編集部から：本連載では、IT業界にさまざまな形で携わる魅力的な人物を1人ずつ取り上げ、本人の口から直接語られたいままでのターニングポイントを何回かに分けて紹介していく。前回までは、青野氏が松下電工で社内ベンチャーを立ち上げるまでを取り上げた。今回、初めて読む方は、ぜひ最初から読み直してほしい。 松下電工株式会社（現パナソニック電工株式会社。以下、松下電工）で、社内にLotus Notes/Dominoを導入するプロジェクトに参画した青野氏。しかし、せっかく苦労して導入したにもかかわらず、ユーザーにほとんど使われないという結果に終わってしまった。一方、その後参画した社内ベンチャー企業で、同僚がCGIを使ってWeb掲示板アプリケーションをあっという間に組み上げる様を見た同氏は衝撃を受ける。「Lotus Notes/Dominoは、一体何だったのか！」と。 Webの技術を使えば、こんなに簡単に情

手順を共有していないから、改善活動が混乱する：プロが教える業務改善のツボ（3）（1/2 ページ） 業務改善の活動において「手順」は重要だが、こだわらなくてもよいところにこだわりすぎるとかえって迷路に迷い込んでしまう。今回は、「手順」のこだわるべきポイントはどこなのか？ 陥りやすいワナはどこにあるのか？ 大切なポイントをお教えしよう 第1回、第2回では、原因分析のロジックツリーを使って、「縦（深さ）」と「横（広がり）」という2つのベクトルで問題の原因（真因）を突き止め、それを除去することによって、「問題の再発を根本から防止できる」と解説しました。今回は、そうした原因分析を基に、実際に業務改善を進める際のポイントを紹介しましょう。 業務改善の「手順」より、「手順に対する共通認識」にこだわれ！ 皆さんも「これから仕事に取り掛かるぞ！」というときには、まず段取りを考えることでしょう。「段取り八分」

今野誠一（いまの・せいいち） マングローブ社長。組織変革と、その担い手となる管理職の人材開発を強みとする「組織人事コンサルティング会社」を経営。そのかたわら、経営者コミュニティサイト「MG-NET+（マグネットプラス）」編集長として経営者同士のネットワーク作りにも取り組んでいる。著書に『マングローブが教えてくれた働き方　ナチュラル経営のススメ』（ブルース・インターアクションズ）。 今年も新入社員が入社してから、ようやく1カ月が過ぎようとしています。多くの企業では新人研修が一段落している時期でしょう。仕事の基本からマナーに至るまでビジネスの基礎を叩き込まれ、日に日にビジネスパーソンらしい行動へと変わっていく新人の姿は何とも頼もしいものです。 しかし、入社直後の集合研修は、あくまでも社会への入り口にすぎません。実際に新人を育成するのは、配属先の職場であり、彼らを生かすも殺すも職場次第です。つま

そんなに会社はエライのか？　人間として恥ずかしいことをする輩たち：山崎元の時事日想（1/2 ページ） 著者プロフィール：山崎元 経済評論家、楽天証券経済研究所客員研究員、1958年生まれ。東京大学経済学部卒業後、三菱商事入社。以後、12回の転職（野村投信、住友生命、住友信託、シュローダー投信、バーラ、メリルリンチ証券、パリバ証券、山一證券、DKA、UFJ総研）を経験。2005年から楽天証券経済研究所客員研究員。ファンドマネジャー、コンサルタントなどの経験を踏まえた資産運用分野が専門。雑誌やWebサイトで多数連載を執筆し、テレビのコメンテーターとしても活躍。主な著書に『会社は2年で辞めていい』（幻冬舎）、『「投資バカ」につける薬』（講談社）、『超簡単 お金の運用術』（朝日新書）など多数。ブログ：「王様の耳はロバの耳！」 筆者は何度も転職しているので、会社を退職する手続きを何度も経験した。日本

著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…他人事ではない“会社の落とし穴”の避け方・埋め方・逃れ方』（ダイヤモンド社）、『いますぐ「さすが」と言いなさい!』（ビジネス社）など。ブログ「吉田典史の編集部」 ビジネス書といえば「報告・連絡・相談の仕方」「プレゼンテーション」「ライティング」など、

