「エビデンス」と「経験」どちらを信じるか 連載『これからのマネジャーが大切にすべきこと』 第3回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：今回は、「分析の話」だ。「効率化をしよう」と言われた時に、それに反対する人はあまりいないだろう。効率化すれば、少ない時間で目的が達成されると信じられているからだ。もう一つ、「エビデンス」について考えて... もっと見るみよう。仕事をしていて、エビデンスを求められることはないだろうか。「エビデンス」と「経験」と聞いて、あなたはどちらを信用しようと考えるだろうか。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「効率化」の落とし穴 母の愛にケチをつけるのが難しいのと同じように、効率化に反対することは難しい。物事の効率を改善すれば、同じ苦労や同じ負担で得られるものの価値を増やすことができるからだ。 「本当はノーベル賞ではない経済学賞」（「ノーベル経済学賞」はノーベル財団ではなく、スウェーデン国立銀行のエコノミス
「素晴らしい組織」をつくるマネジャーの行動 連載『これからのマネジャーが大切にすべきこと』 第1回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マネジメントとリーダーシップ リーダーシップをマネジメントと切り離し、マネジメントより高度なものとみなす「神話」が浸透している。この神話はマネジメントに悪影響を及ぼしてきた。リーダーシップへの悪影響は、それに輪をかけて大きい。 よく、正しい物事をおこなうのがリーダーで、物事を正しくおこなうのがマネジャーだと言われる。もっともらしい分析だが、この見方は間違っている。正しくない方法で正しいことを実行することなど不可能だからだ。 カナダ・ロイヤル銀行のジョン・クレゴーン会長は、街で故障したATMを見ると、出張中でも本社に電話することで知られていた。同社には膨大な数のATMがある。クレゴーンは、細かいことに口出しするマイクロマネジャーだったのだろうか。そうではなく、手本を示すことでリーダーシップを発揮していたと言うべきだろう。ときとして、最良のリーダーシップは、質の高いマネジメントという形で実践さ
優れたマネジャーは無秩序な組織をつくる 連載『これからのマネジャーが大切にすべきこと』 第2回 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ──とミンツバーグは言う。では、そのようなマネジメントを実践するためには... もっと見るどうすればいいのか。それは、生きた一頭の牛のような組織をつくればよいのだ。今回は「組織の話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 生きた牛のような組織 牛肉の部位がマネジメントとなんの関係があるんだ！ そう思った人もいるかもしれないが、ちゃんと関係がある。 左は、ある大手ソフトウェア企業が数年前に広告で用いたイラストだ。ここに描かれているものは一頭の牛とは呼べない。これは、言ってみれば牛の「組織図」だ。牛を構成する部位の寄せ集めでしかない。牛が元気に生きていれば、それ
初対面の人とすぐ打ち解ける「スモールトーク」の技術 文化圏が異なる相手にも使える | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：国際的なカンファレンスなどに参加した際、異なる文化圏の参加者とスモールトークをすることに不安を感じたことはないだろうか。スモールトークはグローバルなビジネス環境で不可欠なものであり、深い関係を構築する... もっと見るきっかけとなる普遍的なツールである。本稿では、スモールトークをうまく使うためのマインドセットと実践法を紹介する。 閉じる どのような相手ともスモールトークを成立させるツール あなたは初めて、国際的なカンファレンスに出席しているとしよう。入り口で受付を済ませ、律儀にシャツに名札をつけ、夜のネットワーキングイベントが開かれる会場に足を踏み入れた。世界各地の同業者と出会う準備は万端だ。それなのにあなたは、飲み物の入れられたパンチボウルのそばでためらうばかりで動けずにいる。問題は一つ、文化の異なる初対面の人とどう会話を始めればよいのかわからないのだ。 これは大きなジレンマで
アイデアを実現させる「強いつながり」 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第49回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：ここまで「弱いつながり」の効果を解説してきたが、「強いつながり」はどのような働きを持つのだろうか。人と人が強いつながりにあるということは、両者の間に信頼関係が醸成されているということだ。結果、両者は強... もっと見るい信頼がなければ得られない、様々なメリットを享受できる。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる ──第46回の記事：「弱いつながり」が革新を引き起こす（連載第46回） ──前々回の記事：情報の伝播に役立つ「弱いつながりの強さ」（連載第47回） ──前回の記事：イノベーションは辺境からやってくる（連載第48回） 強いつながりが、イノベーションを実践に落とし込む さてここまで、弱いつながりのプラス面を並べて来た。では「強いつながり」の方は、我々に常にマイナスなのだろうか。もちろん、そんなことはない。実際、図
好感度が高くて覚えやすいキャッチフレーズをつくるのは難しい | 『ハーバード・ビジネス・レビュー』／編 | ["2024年6"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
