第3回 気まずい雰囲気を醸し出す間違いだらけのヒアリング
顧客の要望を聞き、問題点を発見し、その解決策を提示する提案営業では、営業担当者のヒアリングの能力が成否を大きく左右する。しかし、その能力が不足している営業担当者が少なくない。今回は、ヒアリングをする際の注意点を紹介する。 システムの営業では、契約にこぎ着けるまでに時間と労力を費やさなければなりません。その一方で、ソリューションプロバイダの営業担当者はたくさんのお客様にアプローチするように求められています。時間とエネルギーが限られている中で、できるだけ受注の確率を高くする必要があります。 では、どうしたら成果に結び付く確率は高くなるのでしょうか。私が悩んだ末に達した結論は次のようなものです。「提案する内容は、お客様の事業を反映したものでなければならない。それから、お客様にも参加してもらい、力を合わせて課題や問題を抽出して解決策を考えていこう」。 提案書は営業担当者が書かなければなりませんが、
“文書が上手いと言わせる”5つのテクニック(前編)
前回は，坂本に“仕事に役立つ7つの科目”について説明しました。坂本は，はじめての部下である藤井と揉めていました。その理由は，藤井の文書力に関することでした。 坂本は，藤井の書いた文書は「分かりにくく，バランスが悪い」と指摘しましたが，藤井はそれを受け入れず，坂本に反感を持ちました。藤井も坂本も負けん気が強いので，次第に2人の雰囲気は悪くなっていきました。 そこで，私は坂本を呼んで話を聞き，彼に 「部下にはもっと具体的に課題を指摘し，納得してもらえるように論理的に説明しなくてはならない」 「上司と部下は仕事が上手くいくようなルールを共有化しなくてはらない」 「上司は“仕事に役立つ科目”を体系化し，それを部下に責任を持って伝えなければならない」 という話をし，坂本に上司の役割，責任についてアドバイスしたのです。 さて，今回は，藤井の文書をどう添削していけばよいかを坂本に教えた際のエピソードを紹
第2回 中堅・中小企業の経営者はなぜ「IT嫌い」になるのか
多くの中堅・中小企業は、ソリューションプロバイダに不信を抱いている。システムの提案内容だけでなく経営者に不安を抱かせないようにする姿勢こそ、受注獲得の決め手になる。そのためにも、まずは相手の身の丈に合った最小限のIT化を提案すべきだろう。 筆者は経営とITのコンサルタントとして中堅・中小の特に製造業の経営者と話をする機会が多い。このとき、どの経営者も一口で言えばIT化に懐疑的である。「君、ITでは儲からんよ！」が口癖と言っても過言ではない。日頃、よく聞く話をまとめると図1のようになる。ほとんどは中堅・中小ユーザーとソリューションプロバイダのコミュニケーション不足に原因があるようだ。まずは実際の事例から、1つずつひも解いてみよう。 「システムでどうなるのかを聞いているのに…」 愛知県のG社（金属加工業）を訪問したとき、こんなケースに遭遇した。G社には、あるパッケージベンダーが生産管理システム
第2回 初対面で信頼を勝ち取る事前調査のツボを公開
顧客のところには数多くのIT企業が出入りし、顧客はわずか小1時間の面談で営業マンの力量を判断する。最初の面談で失敗すると、取り返しはつかない。提案営業では最初が肝心。今回は、初対面で信頼を得るための事前調査の勘所を公開する。 契約にこぎ着けられるかどうかの差はどこにあるのでしょうか。私の経験を振り返ると、どれだけお客様と共感できたかどうかによるように思います。いろいろなコンペに参加し、涙をのんだ時もありますが、お客様と共感し、相手の立場で一生懸命考えて提案した時は、大抵の場合、受注に成功しています。 お客様と共感するには、コミュニケーションを図ることが大切ですが、初めて訪問した企業では担当者との会話のリズムをつかむことにも苦労します。当たり前のことですが、会話のリズムは営業担当者がつくるものです。少しでも話が弾むように、私は会話のきっかけをつくるための事前準備を怠りません。 取引実績がない
第16回 六つのナレッジをマネージせよ
ナレッジ・マネジメントは，ただ単に情報やデータを共有すれば成功する，というものではない。ひと口にナレッジといってもさまざまな種類があり，業務や業種ごとに蓄積・活用すべきナレッジは異なっている。ここでは重要な六つのナレッジについて，例を挙げながらナレッジの特徴を明らかにし，それぞれの扱い方を解説する。 野間 彰 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なりますが、この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 ナレッジ・マネジメント・システムを導入している企業には，二つのタイプがある。一つは，単に最新のナレッジ・マネジメント・システムを導入しているだけの企業（ナレッジ・マネジメント・システム導入企業）。もう一つは，ナレッジを人，物，金，情報に次ぐ第5の経営資源として的確にマネージ（manage）している企業（
