怒ると叱る - essence-s
しか・る 0 2 【▼叱る/▼呵る】 （動ラ五［四］） (1)（目下の者に対して）相手のよくない言動をとがめて、強い態度で責める。 「子供のいたずらを―・る」 (2)怒る。 「猪のししといふものの、腹立ち―・りたるはいと恐ろしきものなり/宇治拾遺 10」 (3)陰で悪口を言う。 「あのやうなしわい人はあるまいと申して、皆―・りまする/狂言・素襖落（虎寛本）」 ［可能］ しかれる おこ・る 2 【怒る】 （動ラ五［四］） (1)腹を立てる。立腹する。いかる。 「真っ赤になって―・る」 (2)しかる。 「先生に―・られる」 ［可能］ おこれる 怒る＝感情、叱る＝教育、これらは関係ない直行する概念だ。 つまり叱るときには必ずしも怒りの感情は必要ない。 ましてや、叱るためにいやみを言ったり相手の尊厳を傷つけるような、ことは絶対にやってはいけない。 このときには信頼関係は確実に壊れモチベーションは破
アドバイスができる関係 - essence-s
ある部下が、あることをきっかけに報告しても良いところは無視されて批判ばかりされて自分が落ち込むのが怖いという主旨のことを漏らしていた。 批判や改善の指摘は、関係性がなりたっているときにしか効果的には届かない。 それがどんなにやさしく言っていたとしてもだめで普段からいかに関係性ができているかにかかっている。 彼は、一方的な指摘からよっぽどいやな思いをした経験があるのだろう。 この状態は、抑圧か反発のどちらかがうまれ、しまいに病気になってしまう。 これも出来ていると思い込んでる人が多いのでもう一度チェックしてみよう。 実は、私自身もいつもその矛盾と戦ってきた。 結果として自分の対処方法は相手との関係性を自分の中で割り切って、あくまでも自分に有用な情報として扱うようすることでなんとかやっと精神を保っている状態だ。 プラスのストロークが普段からあって、その中に１割ぐらいの批判がある状態を維持したと
会話のキャッチボールができているかどうかを判別する方法 - essence-s
自分はできていると思い込んでいる人は意外に多い。 よかれと思っているだけにたちが悪かったりする。 偉い人ほどその問題を指摘される機会がないので悪化するケースが非常に多い。 そうなる前に、自分でチェックしてみよう。 自分が会話のキャッチボールができているかどうかを判別する方法を考えてみた。 相手が何度も同じことを言っていないか。 相手は言ったことを受け取ってもらっていないと思っているときに、何度も同じことを言う傾向がある。 そのときに、それと関係ないことや、そのことを拡張した自分の考えを言っていたら、たとえ気持ちは受け取っていて、肯定していてもそれは相手には伝わっていない。 相手が何度も同じことを言っているというのに気づいたら「それはわかった。」あるいは「それは違うと思う、なぜなら、」と一旦受け取って、「それに関係する〜についてこう思うんだが」とか「その話とはちょっと違う話だが」と話の流れを
ビジョンがビジョンとして機能する条件 つづき - essence-s
今まで、聞いてきたいろんな人のビジョンのなかで心に響いて突き動かされたものは共通の質があった。 ビジョンがビジョンとしてより効果的に機能する条件は、 それを語る人の背景から発する、一種の使命感からの必然性をもっている。 意思と覚悟を伴っている。 希望やわくわくに満ちている。 感謝がわきでている。 貢献的である。
QCDより重要なもの - essence-s
QCD(品質、費用、納期)は指針の一つでしかない。 例えQCDが完璧であっても、結果として大失敗であるきともありえるし、その逆もありあえる。実際にそれらの実例もある。 誰にとって何が成功なのか、あるいは、社会を含んだ全体最適の視点からはなにをもって成功とすべきなのかもう一度、考え直す必要がある。 そもそもITシステムは、業務プロセスを支援するためにある。 業務プロセスは経営ビジョンを推し進めるための戦略をすすめるためにある。 その戦略が成功しなかったらITシステムの価値はない。 QCDしかクリアできないSIerは淘汰されて行くか、システム開発の契約モデルは変わっていかざるおえないだろう。 戦略からくるビジネスレベルのフィードバックが適切にイメージできて、なるべく細かい単位で反映、検証できることが重要なはずだ。
ビジョンがビジョンとして機能する条件 - essence-s
それは具体的な行動に移せる、あるいは行動を計画できる戦略に落ちているかどうかということと、利他的な側面を含んでいること、実務者のリアル問題意識を聞く耳があり、そのれがビジョンに反映されてているかどうかだと思う。 あとは、独自性、主語、意思があればなお効果的だ。 単なる数値目標もビジョンとして機能しない。数値目標はビジョンを達成するための戦略に対して設定する目印としてつかうときに効力を発揮する。 ビジョンと関連づけられていない、あるいは関連が見える状態になっていない戦略には力はない。 ビジョンが業務プロセスの視点で戦略化したアクティビティーに落ちていれば、そのために個人がなにができるか、どう貢献できるかを目標として設定可能になるはずだ。