キャッチフレーズはブランドのアイデンティティに不可欠だ。企業はそれをつくり、伝えるために膨大な費用をかけている。しかし、魅力的なキャッチフレーズのつくり方についてのアドバイスといえば、全体論的な曖昧な提案（「創造的であれ」「ブランドの魂をとらえよ」）ばかりだ。 新しい研究では、人々がキャッチフレーズに対して、好感を抱いたり記憶したりする要因となる言語学的特性に着目した。そして、そのどちらをも満たすキャッチフレーズを考案するのが難しい理由を明らかにした。 一つの実験で、研究者らは820のキャッチフレーズを複数の側面から分析した。参加者594人に50のキャッチフレーズを見てもらい、それぞれについてどの程度好感を持てるか、また、馴染みがあるかを尋ねた。また、見たばかりのキャッチフレーズのうちどれを覚えているかを確認するテストも実施した。
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世代の概念を超えたマーケティングが成功の必要条件になる ブランドが取り組むべき6つのこと | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：マーケティングの担当者は、これまで主に20代、30代、40代前半といった世代に関心を向けてマーケティングを行ってきた。しかし近年では高齢者層の消費者力が増しており、これを無視する企業は競争力を失う可能性すら... もっと見るある。また、世代ごとの違いは往々にして曖昧で、同一世代内でも地域による違いのほうがむしろ大きい。こうした時代において、マーケティング担当者はまず、「年齢を感じさせない」ブランドを築き、あらゆる年齢層に共通する価値観を強調しなければならない。 閉じる 世代別のマーケティングは通用しない 政策立案者、雇用主、マーケティング専門家がこれまで主に関心を向けてきた対象は、20代、30代、そして40代前半の人たちだった。たしかに、この年齢層は、人口規模が最も大きく、支出する金額も最も多く、新しいトレンドをつくり出す存在でもあった。要するに、未来の消費のあり方を体現している
組織の暗黙知を形式知化する方法 連載『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』 第6回 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：組織の意思決定は、勘と経験に頼って行われている。つまり、判断や決定の生産方法が暗黙知になっているのだ。しかし、データ分析は形式知の世界の思考ツールである。意思決定プロセスにデータ分析を組み込むためには... もっと見る、暗黙知を形式知化しなければならない。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 意思決定プロセスの3段階モジュール 意思決定プロセスをどのようにモジュール化し、何を形式知化すればよいのでしょうか。 意思決定プロセスの身近な例を考えてみましょう。例えば、賃貸マンションを探している状況を考えます。どのマンションを借りるかを決めることは、まさに意思決定です。では、皆さんは、どうやって決めるのでしょうか。まず、不動産サイトや店舗に行って候補となる物件を
データドリブン思考を身につける 連載『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』 第5回 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：現状の意思決定プロセスは、勘と経験に頼っている。そのような意思決定プロセスには、「精度が低い」「人件費がかかる」「意思決定に時間がかかる」「属人的である」といった課題がある。そこでデータ分析を活かすこ... もっと見るとで、これらの課題を解決できる。しかし、データドリブンな意思決定プロセスを設計することは難しいのである。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる データ分析をするために意思決定プロセスを整える データドリブンな意思決定プロセスの設計 いきなりですが、「データ分析で何を解けばいいんですか？」「何を予測すればいいですか？」、こういった質問を聞くと、分かっていないなあと思ってしまいます。かつての自分もそんなことを自問自答していました。でも、データ分析
コントロールしようとせず「社員の望みをかなえる」マネジメントで変革を | Special Report [PR]｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：「どうすれば社員が動くのか」。経営者が常に持つ悩みに対して人材教育コンサルティング会社アチーブメントでは『相手の望みをかなえること』が答えだと言う。その言葉の真意と実体験に裏打ちされた理論を紹介する 「経営の目的とは、利潤の追求ではなく、縁ある人を幸せにすること」。そんな経営の教科書には書かれていない予想外の答えを提示するのは、人材教育コンサルティング会社、アチーブメントの青木仁志代表取締役会長兼社長である。「社員を幸せにすることが、自発的な行動を誘発し、おのずと利潤をもたらす。ゆえに、人を動かすリーダーは、『相手の望みをかなえること』に全力を注いでいる」と、青木氏は指摘する。 リードマネジメントで内発的動機づけを促す 「どうすれば、社員は動くのか」 これは、企業経営者にとって普遍の課題だ。社員がしっかり働いてくれないと、会社の業績は上がらない。 だが、どんなに社員に働きかけても
