CONSULTING ディレクター 白藤 香＝文 意思決定のスピードアップ、現場への権限委譲、人件費削減のために、多くの日本企業で組織のフラット化がすすめられた。しかし、フラット組織はうまく機能しているのだろうか。グーグルのようなフラット組織の成功例とはどこが違うのだろうか。 組織のフラット化で増えた管理職に対する不満 かつて日本企業では、評価査定によって昇進の階段を駆け上がり、賃金も上げることができたため、定年まで勤めても従業員全員が仕事を生き甲斐に働き続けることができました。しかし1990年代後半から成果主義や組織フラット化という改革を進めた結果、評価査定や管理職に対する不満が増え、職場は活力を失い混沌としています。 その理由として挙げられるのが、フラット化でヒエラルキ
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