著者プロフィール：松尾順（まつお・じゅん） 早稲田大学商学部卒業、旅行会社の営業（添乗員兼）に始まり、リサーチ会社、シンクタンク、広告会社、ネットベンチャー、システム開発会社などを経験。2001年、（有）シャープマインド設立。現在、「マインドリーディング」というコンセプトの元、マーケティングと心理学の融合に取り組んでいる。また、熊本大学大学院（修士課程）にて、「インストラクショナルデザイン」を研究中。 私立中高一貫の品川女子学院創業者のひ孫であり、前校長の娘である漆（うるし）紫穂子氏は、大学卒業後、都内の別の学校の教員になっていました。しかし、品川女子学院が危機的状況にあることを聞いた漆氏は、1989年、28歳の時に同学院に入り、たった1人からの改革に着手します。 当時の品川女子学院は、中等部への入学応募者数がわずか28人。1学年の生徒数が5人という時期もあり、まさに廃校寸前でした。しかし

社内の人間関係で難しい、上司と部下の上下関係。上司または部下への不満はどんなものがあるのだろうか。 課長以上の人が部下に対して感じる不満は「報告・連絡・相談をしない」（50％）が最も多く、以下「言われたことしかしない」（47％）、「仕事が遅い（期日に間に合わない）」（37％）、「仕事の基本能力が低い」（36％）、「理解したのかどうか分からない」（28％）。一方、係長以下の人の上司に対する不満は「指示が不明確」（48％）、「ころころ変わる」（45％）、「上の人間ばかり見ている」（30％）、「仕事を公平に評価できない」（21％）、「手柄を独り占め・横取りする」（20％）ということが、C-NEWS編集部とプレジデントの調べで分かった。 「仕事の能力は高いが、時に反抗的な部下」と「仕事の能力は普通だが、フレンドリーな部下」、どちらが欲しいかを課長に聞いたところ、62％が能力は高いが反抗的な部下と回

著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…他人事ではない“会社の落とし穴”の避け方・埋め方・逃れ方』（ダイヤモンド社）、『いますぐ「さすが」と言いなさい!』（ビジネス社）など。ブログ「吉田典史の編集部」、Twitterアカウント：＠katigumi 俳優・織田裕二さん主演の映画『踊る大捜査線

業務改善を狙うなら、遅刻した人に温かく声を掛けよう：ITユーザーのためのメンタル管理術（2）（1/2 ページ） 最近「人と接していないな……」と感じたり、小さな遅刻が増えたりしていたら、手遅れになる前に、心の状態を見直してみてほしい。その些細な“変化”は、本人や組織に大きなダメージを与える“心の悲鳴”かもしれないから。 前回、業務はあくまで“人”あってのものであり、いかにツールが進化しようと、いかなるビジネスチャンスに恵まれようと、人の心の在り方次第で業務の成果は大きく変わってくる、といったことを解説しました。すなわち、心の在り方のマネジメントが、業務を円滑に行うための前提条件であり、必須条件でもあるのです。 そうした“心のマネジメント”に欠かせない要素が、心の栄養“ストローク”です。今回は、このストロークについて詳しく紹介したいと思います。 心の栄養“ストローク” 「組織やチームを元気に

業務改善において、原因分析・原因究明は重要なステップです。そこで前回は「なぜ」を繰り返すことで、表層的ではない、深いレベルの原因（真因）を突き止め、それを除去することによって、問題の発生、再発を根本から防止できると解説しました。 その際、論理構造を可視化する手法としてロジックツリーを紹介しました。 ツリーは1本線で下へとつながっていくのではなく、図1のように、横方向にも広がっていきます。つまり原因の掘り下げ方には「縦（深さ）」と「横（広がり）」という2つのベクトルがあるのです。今回はこのうち横方向の原因追究について解説します。 まずは「原因の所在」を明確化する では、さっそく本論に入りましょう。「横方向の原因追究」のポイントは全部で3つあります。その1つ目が“原因の所在”を考えることです。縦の原因追究が「なぜ」を考えるのに対して、「横方向の原因追究」の1つ目のポイントはその問題が「どこ」で

ITの進展で業務環境はずいぶん便利なものになった。しかし、いつでもどこでも仕事ができるうえ、人に聞かなくても必要な情報が手に入るという環境は、ともするとストレスの原因にもなり得る。本連載はITを使って業務を行う人すべてに向けて、健康的に仕事に取り組むためのさまざまなヒントを紹介していく。 ユビキタス革命がもたらした大ストレス時代 日本は「働き過ぎ国家」といわれてきましたが、うつ病や自殺者が増えた原因も「働き過ぎにある」という説がありました。そのために以前から労働時間は減る傾向にあり、1997年にはほとんどの企業に週休2日制が導入されていたこともあって、現在は週40時間労働が一般的となっています。ところが、全般的に労働時間は減っているにもかかわらず、自殺者やうつ病患者の数には減少の兆しが見られません。つまり、必ずしも働き過ぎが原因とはいえないのです。 その原因として「景気の悪化による生活苦や