![コントロールしようとせず「社員の望みをかなえる」マネジメントで変革を | Special Report [PR]｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/ea006f99fa3e27071588b3d2e7d0c6f4a475ee38/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F1%2Fc%2F-%2Fimg_1ca4f0598a917e5c1c8efe61e2b98d9025300.jpg)
「積極的な休止」が有効な3つの状況 見通しが立たない時、立ち止まれるか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：競争の脅威に直面した時、マネジャーは何かをしなければならないという気持ちに駆られる。何かをすることは、何もしないことよりも積極的な行動であるため、より有効性が高いと感じられるからだ。しかし、そのような... もっと見る場合に戦略的に立ち止まることが理にかなっていることも多い。本稿では、「積極的な休止」が利益を生む可能性がある3つのケースを紹介する。 閉じる 先の見通しが立たない時、戦略的に立ち止まれるか 変化の激しい時代には、躊躇していては成功できないと常識のように考えられている。材料科学の目覚ましい進歩、革新的なビジネスモデルの出現、消費者の行動パターンの変化、AI（人工知能）の普及といった展開を目の当たりにして、多くの企業幹部は不安を感じている。いまただちに後れを取り戻すことができなければ、ライバル企業に先を越されてしまい、向こう20年間市場から締め出されると心配しても不思議
目指すべきは学びではなく居心地の悪さ | 『ハーバード・ビジネス・レビュー』／編 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
難しい技術に取り組んだり、新しいことに挑戦したりすることで「コンフォートゾーンから抜け出す」というアドバイスは、誰もが耳にしたことがあるだろう。 最近の研究の提言は、さらに一歩進んでいる。居心地の悪さを明確な目標にするのだ。そのほうが、学びたいことに焦点を当てるよりも、やる気が出るという。 研究者らは5つの実験のうちの最初の実験で、シカゴにある即興コメディ劇団セカンドシティの訓練生数百人に、少人数の即興練習に参加してもらった。セッション中の目標について、半数のグループには「気まずくて落ち着かない気分になること」だと告げ、残りのグループ（対照群）には、「新しいスキルを身につけるのを感じること」だと伝えた。
![目指すべきは学びではなく居心地の悪さ | 『ハーバード・ビジネス・レビュー』／編 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/fe0d62fe563cc650df9b5a22e09d7c1516a4f904/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2Fa%2F7%2F-%2Fimg_a7c0bfe0e20d74a8d019f7c37ae047b9205527.jpg)
「問題」と「課題」の違いを理解しているか 連載『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』 第2回 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：データ分析をしていると、「データから新たな気付きを得た」「高精度な予測モデルを作った」「施策の効果を厳密に検証した」といったことに達成感を感じるのではないか。しかし、これらはいずれも「役立つ」データ分... もっと見る析とは言えない。第2回では、データ分析がビジネスへの貢献に失敗した5つのケースについて、「問題」と「課題」の観点から考えていく。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 5つのケースから考える「問題」と「課題」の違い 言葉だけではなかなか実感を持ってもらえないと思いますので、データ分析をして「分かる」ことに成功したが「役立つ」ことには失敗したケースを2つ挙げましょう。いずれも架空の話ですが、実際の企業でもこれに類似した失敗談はよくあります。
データ分析をビジネスの成功につなげるためには 連載『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』 第1回 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：いまや、あらゆる組織のあらゆる業務で、日々データ分析が行われている。しかしそのデータ分析のうち、どれだけがビジネスに役立っているだろうか。データ分析を活用してビジネスで成果をあげている企業とうまくいか... もっと見るない企業では、一体何が違うのだろうか。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 問題発見と課題設定を意識する そのデータ分析は役立ったのか まずは、あなたがこれまでにやってきたデータ分析を思い出してみてください。次に、どれだけの時間やお金を使ってきたか振り返ってみてください。そのうえで、それらデータ分析のうち、会社に本当に貢献したのはどれだけあるか自省してみてください。本書『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』では「データ分析」