話す時間の比率 - essence-s
上司と部下の間の会話で、それぞれが話す時間比率からだいたいの関係性がみえてくる。 時間配分の支配権は上司側にある。 １と５は赤信号。 上司:部下=90:10 独裁型 ほとんど部下に話す機会を与えない。 たとえ上司が質問しても上司側が全部の可能性を話してしまう。 創造性と考える力と責任感をスポイルしてしまう 部下が話し始めても割り込んで止めてしまう。 部下は話してはいけないものだと学習してしまう。 上司:部下=70:30 通常のリーダー型 上司側が発想し考え方を伝えながら会話がすすんでいるパターン 上司から部下に適切に質問し回答を引き出しているが発想までは引き出せていない。 上司:部下=50:50 ファシリテーティブリーダー型 上司も部下の同じくらい発想し、お互いの意見を戦わせている状態 上司は場を適切にファシリテートし意見を引き出している。 上司:部下=30:70 コーチ型（うまくいってい
それぞれに理由がある - essence-s
行動にはその理由がある。 いくら不可解にみえても、必ず理由がある。 行動には、「行動しない」という行動も含まれる。 おとなしくなって自分をいきいきと表現できなくなってる場合の反応は、交流分析でいうところの、RCかACの反応を起こしていると考えられる。 抑圧あるいは反発の反応である。 言いたくても、いえないことがたまっているのである。 このときに、問いただしたり、〜であるべきとかの正しいことを言っても逆効果で、ただひたすら相手をちゃんと聞くという実績とねぎらいのストローク与えることを積みながら、聞き出すほかはない。 組織の論理で我慢してこざるを得なかった人たちには、自分主導で提案するということ自体が異次元のことなのだ。
ハードルを下げるということ - essence-s
ハードルを下げるということが何を意味するかと言うと、それは、こうでなければならないとい基準を極限まで下げることを言う。 あることをこだわって追求していればしているほど、他人に対しての許容が少なくなってくる傾向がある。 極限までハードルを下げながら、自分のクオリティを上げるこだわりを強くするには、一つ越えなければならない壁があるように思う。 そして、ハードルを下げることが実は、発想の柔軟さと幅をうみだし質を高めることに直接的につながっているようなきがする。
宣言としての事実と事実としての宣言 - essence-s
最近よく言われるのは、達成していないことをすでに達成しているかのように、振る舞い感謝すると本当にそうなるという主旨のこと。 意図的にやらなくても、なりたい状態を宣言的にあたかも今たっせいしてるように言っている人っていうのはよくいたようなきがする。 それが意図的でなく自然に言える人と達成のノウハウとして意図をもたないと言えない人の違いはなんだろう。 それは、意識が未来を向いているか、現在（事実）を見ているか、の違いのように思う。 意識が未来にむいているとつい間違って宣言的にあたかも達成している見たいな言動をしてしまうのである。
感覚をとぎすますためにやっていること - essence-s
意識のなかでの論理的演繹的思考には限界がある。 意識は脳の機能の一つでしかなく、無意識領域はとんでもない処理能力をもっている。それをひきだすには意識を使わない感覚にたいするフィードバックを行い続けることだと思っている。 たとえば、日常やっていることの一つは、料理の味付けは分量を数値で測らずにだいたいの感じでやる。 塩は手でつまみ体の感覚にインプットし食べることでその結果をフィードバックする。 同じように、キーボードやギターのアドリブは譜面をみてコードやキーを確認せずにいきなり弾き始める。 指先が鍵盤に触れる感覚をインプットし音を耳からインプットする。 そのときにそれぞれの音がどの音程なのかを意識しない。 これを繰り返すことで塩以外の様々なファクターと結果としての味や食感とのあいだに神経経路が形成される。 その結果、完成形の味を想像するだけで必要な調味料の量を意識せずに目分量で決められるよう
属人性排除に絡む誤解 - essence-s
理論化や制度化に関してよく言われるのは、属人性を排除してできるようにという点。 このときに「属人性を排除」という点がすごく誤解をまねいているような気がする。 存在する属人性をわざわざ無くそうとしているのではく、「属人性がなくても」ある程度のクオリティーを維持できるという方の意味のはず。 属人的な経験やトレーニングや技的な部分ははずせないはず。 この点が重要であるというという点をわすれないように、制度化や形式化を進めるほうがいいと思う。 また、スキルがある人は制度でできるところは制度でやることで、より高度なあるいは、おなじリソースでいままで目が届かなかったところに目が行くようになるという効率化の目的があるということだ。 特定のことの属人性を排除可能なことについて形式化することで、属人的なスキルをより有意義に活かし伸ばすということが重要だということだと思う。
褒めることと叱ることの比率 - essence-s
