ハードな案件のやわらかいプロジェクト管理 - クックパッド開発者ブログ
研究開発部 兼 クックパッド料理教室の伊尾木です。 暖かくなったり、寒くなったりと気温差が激しいですが、皆さんお体は大丈夫でしょうか。 ところで、最近クックパッド料理教室で、ビジネスモデル変更に伴うリニューアルプロジェクトを実施しました。 (ビジネスモデル変更に伴う全面リニューアル) 私はPMと開発リーダーを担当したのですが、そこで実施した「やわらかいプロジェクト管理」についてご紹介したいと思います。 炎上しそうな予感がいっぱい！ ビジネスモデル変更に伴うリニューアルって聞いただけで炎上の予感で胸が膨らみますね。 ビジネスモデルの変更だけでも大きな話なのに、システムの全面刷新まで同時に実施したので、プロジェクトとして不確定要素が多く、管理が難しいものになっていました。 20名弱（エンジニアが8名、他には営業チーム、ユーザサポートチームなどがありました）で8ヶ月程度のプロジェクトでした。一般
イケイケなベンチャーの開発チームが、大企業的な開発チームになってしまう5つの兆候 - Qiita
はじめに この記事は CrowdWorks Advent Calendar 2016 18日目の記事です。1 やすにしと申します。世間一般的に言う、ジャーマネ的なことをやらせていただいております。組織というのはナマモノでして、常に変化し、課題の種のようなものを見過ごすと、後々大変なことになることが多くあります。とはいえ、うまくいっても空気のように当たり前となりますし、うまくいかないと批判の的になるというなんとも世知辛い役割ですね。 我々も、5人ほどのエンジニアだった組織が、9ヶ月ほどで30人を超え、大きな変化を迎えました。人数が多くなるということは、課題が変容し複雑になるということ。当然ながらその複雑な課題に対して対処するわけですが、そこで多くの会社は「マネジメント」をしようとします。ただ、そのマネジメントもやり方を間違えると、活力や改善や変革をする芽を奪ってしまい、一気に硬直化し、数人だ
KPI に寄与できない開発課題を、組織全体で取り組むということ - クラウドワークス エンジニアブログ
はじめに クラウドワークスエンジニアの八木です。 先般の記事でも触れられていた通り、クラウドワークスではシステムのフレームワークとして採用している Ruby on Rails を 3 系から 4 系に移行しました。 残念ながら、「こことそことあそこを直して、さあリリース！！！」とはいかず、それなりの時間を投入して行いました。 今回は、Rails のバージョンアップをスムーズに行えないという技術的課題は一旦脇に置いておいて、フレームワークのバージョンアップという「事業の KPI に直接寄与できない開発課題」に対して、クラウドワークスの開発チームがどのように取り組んだか、組織体制の話を書いてみたいと思います。 チーム体制の変遷 まず、クラウドワークスで Rails4 対応するために組んだ組織構成について、時系列に沿って簡単にご紹介します。簡単にご紹介と言いつつ先に要約すると、最初は Rails
それ、開発しないほうがいいですよ | rake enjoy
うちの会社が開発会社なのと会社名からちょいちょいサービス立ち上げの相談を受けます。そこでどういったサービスを立ち上げるのかなど色々お伺いしていくんですが、結構な確率でお断りすることが多いんですね。その際に 「それ、開発しないほうがいいですよ」 と伝えさせてもらってます。うちは開発会社なので、仕事として請けたほうがメリットも大きいんですが、多分結果誰も幸せにならないだろうなーと思って止めさせてもらってます。 割と同じような話を何回もさせてもらっているので、今回は改めてまとめてみたいと思います。 開発はお金がかかる まず、ここの認識を持ってもらいたいのですが、開発をはじめてしまうと非常にコストがかかるんです。今時はサービスを立ち上げる場合、ローンチして終わりではなく、継続して改善し続けないと成長しないどころか立ち上がってもきません。ですのでリーンスタートアップにも書かれているように小さく立ち上
基本設計を分担してはいけない - 設計者の発言
プロジェクトメンバーが無駄に多いのが、日本型SIの特徴のひとつである。「工数を人数で割れば工期が出る」と考えることが間違いであることは、ブルックスの著書「人月の神話」によって今から40年前に指摘されている。それにもかかわらず、相変わらず多くのプロジェクトで必要以上の人数が投入されている。 私がとくに不思議に思うのが、基本設計を何人もの要員で分担するやり方だ。DB設計と機能設計と業務設計の担当を分けるとか、サブシステム毎に担当を分けるといった体制がしばしば敷かれる。詳細設計の段階でというのならまだわかるが、基本設計でそれをやってはいけない。 なぜか。業務システムにはアーキテクチャ（意図された構造）が求められる。そして、そこに含まれる膨大な定義要素は、統一感や一貫性を保ち、かつMECEな形で切り出されなければいけない。複数の要員で分担などすれば、それらの課題が一挙に難しくなる。また、DB構成と
OSS開発の活発さの維持と良いソフトウェア設計の間には緊張関係があるのだろうか? - t-wadaのブログ
YAPC::Asia Tokyo 2015 前夜祭に参加して、柴田さん（ hsbt さん）とモリスさん*1（ tagomoris さん）の講演を聴いた。特に最後のモリスさんの講演を聴いていて、ちょっとした衝撃を受けると共に、気づきや疑問もあったので、久しぶりに blog エントリを書こうという気になった。 なお、このエントリは講演メモや浮かんだ疑問、その後の議論等を記したものであり、すっきりとした結論は無いのでご注意。 モリスさんの講演 講演資料が公開されていた How to create/improve OSS products and its community from SATOSHI TAGOMORI 講演時に取ったメモがこちら 我々にできるOSSとそのコミュニティの育てかた ======================= id:tagomoris TD のモリスさん TD はデー