第1回 成績不振の営業マンに共通する致命的な欠点
提案営業の重要性が年々高くなっている。数多くのシステムの受注に 成功している辣腕営業マンの実体験をもとに、提案書の書き方、 プレゼンテーションの進め方など提案営業で成功するためのコツを学ぶ。第1回の今回は、成績不振の営業マンに共通する致命的な弱点を指摘する。 営業活動中、顧客と自分の利益が必ずしも一致しないと思ったことはありませんか。提案が顧客に高く評価された結果、受注できればいいのですが、すべてがそうではありません。顧客の前では「役に立つ情報を提供し、喜んでいただけるような提案をしたい」という思いがあっても、社内に戻ると「受注件数を増やしたい」という気持ちが先走り、顧客のことは二の次になってしまうことがあると思います。 しかし、営業担当者の気持ちが顧客の利益と自分の利益の間を揺れ動いている限り、提案営業で成果は上げられません。いつでも顧客の立場で判断するという決意を固めなければ受注できな
質問するからいけない～質問せずに質問攻めにするには？
■商談や開発の打ち合わせで重要になるのがヒアリング。上手なヒアリングのためには、質問力を高めなければいけません。質問力を高めるための具体的な方法論として、今回は相手が心地良く思う質問のやり方を紹介します。 ヒアリングとは「質問攻め」とも言える。 前回のお話のように医師の問診であれば、聞かれる側に目的があるので、少々ぞんざいな聞き方で質問攻めにされても問題はない。警察の尋問も基本的には同じだ。 しかし、商談などのヒアリングでは、聞き手はあくまで協力してもらう立場だ。質問攻めにして、こちらの聞きたいことを何でもしゃべってくれるとは限らない。 相手から情報を引き出すときに、必要なのは、聞かれる立場として心地良いかどうかと、答えることで報酬があるかどうかだ。 質問攻めにしながら、心地良いとは、質問攻めと思わせないことだ。すべての質問が、「～ですか？」という質問句だと、尋問のようで心地良くない。聞き
ライター矢沢の著作日記[4] 私の企画書をお見せします
「本を書いてみたい」と思ったなら、まず企画書を書いてください。自分でも読んでみたくなるような企画書ができたら、「ぜひこの出版社にお願いしたい」というところに送ってみましょう。コネがなくても「編集部企画担当者様」という宛名で郵送すれば、きっと適任者に見てもらえます。でも、どんな風に企画書を書けばよいかわからないですよね。そこで、今回は、私が2年前に書いた「標準C#入門（ソフトバンククリエイティブ刊）」の企画書を例にして、書き方のポイントを説明しましょう。少しでも参考になれば幸いです。 －－－－－ 企画書ここから －－－－－ ★★★★★ コンピュータ書籍企画書（案）★★★★★ 2005年5月14日 矢沢久雄 企画書のタイトルは、いつも「コンピュータ書籍企画書（案）」としています。様々なジャンルの書籍を発刊している出版社さんに、この本がコンピュータ書籍のジャンルに属することを伝えるためです。「コ
Webサイトに300回アクセスしているか---近鉄エクスプレス 牛尾 榮治氏
システム開発の目的やシステムの実現手段を、我々の業務要件に沿って明文化できる能力を備えたITベンダーは魅力的だ。そういう力のあるソリューションプロバイダは、ユーザー企業の経営状況やビジネス目標、課題などの情報収集に熱心なもの。彼らの営業スタイルは、自社の都合で製品やサービスをユーザー企業に売り込もうというのとは違う。 当社は昨年5月、全世界で利用する基幹系システムを使い、貨物追跡データや当社倉庫で預かっている品物の入出庫データなどを、顧客に対してリアルタイムで提供できるようにした。この世界共通システムの構築を担当したのがインドの大手SIerだ。 このインドの大手ベンダーの営業担当者は本当に熱心だった。コンペの段階の話だが、同社の担当者は当社のWebサイトに300回以上アクセスしていたことがシステムログから分かった。「案件の獲得に必死なんだ」と感心した。 現在の日本のITベンダーはどうか。「
第1回 企業には成長の壁がある
■今回から週１回の連載で、中小ソフトハウスの経営者の方を対象に、伸びるソフト会社が共通して持っている条件についてお話させていただきます。 「長島さん、どうしてもこれ以上、売り上げが伸びないんです」 経営相談を受けていると、なぜか共通して停滞する“いわゆる”壁があります。 【年商3億円 ⇒ 年商7億円 ⇒ 年商10億円 ⇒ 年商30億円】 実は、この年商規模の前後で、なぜか成長が鈍化したり、売り上げが戻ってしまったりと不思議な現象が起きています。特に年商3億円の壁は、ソフトハウスが最初にぶち当たる大きな壁となります。 経営者は、年商3億円の分岐点を知らずに、さらに上を目指して努力を重ねます。年商3億円企業が次に目指すのは年商10億円です。ところが、そんな目標を立てたのにもかかわらず、3億円前後でうろうろします。さらに、社内外においていろんな問題が発生してきます。例えば、こんな感じです。 －赤