バーンアウトの原因は、あなたではなく職場にある 心身の衰弱が教えてくれる5つのこと | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：バーンアウトに陥るのは、自分のせいと思い込んでしまう人が少なくない。しかしこれは、職場環境に原因がある。また、バーンアウト体験は個人ごとに異なるため、特定の条件に対応した施策が必要である。本稿では、バ... もっと見るーンアウトが明らかにする、重要だがあまり知られていないメッセージと、その対処法を紹介しよう。 閉じる バーンアウトの要因として同じものは一つもない「問題はあなたではなく、あなたの仕事にあるのです」。コーチングのクライアントやワークショップの参加者からバーンアウト（燃え尽き症候群）を打ち明けられた時、筆者はよくこの一文から会話を始める。多くの場合、クライアントは、バーンアウトの特徴であるエネルギーの低下やモチベーションの低下、仕事のパフォーマンスの低下に苦しんでいるだけではなく、職場関連のストレスやバーンアウトが自分のせいであるかのように思い込み、不要な罪悪感や羞恥心
業績評価の調整会議はむしろバイアスを助長する 公正なプロセスにはほど遠い実態 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業では、従業員の業績評価の偏りを補正するために調整会議が行われている。しかし筆者らの研究とデータ分析から、調整会議により評価の一貫性を図る試みが、逆にバイアスによる歪みを生じさせているという問題が明... もっと見るらかになった。本稿では、調整会議のバイアスを打ち消し、公正な業績評価を行うための方法を紹介する。 閉じる 調整会議は業績評価にバイアスをかける 多くの企業で、業績評価サイクルの最終段階の一部として、評価の偏りを補正するキャリブレーション・ミーティング（調整会議）が行われている。通常、このプロセスでは、まずはじめに上司が直属の部下の評価フォームに記入し、一人ひとりに総合評価を下す。その後、上司は他の上司やシニアリーダーとともに調整会議に出席し、全社的に一貫した評価について議論し、補正を行う。つまり、従業員は最終的に2度、評価されることになる。1回目は上司による評価、2
キャリアの中盤で自問すべき6つのこと 人生の後半は「編集」を意識する | キャリア｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：中年期はキャリアの中間点であり、自己の成果と目標との乖離に直面するが、成長の機会でもある。モダン・エルダー・アカデミー創設者のチップ・コンリーによれば、人生前半は「蓄積」の時期であり、後半は大切なもの... もっと見るを見極めて「編集」する時期だという。本稿では、中年期にキャリアを棚卸しする際に自問すべき6つのことを紹介する。 閉じる 人生の前半は「蓄積」、後半は「編集」をする 中年期は、キャリアの中間点と重なることが多く、自分の成果、目標、現実が一致しない時でもある。期待が満たされないという感情との格闘はよくあることで、若い頃の夢や願望の多くが、これまでそうだったように実現しないかもしれないと認識すると、気が重くなる。 しかし、専門家によれば、この時期は成長の大きな機会でもある。優先順位を見直し、これまでの経験を活かし、将来の目標に沿った道を切り開くチャンスなのだ。 人生の前半
強い企業組織となるためにルーティンをつくり直せ 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第45回 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：ルーティンを変えることは難しい。漸進性、経路依存性が強く、そして時に硬直化するからだ。したがってルーティンは、急激なビジネス環境の変化が起きると、むしろ足かせにもなりえる。しかし、進化する現場・組織を... もっと見るつくる上で、ルーティンは欠かせない。これを理解することは、変化・進化が求められるこれからの企業組織において、極めて欠かせないのである。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる ──第42回の記事：組織の変化を説明する進化理論（連載第42回） ──前々回の記事：組織の成長は「進化するルーティン」で決まる（連載第43回） ──前回の記事：硬直化するルーティンの危険性（連載第44回） 変化対応で怖いのは、リソースではなくルーティン 繰り返しだが、ルーティンは組織進化の源泉であるとともに、漸進性、経路依存性が強く
制約があると創造性やイノベーションが促進される マネジャーは何を制限すればよいのか | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
創造性やイノベーションの阻害要因を検討するとき、マネジャーの多くはコンプライアンスなどの規制やリソース不足を指摘する。しかし、筆者らの研究によると、そうした制約の存在はビジネスの足を引っ張るどころかむしろ、プラスの影響をもたらすという。ただし、過度の制約は禁物だ。本稿では、マネジャーが適度な制約を設ける方法を示す。 最近の調査によると、イノベーションの最大の阻害要因だとマネジャーたちが考えているのは、コンプライアンス（法令遵守）関連の制約やリソースの不足である。この一般的な通念の通りなら、いっさいの制約を取り除くことが望ましいことになる。規則や制限をなくせば、創造性とイノベーション思考が花開く、というわけだ。 しかし、私たちの研究によれば、この常識は間違っているようだ。イノベーションは制約があるほうがうまくいく可能性がある。
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僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/5ddb443667b5a4d9881b6ea6a3e3477fdefdc2ba/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F0%2Fe%2F-%2Fimg_0e26dc60db8ae089b4b390486dc94b2c3572543.png)