社名変更のお知らせ
Fringe81株式会社は2021年10月1日より、Unipos株式会社として生まれ変わりました。 コーポレートミッションを「感情報酬を社会基盤に」と新たにし、ピアボーナスをさらに発展させ、感情報酬を社会実装して社会の基盤とすることを最上位の目標として掲げ、邁進して参ります。 5秒で自動的に切り替わります。切り替わらない場合は以下のボタンをクリックしてください。 Unipos株式会社サイトへ
今知ってほしいプロジェクトマネジメントのもう一つの世界観 ~予測型と経験型~ - higosophy
主張 ソフトウェア開発prjがなかなかアジャイルにならないのはなぜかなぁと考えてみた。 昨今、エンジニアにおいては、知識としての共有の機会も増えているし、実際に経験済み、習慣化済みになってきているように思う。要は「しっくり」くることが多いのだと思う。 しかしながら、現実のprjが経験型のアプローチ(アジャイル)を取ることはまだまだ少ない。この要因として、エンジニアと協業する他のメンバー、あるいはprjの利害関係者(組織の上層部を含む)が予測型の進め方を望むからではないか、と感じている。 というわけで、エンジニアと仕事をするエンジニア以外の人に伝えたいと思い、書いてみる。そのためにはおそらく、アジャイル開発、スクラムのプラクティスがどうこう、というよりは、プロジェクトマネジメントの世界観として語る方がよいかというのが本稿。エンジニアとして、抽象的な「しっくり」の言語化にもなればよいと思う。最
開発フローに新しい仕組みを導入するとき気をつけていること - $shibayu36->blog;
最近開発フローに新しい仕組みを導入したりすることも多いのだけど、気をつけていることがいくつかある。 小さく導入する 短く導入する 振り返る 小さく導入する なんか導入する時は出来るだけ小さく導入してる。 理由は いきなりスクラムだとか言い始めてチーム全体のワークフローを変えようとした結果、チームの文化が崩壊する いきなりこれからはこのツールだとか言い始めてツールを導入した結果、誰も得してないのにツールだけ使われ続ける みたいなことがよく起こると思ってるため。既存の文化を壊したら元も子もないので結構気をつけてる。 小さく導入すれば、影響範囲を最小限に留めることができるし、あとから簡単にやめることが出来る。 小さく導入する方法はいくつかあって スクラムの中の一部だけ、チーム全体に適応する -> 導入するものを小さくする チーム内タスクの一部分だけに、仕組みを導入する -> 導入する範囲を小さく
生産性が高いエンジニアを評価するための２つの仕組み - レベルエンター山本大のブログ
仕事ができるプログラマって、できないプログラマに比べて「１０倍」も生産性が高い。とか言う話がありますよね。 僕も体感的に、本当にできるエンジニアは本当に生産性が５倍とか１０倍とか変わることを見てきました。 でも開発の現場では「残業しまくってる」ほうが、なんだか仕事してるように見えてしまう。 そんな中で久々にこの記事を目にしました（漫画なので1分ぐらいで読めます）。 ■「残業しないで帰るSEってやるきないんじゃない？」 http://next.rikunabi.com/tech/docs/ct_s03600.jsp?p=000800 2006年の記事ではありますが、こういう話って普遍的なので古くもありませんね・ 残業しないで定時に帰れるって評価するべきだし、残業をせず家庭を大事にする社風にしたい。 すごく生産性が高いっていうエンジニアを評価したい。 でも残業してるのって分かりやすいから評価さ
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
11の「やめたこと」で実現した1000万ダウンロード突破【スマホ2011冬】 - 日経トレンディネット
NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏。「自分はいつも焼肉屋に行くと食べ過ぎてしまう。自分の食べる量も分からないのに、他人の作業量が分かるわけがないので、作業量の見積もりは不要」とのユーモアあふれる例えに会場は笑いにつつまれるシーンも 12月14日、スマホ関連総合カンファレンス「スマートフォン＆タブレット2011 冬」（ベルサール八重洲）の「ゲーム開発」セッションでは、NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏が登壇した。『ダーツ』や『フォトジグソー』など、直感的に遊べるアプリ「TEIBAN GAME」をいかにクオリティーを維持しながら、短期間で多数開発し、ヒットに結び付けたか。その舞台裏と独自の組織論を披露した。 これまでPCオンラインゲームを手がけてきた馬場氏が、スマホゲームアプリの開発を命じられたのは、東日本大震災直後の今年3月。出され
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Google：マネージャはやはり重要な存在である
開発組織マネジメントのコツ - Speaker Deck
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