優秀なコンサルは解決策や具体的な戦略は提案しない：けんじろう と コラボろう！：オルタナティブ・ブログ
ある有名な大手戦略系コンサルタント（ＩＢＣＳではありません）のプリンシパルと飲んだ。 大手の製造業では有名な方なのだが、一つ驚かされたのが「優秀なコンサルは解決策や具体的な戦略は提案しない」という言葉だ。もちろん、依頼内容の分野にもよるのが、基本は「何も提案しない」のだそうだ。 彼に出会う前（１０年ほど前）の私のコンサルに対する一般的なイメージは、失礼ながら、 ・分厚い分析資料を持ってくるが、中身は巷にある情報の寄せ集めで価値がない ・実現性の低い施策を提案 ・そのコンサルタントにとって利益になる製品（例えばＩＴ）や取引先（例えばＳＩ会社）に誘導 ・プレゼンテーションが上手であるが、はったりが多い ・一般的に良いといわれている戦略や考えを否定して、新しい視点での考えを提供する気づきを与えてくれるというパターンが多いが、絵に描いた餅であることが多い だったが彼と出会ってからコンサルタントの認
企業のWebマスターのための「せめてこれだけは使っておこう」 : DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 Webマスターの悩み会社からは「いまの時代、Webが重要だ」と言われ、Webマスターに任命されてはみたものの、まわりの人間や上司はぜんぜんWebについてのリテラシーは高くなく、かくいう自分も人のことは言えず、SEOやブログって言葉くらいは知ってるものの、流行のWeb2.0もなんだかよくわからないし、一体、これから何をどうしていけばいいんだろう？ きっと、そんな悩みを多く抱えるWebマスターの方って結構多いんじゃないかと思う今日この頃。 とりあえず、自社のWebサイトをどうにかしようと、業者に頼んでみたものの、彼らが使う言葉はいまいち理解しきれなくて、それこそユーザビリティだとかアクセシビリティだとか、グローバルナビゲーションだとか適切なマークアップだとか、ターゲットブラウザ
第2回 損害賠償責任の範囲を限定する
システム開発の契約では，損害を負担する範囲についての適切な取り決めが必要になる。それがないと，開発遅れやバグなどで問題が発生したときに，巨額の賠償金を支払うことになりかねない。今回は，契約に記載すべき責任制限条項と損害賠償にかかわる法律について解説する。 1984年11月，日本電信電話公社（現NTT）の世田谷電話局管内で地下ケーブルに火災が発生し，電話回線が最長10日間不通になった。原因は，下請け企業の作業員の不注意だった。 この事故で電話による出前の注文などが止まった地元商店の店主90人は，「営業上の損害を受けた」として電電公社を提訴。総額4700万円の損害賠償を要求した。 電電公社は裁判で，「公衆電気通信法109条が電話使用料金を基準に損害賠償額の上限を定めており，それとは別に原告が営業上の損害などの賠償を請求することはできない」と主張。裁判所は，(1)電気通信サービスの不提供から生じ
「良いダメ出し」で部下は10倍知恵を絞る
必要な条件を網羅したチェックポイント 部下に企画を出すよう命じるときには、「何を求められているか」という企画の方向性を明示しないと、後の企画会議が空中分解するようになってしまい、部下たちの間で、「どうせ企画を出せといってもハズレなんでしょ」という空気がまん延してしまう。これを避けるために企画マネジメントが必要で、具体的には（1）背景・経緯、（2）現状の課題、（3）課題改善の可能性、（4）目標、（5）目標達成のためのアクションプラン、（6）経済性、（7）他に与える影響という7つの項目を順番にチェックしていくことが大切だ。参照記事 こうした7つのチェックポイントを提案する、眼鏡レンズメーカーのニコン・エシロールの元CEOの長谷川和廣氏は、現在経営コンサルタントとして活動している。 「どうしてボツなのか」を説明できかどうか 長谷川氏によれば、人材が豊富な大企業でもこのようなチェックポイントで精査
5分で人を育てる技術 (19)「損して得とる」の提案術