人間関係とやる気の問題は、こうすれば解決できる：ITユーザーのためのメンタル管理術（3）（1/3 ページ） 職場の悩みとして常に上位に位置し続ける「人間関係」。でも「仕方がない」とため息をつくばかりでは何も変わらない。それよりも、人が無意識に使い分けている「5つの心」の存在に気付いてほしい。自分の中の“5つの個性”をコントロールできれば、あんなに苦手だったあの人も、最高のパートナーになるかもしれない。 前回は、心の栄養“ストローク”についてお伝えしました。受け取ると快適な気持ちになる「プラスのストローク」を与え合う習慣を作れば、1人1人のモチベーションが高まり、組織は自ずと活性化します。そして、そうしたプラスのストロークを与える最も身近な手段が「あいさつをする」などの声掛けであると解説しました。しかし、実はここに1つ大きなハードルがあります。 そう、いままでそうした習慣がなかった場合、妙な

いいかげんにして！ 日本企業─中国に嫌われる理由：オフショア開発時代の「開発コーディネータ」（4）（1/2 ページ） 前回までは、主に日本企業側から見た中国オフショア開発のメリット・デメリットを紹介してきた。一方で、開発を受託する中国側企業の視点に立つと、プロジェクト計画書や仕様書の問題や日本側が中国を見下す姿勢の問題など、日本企業にも多くの問題を抱えていることが分かる。ここでは、前編となる今回と、後編となる次回の2回に分けて、中国企業側から見た日本企業の問題を明らかにしていく。 中国側から日本を見てみると これまでは、主に日本企業の立場から中国オフショア開発における問題点を指摘してきました。第1回の「中国ソフトウェア業界の実力とオフショア開発の勘所」では、社内のオフショア開発に対する不安を払しょくする方法と、オフショア開発を推進するコミュニティの形成について紹介しました。 第2回では、実

SEや情報マネージャにお勧めの書籍を幅広い視点からセレクトし、毎週1冊ずつ紹介してきた＠IT情報マネジメント ブックガイドコーナー。今回からリニューアルして情報量を拡充させました。今後も役立つ本、興味深い本をより詳しく紹介していきますのでお楽しみに。 SaaSをはじめとするクラウドサービスの進展により、企業はビジネスに必要な機能を、必要なときに、迅速に入手できる環境が整いつつある。だが「迅速に入手」できるだけでは意味がない。それを収益向上につなげられるか否かは、経営戦略に基づいて設計・構築したIT基盤と、そこに適切にサービスを組み込むノウハウを持っていることが前提条件となる。当然と言えば当然のことだが、多くの企業がより手軽にサービスを入手できる環境が整うだけに、今後はそうしたIT活用の“基礎体力”が、従来以上に企業の競争力を左右するポイントになると言えるだろう。 そんな背景もある中で、本書

部門・部署ごとに使われている用語が違うことがよくある。言葉の不統一は、業務効率化やシステム開発に大きな障害となる。その改善アプローチとは？ 言葉は、意思の疎通に不可欠なツールです。ジェスチャーやイメージもコミュニケーションの重要な手段ですが、言葉を知らなければコミュニケーションは成り立ちません。人間は言葉で考えるからです。 しかし、言葉は誰にとっても同じものを示すわけではありません。また、同じものを同じ言葉で示すわけでもありません。ある新聞に、「ばんそうこう」の呼び方が地域によって異なる（毎日新聞2006年9月20日）、「パンツ」の意味が世代によって変わってきている（毎日新聞2006年9月21日）という記事が掲載されていましたが、言葉は世代や地域ごとに違います。 特に若い世代では、既存の言葉をアレンジしたり、新たな言葉を作ったりします。もともとある言葉を、本来の意味とは違う意味で使うことも

プロジェクトチームのマインドとルールを方向づけるには：ユーザーサイド・プロジェクト推進ガイド（12）（1/2 ページ） システム開発の経験に乏しいメンバーからなるプロジェクトチームは、最初の“オリエンテーション”が大切だ。前回に引き続いて、オリエンテーションで話すべき内容について考察する。 業務部門に積極的に顔を出すことを伝える 業務部門をプロジェクトから遠ざけるプロジェクトチームは、全力を尽くして努力したとしても、失敗する可能性が大いにあります。出来上がったシステムは「使えないシステム」となっている可能性があるのです。 業務部門出身のプロジェクトメンバーが自身の出身職場に対して問題意識を持っていることはよくあります。このようなメンバーは実に頼もしい半面、その問題意識が独善的な場合があります。 1つの業務部門を見ても、その中には管理職・ライン・スタッフ・事務などいろいろな役割があります。こ