指導者として駆け出しの当初は、自分の言っていることを理解してもらうことにかなりのエネルギーを費やしました。ですから、私の素晴らしいコーチング戦略を長ったらしいスピーチで自チームの選手達に説明しました。選手に私の言いたいことを確実に理解させるために、「皆さん、分かりましたか？」と尋ねたものでした。皆がうなずいたので、私は満足でした。しかし、選手のプレーを見て、理解していなかったことが分かりました。 私の言ったことを聞いていないようでした。ですから、もっと大きな声で、より攻撃的に、そして対峙するような感じで話すようになりました。残念ながら、効果はありませんでした。私は自分の指導者にこう言いました --「才能がなくて耳の遠い選手が集まっても、大きな成果は上げられません」。するとこの指導者は、何もかも私の責任だと言いました。コミュニケーション調査の結果を見せてくれたのですが、この調査によって次のこ

一流の研究者の「先生」がいつも懐かしく語る、先生のさらに上のボスの話があります。戦後間もない時代に、学位を取ったばかりの先生を見いだしてアメリカに引き抜き、自由に研究をすることを許した、これまた伝説的な研究者です。先生はいいます： 「年度が終わる頃になると、彼は私に『今年お前が使ったコンピュータの利用料だ』とレシートを渡してくれたものです。年に２億円は使っていたでしょうか！」 これはケネディ大統領時代の話ですので、当時としては今以上に大変な金額です。当時世界にいくつも存在しない最新のコンピュータを、先生は独占的に利用でき、そのおかげで輝かしい業績が次から次へと生まれたのでした。 「しかしボスは一言も文句を言わないんですな。予算をとってくるのは自分の仕事。お前たちは研究をしろ、というわけでした。今の私がいるのも、あの人のおかげですな！」 科学者の世界も、お金と、権力と、事務作業と無縁ではいら

プロセスを改善するということ 開発プロジェクトの現場では、大なり小なり必ず問題が存在する。それらの問題は最終的に低品質、予算超過、納期遅延などプロジェクトの失敗につながることもある。この状況を打開しようとさまざまな手を打っている企業は多いが、その打ち手は必ずしも大きな成果を挙げているとはいえない。 よくある要因の1つに、問題が顕在化した際に安易に個人や組織・ツールを原因と特定し、対策を講じようとすることが挙げられる。個人を原因として対策を施した場合、問題は解決したとしても組織には何も蓄積されない。そればかりか、人格否定など別の問題を発生させることもある。また、ツールおよび組織についていえば、そもそもなすべきことを効率的に実行するために組織は編成され、ツールは選定されるべきだ。なすべきことをきちんと分析せずに、組織やツールに対症療法を施しても、成果が出ない場合が多い。 そこで、なすべきこと、

日産自動車は世界戦略車に力を入れている。いち早く海外で生産を立ち上げる鍵を握るのが車体をプレスする金型製作のノウハウ共有だ。2006年に「圧型ナレッジマネジメントシステム」を稼働させた。金型が完成するまでの修正回数が平均5回から2～3回に減る成果が出ている。 団塊世代の大量退職が2010年ごろまで続くといわれている。いわゆる「2007年問題」は、ベテラン技能者のノウハウをいかに継承すべきかを考える発端となった。だが、ものづくりのノウハウは技術者の勘やコツといった暗黙知が大半を占めるため伝承が難しいのが現状だ。 とりわけ伝承の課題になるのが、現場の細かい工夫を記録し共有することだ。たとえ記録があったとしても、一般解として当事者以外が参考にできる対策が明記されていない限り、なかなか生かされにくい。すなわち、過去の不具合対策を検証して次の製品開発の品質向上に役立てるPDCA（計画・実行・検証・見