普段から褒められている人ほど、指導の言葉を受け入れ行動を変えることがしやすくなる。 なぜなら頭（理性脳）では理解していてもストロークなしでは心（本能脳）はそのことが自分をディスカウントしているとかってに判断してしまうからだ。 褒めることがなくても、日常的にアイコンタクトをしっかりとってなんらかのストロークを与え続けることが重要だ。 量を単純比較できないがストロークと指導の比率は、経験則で１０対１、最低でも２対１は必要だと思う。 理性だけで、理解させようとすると感情と理性の解離が拡大し、あるところで均衡がこわれ爆発する。
理性で理解できてしまうことの危険性 - essence-s
心理に関する理論を知っているほど、頭だけで行動を改善できてしまう。 このことは逆説的に心をおいて行ってしまう危険性をはらんでいる。 TAでいうところのCが暴走をはじめることになる。 Cが足りないストロークを得ようとして注目を得るために失敗をはじめる。Cはプラスもマイナスも関係なくストロークを欲するからだ。 理性で自分の行動を変えて、なにか望ましい達成をしたときに外からストロークが得られない時には、自分で自分をしっかりと労う必要がある。 それを怠るるとみごとに解離が促進してしまう。
プレイイングマネージャってなんだろう？ - essence-s
ふとした疑問。 これって本当に両立できるんだろうか。 今まで見た例は両方に責任があって、うまくいっている例を見たことがない。 コーディングのタスクを持ちつつ、マネジメントやってデスマになっていたりの例しかしらない。 成功している例があるとすれば、いったいどのレベルで、「プレイ」して「マネージ」するんだろう、責任配分は？？？ 前職では今まではマネージする人は、実務のタスクを持ってはならないというのをさんざん言われていた。 逆に設計や実装などの実務に責任がある人は管理は任せてはならないとも言われていた。 責任比重として、マネージャとしての責務があって実務はサポートやアドバイスとしてだったらそれは、マネージャとしてあたりまえの行為であって「プレイイングマネージャ」とは言わないようなきがする。 なぞだ。
ねぎらうことと、褒めることは直行する - essence-s
「仕事ごころ」にスイッチを!―リーダーが忘れてはならない人間心理の3大原則&実践術 作者: 小阪裕司出版社/メーカー: フォレスト出版発売日: 2002/08メディア: 単行本購入: 2人 クリック: 22回この商品を含むブログ (14件) を見る 先週から、ライフコーチのＳさんに個人コーチングを受けている。 これは先週Ｓさんから紹介された本です。 ねぎらいというのは、褒めることがなくても叱るときでさえ可能な直行する概念であるというのには、「確かに！」と思った。 たとえば、犯罪者であってもねぎらうことができるのである。 自供させるときに、カツ丼食うか？といって落としにかかるような、いわゆる刑事物のおとしの山さんみたいなものだ。 ねぎらいには、その人への敬意が含まれている。 ＴＡでいうところのストロークの一つと見ることができる、ねぎらいは存在に対するストロークの強力なものであると考えられるだ
自分にとって当たり前になっていることを説明するのはむずかしい - essence-s
相手との「あたりまえ」の差がどこにあるのかを測るのがとても難しい。 なぜなら、自分にとっての当たり前が相手にとっても当たり前のことのはずだと見てしまうからだ。 相手との当たり前の差が見えたときに自分にとっての当たり前がなんなのかが見えることがある。
ファシリテーションの質 - essence-s
夕べ友人と議論していたらファシリテーションの質が見えてきた。 ファシリテーションはリードとは違う。 決まったことをやらせるよりもメンバーの自主性を引き出して、課題ＶＳメンバーの構図をつくりだすことの方が比重が高い。 身近にいる成功しているファシリテーターの人が共通してもっている質はこんなふうだと思った。 メンバーと同じ目線。 偉そうにしない。 やさしい。 柔軟。
SIの稼働率 - essence-s
派遣ビジネスかSIかと考えてたら、派遣もやってるSIだったら、リソースが食われるのは当たり前だということだ。 SIに徹するにはやはり空きがでてしまうのを覚悟するべきなんだろうか。 OOスクエアインタビューより引用。 http://www.ogis-ri.co.jp/otc/hiroba/others/OORing/interview37.html 私は、SIは宿命的に暇な時間が多いビジネスだと思っているんですよ。SIは可能な仕事量が頭数に限られますし、それぞれ案件も期間が違いますから、 売り物として難しいんですよね。やれなきゃ無理して案件取ったって仕方ありませんし、だからしゃかりきに営業もしない。1人が一ヶ月だけ手が空いているときに、都合よく 1人で一ヶ月の仕事っていうのはありませんから（笑）。派遣ビジネスだとそこで無理に切り売りされちゃうでしょうが、受託開発に徹するとそうはなりません。
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
ソフトウェア開発は成熟していない。 - essence-s