提案を成功させるためには，まず顧客担当者のメリットが何かを訴求すること，そして，顧客担当者の面倒を軽減させることが必要だという理解でいいですか？ そう。繰り返しになる部分もあるけど重要だから何回も言うよ。キーワードは「面倒くさい」。それも二つ。一つは顧客担当者が「面倒くさい」と思わないオリジナルのセールスポイントを決めて，提案の柱にすること。二つ目は，顧客担当者の作業の「面倒臭さ」を軽減してあげること。これで，顧客担当者は非常に喜ぶよ。喜んで，セールスを仲間だと思ってしまうことも多いんだ。 「面倒くさいに勝機がある」・・・岡田の言ったこの一言を私は非常に気に入っています。そもそも“面倒くさい"というのは，人の行動制御に大きな影響を与える因子です。 例えば，「歩くのが面倒だからタクシーに乗る」，「食事を作るのが面倒だから惣菜を買う」，「自分で旅行行程を考えるのが面倒だから，パックツアーを選ぶ
WhyではなくWhatから始める～リコーの業務改革、その勘所
WhyではなくWhatから始める～リコーの業務改革、その勘所 遠藤紘一 リコー 取締役専務執行役員 日高信彦氏 ガートナー ジャパン 代表取締役社長 リコーは1990年代前半の危機を乗り切り、その後、快進撃に転じたが、同社の原動力となったのは業務改革とIT（情報技術）だった。IT利用に基づく業務改革を推進する組織「IT/S委員会」を94年から設置している。IT/S委員会にかかわり、その後も、業務改革を手掛けてきた遠藤紘一専務執行役員に、業務改革のポイントを尋ねた。遠藤氏は「企業の現場では、いきなりなぜ（Why）を議論するケースが多い。これは患者の症状を分析しないまま治療を始めるようなもの。なに（What）を追求し、細部にある問題を突き詰めよ」と語る。さらにリコーは，過去の経験から得たノウハウを同じ立場のユーザー企業に提供していく。ERPパッケージ（統合業務パッケージ）を導入する前に必要なB
第1回 営業活動に不可欠な“受注戦略”提案スキル向上だけでは不十分
まずは、チェックしてみてください。 いかがですか。これらの項目のうち、一つでもできていないことがあるなら、ここから先を読み進めることで、何らかの得るものがあるはずです。 ◆読み応え度チェックリストチェック1：自社にとって勝てそうな案件か否かを、商談の早い時期に判断する客観的な基準が何かを知っている。 チェック2：どんなに激しい競合状態におかれても「特別値引き」以外の戦略で対応できる。 チェック3：意思決定者だと思っていたシステム担当役員に提案したが、「申し訳ないけど今回は、営業部長と古くから関係の深い他社に決まりました。提案に差はなかったけど、今回だけはあきらめてください」などと、最後になって言われた経験はこれまで一度もない。 チェック4：半年間、自分では重要であると思っていた案件に、単価の高いSEと一緒にヒアリングと提案を繰り返し、なんとか顧客内で稟議までたどり着いたが、「検討したのです
5分で人を育てる技術 (18)どんな提案を顧客は喜ぶ？キーワードは2つの”面倒くさい”
前回と前々回の2回にわたって，客先での具体的な説得的会話とその考え方を説明しました。やや荒っぽいところはあるでしょうが，説得的会話のポイントを駆け足で説明しました。重要なのは，場当たり的に会話するのではなく，まず目的を設定し，その上でこの目的を実現するための手段として会話をとらえることです。 相手を説得したいならそのような会話，セールスしたいなら相手が欲しいと思うような会話，という具合に考えることがヒューマンマネジメントの第一歩になります。 「そんなことはあたりまえ」と一笑に付す人も多いのですが，そういう人に限って会話下手な人が多いのも事実です。素直に「会話を考える」ことを愚直に行っていくと次第に会話能力は向上していくものです。私は，部下たち・・・岡田と坂本を見ながら，このことを強く実感しました。さて，振り返りはこの辺にして次の話に移ります。 どんな提案なら顧客は喜ぶのか 客先の販社との打
方法論やシステムに込められた「魂」が失われる
IT業界で，特定の分野に秀でた方々は，しばしば「魂を入れる」とか「魂を込める」という表現を使う。なにかしら深い洞察により得た工夫を，開発方法論や業務モデル，情報システムなどに織り込み，それらの利用者にきちんと作用することを指して「魂を入れる」と表現している。 このような話をしてくれる方々への取材は，いつも楽しい。どんな状況でどんな失敗を経験し，何を学んだのか。それを改善するために，どんな工夫を凝らして開発方法論やシステム設計に「魂」を込めたのか。現場から生まれた数々の知見を，実に生き生きと，熱っぽく語ってくれるからだ。 しかし，せっかく込めた「魂」が失われてしまうことがあるという。ここでは開発方法論に込められた魂＝工夫が失われた例を紹介したい。 ある大手ITベンダーの品質管理担当者が，こぼしていた。「過去に繰り返された多くの失敗を糧にして，いろいろな工夫を凝らし，開発方法論を改善してきた。
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「きれいは副産物」という掃除の真骨頂 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社