インテリジェンスは内定者を数十のチームに分け、個人とチームの紹介ビデオを製作させている。ビジネスの喜びと厳しさをいち早く知ってもらうことで、会社への思いを深めてもらう 総合人材サービス会社のインテリジェンスは来春入社予定の学生を4～6人ずつに分けて約60チームを結成し、自己紹介ビデオを製作させた。9月に全国を2ブロックに分けて予選上映会を行い、10月に決勝戦を開催する。予選も決勝も、内定者による投票で優秀作品が決まる。 「i-project」と呼ぶこの研修は、3年前に本格的に始めた。「内定者同士の横のつながりを深め、チームワークや達成感といったビジネスの喜びを知ってもらいたい。また、入社するまでお客様扱いだったのに、入社したとたんに現場でガツンとやられると、彼らの気持ちが壊れかねない。（時間や気持ちに）余裕がある学生のうちに、ビジネスの世界への階段を上る仕組みを提供したかった」と、HITO

「Microsoft本社の重役の『スコアカード』（業績を評価する指標）に，今回初めて『品質』が加わった」－－。マイクロソフトの樋口泰行社長（写真1）は2008年8月26日，横浜市で開幕した「TechEd 2008 Yokohama」の基調講演で，同社が品質改善に力を入れている象徴の一つとして，重役の評価基準に変更があったという逸話を明らかにした。 マイクロソフトは2008年4月に，日本のITエンジニアに対して「日本語の技術資料を増やす」「製品の品質改善要求をMicrosoft本社に要求する」といった「約束」を提示している。その中でも，「品質に対する要求は日本が一番高い」ことから，品質改善に力を注いでいるという。日本法人と本社のコミュニケーションを密にし，品質改善のフィードバックを従来にも増して行うようにしたところ，本社の重役の業績も，製品の品質によって評価されるようになったという。もっとも

システム統合のトラブルや，動かないシステムの事例が後を絶たない。システム開発のどこにどんな問題があるかを明確にし，改善することが急務になっている。事故や失敗から教訓を学び取る「失敗学」の提唱者である畑村洋太郎氏に，日本的なシステム開発の問題点や改善の方針などを聞いた。 失敗学のプロジェクトでは最近，システム開発の失敗に関しても研究されているようですね。 このところ，主に経営トップ層の方々から，システム開発の失敗をテーマに話を聞かせてくださいと言われる機会が増えています。それだけ不安感や危機感があるのだと思います。 システム開発では「流用設計」「付加設計」で失敗するケースが多いようです。例えば，みずほ銀行のシステム統合でのトラブルは，主に付加設計（既存のシステムに，付加的に要求された設計を加える）が原因でした。 そのほか，よく言われていることですが，関係者間でシステムについての概念を共有でき

前回、ダントツの生産性を生み出す超一流のI型と、裸足の美学を追求する一流のII型の違いについて説明しました。I型がリーダーシップを取るチームは学習し、自家発電するチームとなり進化を続け、II型がボスマネジメントをする裸足のチームは延々と体を鍛えることに終始してしまう、と指摘しました。 しかし、実際は、どの企業にも4つのタイプが混在し、どこから手をつけてよいのか頭を悩ませているのが実情です。 さて、今回は、限られた人材の中で最高のパフォーマンスを生み出す人財マネジメントの手法を紹介します。 「自分の会社にはそんな優秀な人財などいない」と思う人もいるかもしれません。しかし、実はそう思い込んでいるだけで、そうした人財がいるのに気付いてなかったり、生かし切れていなかったりして、結局、辞めさせてしまっているのかも知れません。できない理由を並べる前に、まずは自分のマネジメントをしっかりレビューしてくだ

カーナビやタイヤなどのカー用品を販売するオートバックスセブンは、新規事業として力を注ぐ中古車の買い取り事業で、店舗の業務を支援する新システムを導入した。査定の技術や手順をすべてデータ化。買い取り後の運送手配や名義変更などの後処理まで、本社で一括して管理する。車販売事業の拡大が狙いだ。 「当社の販売店舗から新システムの研修申し込みが殺到している。2007年9月から研修の回数を2倍にし、直営店の研修を後回しにしてフランチャイズ店を優先している」―。オートバックスセブンの榧宏介C@RS事業推進部長は嬉しい誤算に、思わず顔をほころばす。新システムの研修は1店舗当たり2人程度の参加予定だったが、ふたを開けてみると、1店舗当たり5～6人と予想を上回った。 同社は2007年7月、中古車買い取りシステム「スゴ買い」の本格導入を開始した。このシステムは、同社の車販売事業を拡大するための次の一手として投入した